▲大潤發中國董事長

消息：在主辦的“2016中國零售商業瑯琊榜年度風尚人物”頒獎典禮上，大潤發中國董事長黃明端略帶哽咽的聲音告訴現場的觀眾，這些年大家只是看到大潤發沒有關過一家店的榮光，但是這里面的艱辛只有我們自己知道，感嘆自己的零售生涯，感恩大潤發團隊合作拼搏的精神，這位殺伐決斷的”狼王“此刻流露出他溫情的一面。

盡管頒獎典禮上黃明端先生發言簡短，作為黃明端先生的鐵粉，他的發言卻令我陷入疑問之中，大潤發為什么就不能關店呢？

難道是因為其母公司高鑫零售是上市公司?可是同為高鑫零售旗下的歐尚在2015年不也關掉了杭州石祥路店。

難道是因為大潤發的戰略發展需要實體店的支撐?可是從財務角度考慮顯然這樣的資金投入是入不敷出的。

難道是因為大潤發有進入大陸不關店的誓言，或對員工兄弟姐妹般感情與責任使然，關店則意味著很多人要重新找工作。

大潤發到底要不要關店，為什么大潤發就不能關店，根據中國連鎖經營協會提供的數據顯示，2015年連鎖百強企業平均新開門店115個，較去年下降16%。而百強企業平均關閉門店62個，較去年上升39%。

據此可以看出實體零售的現狀是：開店放緩，關店加劇。遭遇前所未有的寒冬，盡管大潤發在這樣的寒冬中依然保持著令同行羨慕的業績，不過在研究了大潤發近幾年的數據后，我感覺大潤發不僅要關店，而且是關店越早越好，卸下包袱來一場加速跑。

宏觀看門店增長和同比門店銷售

大潤發這兩年處于爬坡攻堅期，受到中國“L”型經濟發展趨勢影響，2015年開店數量31家，是上市以來最少的一年。

自上市以來伴隨著電子商務的崛起和同業競爭的加劇，大量實體企業的銷售份額在下降。根據高鑫零售的財務報告看，2015年同比門店銷售下降3.6%，同樣創造自上市以來的銷售新低。盡管在今年一季度實現可比門店正增長， 2016年全年情況如何還有待觀察。

根據上述兩個表格我們可以看到，截至到2015年底已有304家具有同比意義的門店，而這些同比門店整體銷售下降了3.6%，這個數據至少透漏出兩點意思：大部分同比門店銷售出現下滑，根據20/80原則，至少有60家同比門店出現了嚴重下滑。

大潤發的經營方式和毛利結構有其自身特色，這樣的經營模式是以營業額為基礎，營業額穩固則預示著毛利額穩固，經營利潤就樂觀，反之門店利潤就會出現危機。

微觀看門店利潤結構

大潤發門店利潤收入項=前臺毛利+后臺毛利+其它業務收入。

前臺毛利在7%左右，會根據所處環境和經營能力略有浮動。

后臺毛利在14%左右，因為供應商指標因素，會根據銷售略有差異。

其它業務收入在2%左右，但是這個數據會根據外租區面積大小會有差異。

綜合測算，一家大潤發門店的稅前毛利率約23%。這個數據在業內是非常漂亮的。

大潤發門店利潤支出項=門店租金+人事成本+基本設施費用+行銷及促銷費用+折舊費用+等等

門店租金是固定比率，約2.5%。

人事成本是各項支出中金額最大的，因為大潤發人員組織結構的固定性，用工數量相差不大，隨著用工荒的出現。一二線城市和三四線城市的員工薪酬并無過大懸差。人事成本的比率由營業額多少決定。所以人事成本在大潤發的門店差別很大，好的在5%以內，差的超過10%。

和人事成本如出一轍，基本設施費用、行銷及促銷費、折舊費用等都是支出項的主要部分，同樣會因銷售額大小而出現差異很大的費用率。

綜上所述，門店盈虧平衡點營業額是核心，費用管控是關鍵。每家店的盈虧平衡點是衡量門店對公司貢獻大小的根本，當銷售下降意味著凈利潤劇減，關聯到前面所述下降嚴重的60家門店尤其容易陷入虧損行列。

哪些門店處在優先關店或調整的行列

1、銷售與盈利指標連續三年均不樂觀而同時沒有好轉跡象的門店，建議做關店或調整。

截止到2013年大潤發門店數量264家，這就意味著264家門店已經有了三年培育期，這三年的銷售和利潤趨勢如何?未來競爭環境和發展趨勢如何?已經不難做出評估，從經營學角度應該考慮是否有持續經營下去的必要。

2、在滿足條件一的前提下，租賃類型的門店是關店的首選。

按照高鑫零售門店物業狀況圖示，65.4%的門店屬于租賃性質的門店，可以預估大潤發租賃門店數216家，這樣的租賃門店一旦出現利潤虧空，扭轉無望的情況下，勢必考慮丟掉這些包袱，關閉或者改造是最好的選擇。

不僅租賃店要面臨抉擇，就是自有店鋪入不敷出同樣需要進行改造甚至轉讓，而不是因自建門店就可高枕無憂，商業經營畢竟以利潤結果為導向。

3、另外團隊問題嚴重的門店，員工缺乏企業認同感，缺乏服務力、敬業精神和執行力的門店同樣也是值得關注的。

通過三年同比門店和租賃門店數量，并集得出符合上述關店條件的門店在39-50家，根據20/80法則，關閉績效最差這批門店可以實現集團凈利潤增加50%以上。

盡管關店同樣存在風險，但是關比不關要好，早關比晚關好，把更多的資源用到更有價值的事情中去，相信大潤發會越來越好!