阿里創投法人變更

3月11日早上，企業工商信息系統顯示，杭州阿里巴巴創業投資管理有限公司（下稱“阿里創投”）3月8日發生工商信息變更。阿里巴巴集團CEO張勇不再擔任該公司法人代表以及董事長，上述職位由阿里巴巴B2B事業群總裁戴珊接任。另外，戴珊還擔任了阿里創投的總經理一職。

阿里創投成立于2018年4月，注冊資本為5000萬元人民幣。公司旗下的投資項目包括餓了么、呦吼互娛、中天微等。

除了不再擔任公司法人代表以及董事長外，張勇還退出了阿里創投董事的行列，阿里巴巴集團首席人才官蔣芳以及阿里健康非執行董事張彧在這次調整后出任該公司董事。

戴珊于1999年加入阿里巴巴，為公司創始人之一。2014年6月至2017年1月，戴珊曾經擔任阿里巴巴集團首席客戶服務官，從2017年1月開始，戴珊擔任阿里巴巴B2B事業群總裁，分管國際和國內批發交易平臺阿里巴巴和1688，以及國際零售交易平臺全球速賣通。

據財聯社報道，2018年8月的信息顯示，阿里巴巴集團的法人代表已不再由CEO張勇擔任，轉而由戴珊出任。這是2014年4月馬云從阿里巴巴法人代表位置退出后，第三次更換法人代表。

一、這些年，阿里為什么要投資這些公司?

2008年，阿里巴巴集團董事局主席馬云曾說過，阿里巴巴集團下個十年的總體目標有兩個：一是要打造全世界最大的電子商務服務提供商;二是要做要全球最佳雇主。近些年，阿里巴巴投資和收購了一些公司。為什么是他們?我們以2008年為一個分界點，來看下2008年前后，阿里巴巴的一系列動作，為自己下一個十年都做了哪些準備?

近10年，阿里巴巴為自己的整體戰略，在投資和收購方面一些有代表性的案例。諸多跡象表明：阿里巴巴布局正從最初圍繞著電商展開，一直延伸到社交和移動端。

2005年8月，阿里巴巴全資收購雅虎中國

事件：阿里巴巴收購雅虎中國全部資產，同時得到雅虎10億美元投資，打造中國最大的互聯網搜索平臺。阿里巴巴收購的雅虎中國資產包括雅虎中國門戶網站，雅虎的搜索技術、通訊和廣告業務，以及3721網絡實名服務。雙方還計劃將一拍在線拍賣業務中雅虎的所有部分并入阿里巴巴。阿里巴巴公司將獲得領先全球的互聯網品牌“雅虎”在中國的無限期獨家使用權。

收購理由：馬云曾表示：“收購中國雅虎，真正的原因是因為阿里巴巴看到，今后的電子商務絕對離不開搜索引擎，希望和雅虎的合作能給電子商務注入新的概念和活力。我們將創造真正在全世界都是很偉大的公司。”

2006年10月，阿里巴巴收購口碑網

事件：2006年10月，阿里巴巴集團戰略投資口碑網。2008年6月：口碑網與中國雅虎合并，成立雅虎口碑。8月：作為“大淘寶”戰略的一部分，口碑網注入淘寶，使淘寶成為一站式電子商務服務提供商，為更多的電子商務用戶提供服務。

收購理由：阿里巴巴集團投資部前副總裁田健表示，口碑網的發展思路契合了阿里巴巴集團以電子商務為重心，以搜索和社區化為工具的整體方向。他稱，對口碑網的戰略投資，不僅為口碑網的進一步發展提供強勁的動力和強大保障。而且將很好地串聯和補充阿里巴巴集團旗下的電子商務與搜索業務，并最終成為廣大網民網上工作、消費和生活中不可或缺的一個組成部分。田健認為，口碑網在獲得阿里巴巴集團戰略投資后，將更緊密圍繞本地化的發展方向，以餐飲娛樂、房產交易為重點，立足全國數十家大中城市，以有口皆碑的用戶體驗為宗旨，發展成為國內最大的本地化生活社區平臺，并最終為阿里巴巴集團旗下的各類服務帶來更好的用戶黏性和口碑。

現狀：口碑網是淘寶網旗下網站，致力于打造生活服務領域的電子商務第一品牌。網站為消費者提供評論分享、消費指南，是商家發布促銷信息，進行口碑營銷，實施電子商務的平臺。

2009年9月，阿里巴巴收購中國萬網

事件：阿里巴巴以5.4億元人民幣，分兩期獲得中國萬網的股權。這是自2007年阿里巴巴在香港上市后，涉資規模最大的單筆投資項目。中國萬網在互聯網基礎服務行業中的領先地位非常明顯，作為小企業電子商務的入口，其在域名服務、主機服務、企業郵箱、網站建設等服務，在“產業布局、客戶基礎、技術地位”等多方面都具有領先優勢。

收購理由：市場分析認為，中國萬網將成為阿里巴巴在中小企業電子商務產業鏈上的重要布局和有利延伸。投資中國萬網，符合阿里巴巴關于解決中小企業IT化，從而解決中小企業生存難、發展難、融資難的問題的總體戰略布局。

現狀：2013年1消息，阿里巴巴集團宣布，其旗下的阿里云與萬網將合并為新的阿里云公司，合并后“萬網”品牌將繼續保留，成為阿里云旗下域名服務品牌。

2010年1月，阿里巴巴戰略投資上海寶尊公司

事件：成立于2007年初的上海寶尊公司目前在淘寶網上為多家品牌運營旗艦店，并為這些品牌企業提供營銷服務、IT服務、客戶服務和物流倉儲服務等整體電子商務服務。2010年1月，阿里巴巴宣布完成對上海寶尊公司的戰略投資。

投資理由：阿里巴巴集團戰略投資部負責人張蔚表示：“隨著電子商務的快速發展，越來越多的傳統企業開始基于大淘寶平臺上開展B2C業務，電子商務服務商對欲大力發展電子商務的企業所提供的價值日益凸顯，未來電子商務領域專業化分工是大勢所趨。電子商務服務商領域市場潛力巨大，阿里巴巴集團將持續投資該領域，進一步完善淘寶網對消費者和品牌企業的服務能力。”

2010年6月，阿里巴巴第一次在美國市場收購

事件：2010年6月，阿里巴巴收購美國電子商務SaaS(軟件及服務)提供商Vendio Services(簡稱“Vendio”)，這是阿里巴巴第一次在美國市場上進行收購活動。

收購理由：阿里巴巴網絡有限公司前執行董事、CEO衛哲曾表示：“通過收購Vendio，阿里巴巴將為‘全球速賣通’市場直接吸引到美國本土超過8萬的優質買家和潛在采購客戶群，進而為國內小企業們帶來數十億美元的采購商機，屬于‘全球化逆向收購買家’模式。”不僅如此，“全球速賣通”與Vendio平臺實現對接后，阿里巴巴也可借助該平臺為海內外用戶提供一站式電子商務解決方案。

2011年7月，美團網B輪融資5000萬美元，阿里巴巴領投

事件：美團網B輪融資由阿里巴巴集團領投，北極光、華登國際以及紅杉資本3家機構跟投。

投資理由：對于此次領投美團網，阿里資本負責人張蔚給出的官方說法是：“團購為中小型的本地生活服務商家提供了新的營銷渠道，幫助他們了解消費者的反饋并改進產品和服務。同時，團購為消費者提供了以優惠價格獲得的生活服務體驗。阿里巴巴希望用資金支持有良好品牌、有執行力和創業激情的團購公司，為消費者和本地中小商家提供更好的服務。”

2012年11月，阿里巴巴戰略投資陌陌

事件：阿里巴巴旗下的阿里資本投資社交應用陌陌。融資是由華興資本獨家擔任財務顧問，投資方為DST與阿里巴巴，屬于戰略性投資。

投資理由：當時陌陌2.0版添加了基于位置的群組社交功能。CEO唐巖給陌陌的定位也越來越明確：一個基于LBS的社交應用。這與阿里的戰略不謀而合。淘寶剛剛推出地圖服務不久，通過阿里云提供的地圖定位，淘寶可以定位、尋找周邊優惠、商戶等。而其O2O戰略也越發注意與本地服務相結合。從此次事件可看出，阿里巴巴再次向移動社交網絡發力。

事件：阿里巴巴旗下的阿里資本投資社交應用陌陌。融資是由華興資本獨家擔任財務顧問，投資方為DST與阿里巴巴，屬于戰略性投資。

投資理由：當時陌陌2.0版添加了基于位置的群組社交功能。CEO唐巖給陌陌的定位也越來越明確：一個基于LBS的社交應用。這與阿里的戰略不謀而合。淘寶剛剛推出地圖服務不久，通過阿里云提供的地圖定位，淘寶可以定位、尋找周邊優惠、商戶等。而其O2O戰略也越發注意與本地服務相結合。從此次事件可看出，阿里巴巴再次向移動社交網絡發力。

2012年11月，阿里巴巴戰略投資丁丁網布局O2O

事件：繼2012年10月，阿里巴巴低調推出淘寶地圖服務之后，再次在本地生活服務領域發力。阿里巴巴聯合花旗銀行投資生活信息服務平臺丁丁網。

投資理由：阿里資本董事總經理張鴻平介紹說，“投資丁丁網主要是看好其O2O業務的發展前景，丁丁優惠是本地生活領域通往O2O電子商務平臺的最佳渠道之一，也會同阿里巴巴多個業務部門產生協同作用。此外，丁丁網在本地生活領域已經有長達七年的經驗。”在丁丁網CEO徐龍江看來，阿里巴巴集團有很多很好的資源及支付渠道能幫助丁丁更快速發展，接受阿里巴巴的投資主要是為了借力加快丁丁移動O2O平臺的電子商務化。

2013年4月，阿里默認收購蝦米網，合推新產品

事件：淘寶網將在4月底聯合蝦米網推出邊聽音樂邊購物的服務。屆時，淘寶用戶登錄購物時，可直接點開嵌入的蝦米網音樂服務。阿里巴巴集團方面同時默認，已經完成收購蝦米網。

收購理由：未來淘寶和蝦米會推出專門的數字音樂類目，移動端的合作也在其中。淘寶的搜索不但只是簡單的商品和店家的搜索功能，也同時和蝦米網合作了歌曲或者藝人的搜索，進行播放試聽。淘寶方面表示，隨著淘寶網和蝦米網的深度合作，相信淘寶已經不單單只是一個購物類的網站，更是一個多媒體的生活化平臺，向更多領域拓展，提升用戶的購物體驗，滿足用戶的多樣化、個性化需求。

此外，阿里巴巴還曾傳出過意圖收購墨跡天氣和友盟的傳聞。這無疑也是產生在阿里在移動端的屢屢動作之上的。例如，墨跡天氣的龐大用戶量構筑的入口地位和社交屬性，這也是阿里在移動領域的短板。而至于友盟，由于阿里巴巴近年來著力推動大數據戰略，若收購友盟后，其將獲得友盟最有價值的資產——后者積累的大量移動應用數據。

目前友盟掌握超過10萬移動應用的數據，這些數據被認為對分析用戶行為和移動電商廣告精準營銷具有重要價值。一位投資人士表示，友盟在移動互聯網領域積累的數據可以讓用戶和阿里巴巴已有廣告主資源潛在的結合起來，并可通過對友盟數據進行分析，深入了解阿里巴巴用戶。淘寶移動端銷量第一的是虛擬類商品，淘寶作為一個平臺并不能很好地從中獲利，畢竟移動APP的廣告位實在是太有限了。而阿里的每次收購，都能看出是有備而來，有目的地穩步推進，而收購的公司基本也都得到了發展。能夠實現當年馬云定下的總體目標?未來，還值得我們拭目以待。

2013年4月 阿里戰略投資新浪 有利阿里整體布局

如果說阿里投資給微博帶來急需資金的話，那么入股微博就給阿里補上了戰略布局上最大的一個缺口。從整體移動戰略的角度來看，微博是阿里最為重要的戰略投資。在桌面領域，阿里的淘寶和天貓已經占據了無可動搖的領先優勢，市場占有率與營收規模都遠遠超過競爭對手。阿里擁有忠實而龐大的用戶群，足夠的流量讓他們并不需要依賴搜索引擎，因而阿里才有底氣拒絕投放百度廣告，抵制百度爬蟲抓取網頁。

但淘寶原本封閉的流量鏈，卻因為社交元素的缺失，而遭到美麗說和蘑菇街等社交導購網站的沖擊。阿里并不缺少流量變現功能，他們需要的是更有效的流量入口。市場調研公司Hitwise的數據顯示，微博對外輸出流量中，有總計8.6%流向了電商及本地生活網站，而阿里旗下的淘寶與天貓就占據了3.7個百分點。投資新浪微博，無疑給阿里的移動布局帶來了最為急需的社交基因和流量入口。

此外，投資微博也讓阿里完成了移動領域布局。BAT三強中，誰先占據移動先機，就占據了未來的可能性。騰訊依靠著微信、手機QQ、QQ瀏覽器、QQ通訊錄等用戶上億的應用，在移動領域已經率先完成布局。而阿里巴巴雖然擁有手機淘寶和支付寶這兩款拳頭級應用，但在其他移動應用方面卻缺乏騰訊那樣的產品;投資收購成為了阿里最有效的補救手段。從UC瀏覽器、陌陌科技、唱吧、快的打車，再到最新的新浪微博，阿里通過一系列收購與戰略投資，迅速完成了移動互聯網的入口布局。微博，顯然是阿里戰略布局中最為關鍵的社交與移動部署。

這一合作前景可以包括幾大方面：

賬戶互通。新浪微博、淘寶和支付寶用戶都擁有數億用戶，而雙方擁有重合度極高的互聯網用戶。一旦實現賬戶互通，未來微博用戶在看到商品推薦后，直接點擊連接就可以一站式進入淘寶和天貓選購商品，而后通過支付寶完成支付，最后再將購物心得與推薦分享到微博，實現社交與購物行為的整合。

完整數據。賬戶的互通還意味著用戶數據的完整性。新浪微博與阿里集團都擁有巨大的用戶群，掌握著海量而詳盡的用戶數據。新浪微博了解用戶的好友、性格、愛好、生活習慣;而淘寶和天貓則了解用戶的購物、送貨與支付數據。這兩方面數據合并后，微博與阿里將掌握一個近實名制用戶的詳盡信息，從而可以提供精準化的廣告與服務。

精準廣告。用戶數據是一家互聯網公司最為重要的財富，而數據分析處理則需要更高的技術實力。Twitter憑借著推廣微博與熱門趨勢兩大營收模式，就實現了5億美元的年營收，靠的就是數據分析與應用廣告能力。而這一方面則是新浪微博目前所需要提高的，而阿里在淘寶天貓的運營過程中積累了更強的數據分析技術。兩大生態系統融合之后，大數據分析將成為雙方最重要的提升能力，從而提供用戶所希望看到的廣告與推薦。同時，新浪微博也將得到更多的廣告收入，預計未來三年將獲得3.8億美元收入。

可以設想，當用戶在微博上參與關于蘋果iPad的討論，他微博網頁的右側就會出現淘寶和天貓上信用度最高的iPad購買連接。當用戶微博頻頻表達對健身運動的興趣后，他的手機微博客戶端中會出現耐克運動鞋的推廣微博。用戶在查看商品時，還可以看到自己微博好友的購買與評價，從而得出更為準確的判斷。廣告更加精準，更加符合用戶所需，更加具有社交互動，這只有新浪微博與阿里巴巴的合作才能實現。

便捷支付。支付寶是阿里皇冠上的明珠，也是中國最大的第三方支付體系，在探索線下支付的道路已經取得了相當進展。鑒于微博與支付寶都需要與手機綁定，這兩大賬號打通后，微博用戶只需要憑自己的用戶名密碼，就可以享受支付寶諸多便捷的線上與線下支付服務。支付寶將令微博支付變得更加安全和普及，在打車費、小商戶、電話費、家庭雜費方面，用戶都可以通過綁定的支付寶賬戶，在刷微博的過程中就順手完成。

社交營銷。微博與阿里合作后，阿里的數百萬淘寶小賣家和數萬家天貓賣家將逐漸入駐微博，探索社交網站時代的電商營銷。一個現實的設想是，這些賣家會有電商認證賬號，他們的微博頁面上可以看到網店資料、信用評價、用戶反饋。這些賣家將通過社交平臺，更好地與他們的粉絲(消費者或潛在客戶)進行互動與營銷，實現營銷者與受眾、受眾與受眾之間的循環互動。在社會化電商領域，微博與阿里會有更大的合作與探索空間。

上市溢價。除了業務合作之外，這筆交易對雙方來說還有著特殊的意義。阿里集團與新浪微博，都可能會獨立上市，怎樣有個更好的故事來打動投資者，是上市獲得高估值的關鍵所在。有了新浪微博這一戰略投資，阿里的完整生態鏈補上了最關鍵的社交環節，在資本市場上擁有更強硬的底氣，可以要求更高的估值溢價。而新浪微博有了電商巨頭的支持，在財力資源、變現能力等方面都得到了極大提高，在未來可能的上市過程中一樣能夠更好得說服投資者。

橫跨移動與社交領域，微博與微信兩大平臺已經在中國確立了不可動搖的優勢。較之微信以點到點的傳播方式，微博以點到面、循環互動的特點更適合用于電商營銷;而且，由于微信屬于直接競爭對手騰訊，新浪微博就成了阿里巴巴最理想的合作選擇。社交媒體與電商平臺的天然合力，令新浪微博與阿里巴巴的聯姻得到一致看好，但雙方的具體合作途徑，還需要在未來不斷探索。

亞馬遜或eBay錯過了投資Twitter的最好時機，如今的Twitter已經羽翼漸豐。阿里巴巴無疑是精明的，在新浪微博已具備巨大影響力卻又剛邁上商業化道路之際，得到了戰略投資的機會。這一交易，或將為阿里電商未來十年的發展奠定基調。而新浪微博不僅得到了資金，還獲得了未來商業化運營的巨大增長空間。

最好的時機遇到最適合的對方，是彼此的幸運。偉大的合作，則令所有人受益，除了競爭對手。

二、阿里對自己投資的創業公司，是不是太強勢了？

就在明天，9月20日，港交所，歷經八年奮戰的美團終于要在此掛牌。39歲的王興即將迎來創業征途上的高光時刻。

美團的實力，早在2011年便被阿里相中。彼時，百團大戰中，拉手網、窩窩團、點評氣勢如虹，美團只能算是第二梯隊，阿里卻獨相中王興團隊。

然而，喜相逢的開頭卻未能開心收尾。作為美團早期投資方的阿里，不覺間竟成美團一枚“怨偶”，王興幾次公開 “炮轟”，更是將雙方的 “水火不容”昭告于眾。

這段 “舊案”，成了阿里投資 “善緣難結”的一例證，亦為阿里投資案例中談資頗豐的故事，每每言及阿里的巨量投資，必繞不開這戲劇性的橋段。

在張鴻平對阿里資本的回憶錄中，這一段公案同樣被不可避免地“舊事重提”。

張鴻平，何許人也？在2011年~2015年間，他是阿里巴巴集團副總裁兼阿里資本董事總經理，曾直接向馬云匯報，而更早些時候，他是北極光風險投資執行董事。對于張鴻平來說，投資美團，是自己在北極光的收官之作，也正是借此一役，與阿里資本 “不打不相識”，最終從北極光創投加入阿里資本。在此后的四年多時間里，他經歷了阿里資本的成形期、爬坡期。

最近，他花大量時間向虎嗅回憶了這一段時光，以及可謂"事了拂衣去"、江湖之外的思考看法。這里面既有阿里在產業資本這條路上初試的迷茫與失敗，也有后來攻城掠地的暢快；既有阿里投微博、陌陌這樣的具體案例故事，也有鴻平對產業資本的思考，比如它該如何在戰略、業務、財務之間找到一個平衡點，從而實現公司長遠價值最大化。

由張鴻平口述、虎嗅整理編輯的全文（約四萬字）將于近日分幾次陸續發布在虎嗅app上。敬請關注。
本文，是從這篇回憶錄里摘選出的部分篇章。這一篇主題是：阿里對自己投資的創業公司，是不是太強勢了？

2017年冬天烏鎮舉行的那場互聯網大會，內容早就被人遺忘，會間那場沒有馬云的 “東興飯局”卻廣為傳播。一邊是馬化騰帶著一眾被投公司高朋滿座觥籌交錯，一邊有人在網上曬出疑似馬云在大會期間獨自吃面的照片。
馬云是好面子的人，轉身在接下來某個會上也組了個局，列席者皆高官政要，相比之下，規格高得多，面子也算是掙回來了。但一個沒辦法抹掉的事實是，這幾年，阿里在創業圈內的朋友，確實是少了。創業公司在選擇戰略投資方時，騰訊變為了多數公司的首選。

雖然，我離開阿里已有時日，但聽到朋友，看到網上這樣的消息和各種討論，也是有些難受、心疼的。這些年，阿里先機也有，結果良機錯失，比如快手CEO宿華是很優秀的創業家，我的同系學弟，很早我們就回清華食堂一起吃飯，聊得很好，阿里資本謝鷹和我也花了很大力量爭取這個項目，在百度騰訊之前，口頭offer也給了，但最后因為內部種種原因，幾次都沒能投成，后來被騰訊投成了。還有的是錢花出去了，朋友卻沒交到，甚至，朋友沒交到也算了，反而變成了對手，比如美團。

美團、王興與阿里

曾經，組織“東興飯局”的王興也是馬云的座上賓。2011年百團大戰之時，拉手網、窩窩團、點評，糯米氣勢如虹，美團只能算是第二梯隊，算是第五名。跟在學校考試里考試排名不一樣，互聯網里的競爭，有時候老三都不大說得上話，更何況老五。然而，當時的阿里投資部在幾乎見過了團購戰場上的前幾名后，最終選擇了規模不是最大，數據卻十分穩健的美團，并力薦之，這主要，還是相中了美團的團隊。

我時常聽硅谷的人“吹噓”他們那Uber和Lyft之間的競爭是多厲害。但你可知道百團大戰時團購公司之間競爭有多激烈？公司內部開會時說了什么可能悉數傳到競爭對手那里；為了挖角某人，會派人去照顧下其家人，接送孩子什么的，既想用溫暖感動你，又有威脅的潛臺詞：如果你不換工作，心里也得掂量下自己的家人……互聯網里的競爭，能赤裸裸到這種地步。相較之下，大洋彼岸的那些都太過小兒科了，遠遜于中國的競爭慘烈程度。

在那樣戰火紛飛下 ，要不要拿阿里的錢，我想當時的王興心里也曾打過鼓：拿錢，會不會之后就要聽人擺布難自主；不拿錢，在眼前不明朗的局勢面前，沒有一個相關的業界公司來提供支持和幫助，甚至是說這位巨頭轉而站在他人身后，美團還能否突圍？從結果上看，在那個時候，顯然后一種焦慮暫時地占了上風。

2011年中旬，美團網宣布獲得由阿里巴巴領投的5000萬美金B輪融資。2012年，糧倉稟實的美團實現了在團購領域的彎道超車。

阿里美團故事的上篇，是一幅伯樂擇了千里馬的場面。阿里也確實安心當過一陣子的財務投資人，抱著布局生態圈的心態，沒有談太過強勢的條件。

然而幾年之后，阿里認為O2O的應用場景非常重要，謀求與美團的深度合作。但這個時候的美團早已不是當時飄搖的境況，心中有著大抱負的王興自然不愿意變成阿里的一部分，很快，這位曾經的座上賓走到了阿里的對立面。

一段關系的變壞，你很難說明是具體從哪一個時間點、哪一個事件開始的，所謂的導火索，其實都是早有鋪墊，包括雙方的一些誤會。

在我看來，王興是一個從來不會說NO的人，即使心里不同意，經常也不會明確地說出來。因而與其溝通的時候，需要建立一些比較個人的關系，只有在信任的基礎上，他才會把自己真實的想法說出來。然而，阿里的風格就是快刀斬亂麻，有事才找人，兩方溝通時誤判也就難免了。

當然，除了交流上的誤會之外，更多的是一些更為本質的原因，說得更直白一些，O2O是不是阿里要掌握的核心業務，自己做還是讓合作伙伴來做？阿里內部有搖擺。這里需要補充的一個背景是，其實美團也好，后來的快的也好，阿里投資這樣企業的業務目的之一是為了支付寶——集團希望通過這樣的投資去掌握一批線下的應用場景。

支付寶之所以能做起來，主要在于它有淘寶這樣排他的支付場景，淘寶、天貓在阿里的自有地里，自然可以隨心所欲。但是互聯網進入無線時代，線下場景變得豐富多元，阿里想要盡數收于掌中，壟斷所有，怎么也不可能。阿里希望美團只用支付寶，但王興怎么可能？面對阿里的這個要求，即使是最不愿把NO說出口的王興，也會不假思索地拒絕。畢竟，于他而言，用什么支付手段，是一個商業決定，決定因素在于哪家的費率更劃算。盡管阿里已經拿出了針對合作伙伴的最優費率了，但是相較于騰訊給出的數字，王興還是沒有理由只選擇支付寶。雙方僵持不下，最終的結果，就是支付寶在美團的支付列表里，被藏了起來，成了一個不太會被人用到的選項。雙方的芥蒂自然更深了。

以至于后來王興對媒體說出了那樣的話：“從戰斗力來說，阿里非常強，但如果他們各方面做得更有底線一點，我會更尊敬他們。”

陌陌、唐巖與阿里

和王興一樣，唐巖也曾在 “要不要拿阿里的錢”上打過鼓。

阿里找上唐巖時，恰逢陌陌剛剛拿到了經緯的A輪投資，對于兩方（陌陌與經緯）來講，都不大可能在這時候讓產業資本進來。

可以說，阿里投資陌陌是一場已高能預警的硬仗。最終，歷時60天終于拿下，在這60天時間里，我和我的團隊可以說是超高密度地跟多方在進行溝通談判。

當時我確實花了大量的精力來做經緯的工作，但其實這件事本質上還是需要唐巖做決定的。作為一家充分尊重創業者的機構，若是唐巖執意要拿阿里這筆錢，經緯也無法阻攔。唐巖的顧慮，與其說是怕經緯翻臉，還不如是到底拿不拿阿里這筆錢本身。要不要選阿里？或者說，干嘛非要選阿里？唐巖在糾結。

畢竟此時的唐巖不是沒有其他選擇，若是讓戰略投資者入局，他擔心后者會在未來干涉公司的運營，同時阿里也有可能做競爭產品。但是，選擇阿里的理由似乎也很充分，畢竟未來，若是真的要跟騰訊開打，依仗阿里這座大靠山，底氣也能足一些。阿里的誠意滿滿，口氣也很大，上來就跟唐巖要30%的股份。當然，這個數字在之后一度被壓縮到了16.6%，

很多人認為，阿里給錢當然是好事（甲方），但是很顯然，如果是同等的錢、同樣的人、同樣的價格，財務資本如果能爽快地出，唐巖未必不選后者。后來發生的事也一度讓唐巖懷疑自己的這個決定是否正確。
在入股陌陌的一段時間里，阿里確實一如承諾的一般，安心當了一段時間的純財務投資人，沒有對運營多加干涉，與陌陌相互支持與幫助。但后來，阿里基于業務發展的需要，還是希望和被投公司建立更深的業務協同，希望能建立包含陌陌在內的廣告聯盟。具體來說，是阿里希望搭建一個廣告聯盟，把陌陌等公司的廣告業務整合在阿里的平臺里。當時一度有傳言阿里要收購陌陌，但這實際上是一個業務上的深度合作，當然，一定程度上也是要求陌陌放棄部分的業務控制權，雙方也就此談了很多業務上的整合細節。這事，談了很久，但最終沒能達成雙方都滿意的結果。畢竟，這樣深層次的業務合作，不是少數股權投資就能達到的效果。

由于深層次的業務上的合作并沒能做成，2016年起，阿里把陌陌看成了財務投資，2016年其開始分多次出售陌陌股份。好在正值陌陌的成長期，（出售股份）并沒有給企業造成太大的負面影響。投資陌陌給阿里帶來幾乎相當于整個集團一個季度利潤的回報。但現如今的阿里與陌陌，到底也是生分了。

阿里需要明白：你不可能什么業務都做

不得不承認，在接受BAT投資時，創業者多多少少是希望能抱上BAT大腿的。

陌陌唐巖、美團王興，皆如此，面對一場接著一場的戰役，至少有阿里列陣其后，心里能多點底氣。但他們更加清楚的是，抱大腿是一時。凡是優秀的企業家，都希望能全權掌控自己公司的命運，自然不會希望資本干涉企業發展的方向。唐巖也好，王興、程維、張一鳴也好，他們對自己的期望絕不是被BAT吞下，至少心氣上，都是要做下一代BAT的，所以才有今天的TMD。

這其中的一個悖論在于，越好的團隊，越注重對自身業務的掌控能力，產業資本可能就越難投資參與，而那些對“抱大腿”特別熱衷的公司，“爸爸”說什么都聽的公司，可能并不是什么好團隊。

由此說來，與普通VC不同， 產業資本與創業者的初衷跟利益，不是完全一致的。阿里投資項目時會考慮標的企業自身業務是否夠強，能否與阿里產生合作，幫助到阿里現有的業務發展；而被投公司則從另一個完全相反的角度出發，想的是我能不能我能不能借上阿里的力，阿里能給我多少錢多少資源，與此同時，我能不能保持獨立。

如何避免出現像更多的王興式的“反目成仇”？或者說，在面對這樣優秀的創業者，產業資本應該怎么處理跟他們的關系？這是一門藝術，是產業資本需要不停去思考琢磨的，它沒有一條既定的路徑，也沒有所謂的規則可以遵循，你要去不停地跟這些人去磨合關系。

在這之前，最重要的一點是，要想清楚什么是要自己做的，什么是不用自己做的，弄清楚了以后再和他們合作。如果暫時想不清楚，或者是一個動態發展之事，不妨先占一個坑。這樣才會有更多選擇的權利，否則很可能就一直是局外人。

所有到了類似阿里這樣一個階段的企業都應該明白的現實是，你不可能什么業務都做。什么都想自己做的微軟最后也沒能壓住谷歌的崛起。而產業資本，一定是會介入到非常多非核心業務的領域，這甚至原本就是產業資本創建的初衷，如果總想著去把一切都牢牢拽在自己手里，肯定是不行的。 不是你的核心業務，就讓給別人做，通過持股保持足夠的影響力就夠了。一代又一代的企業總會不斷起來，這是整個新經濟發展的規律，不可抗拒。

拿阿里資本來舉例，你不能因為要控制一個支付場景而投一家公司。類似滴滴快的、美團的案子，有人認為，如果我不把這些應用場景抓在自己手里，那我們的支付工具是不是也就“皮之不存毛將焉附”？道理是沒錯，支付寶當年在淘寶上正是這么起來的，但在應用場景五花八門的移動互聯網時代，你不可能為了創造、控制一個應用場景去進行投資，你花大量的資源跟別人拼，最終的收效其實是非常小的。

美團把微信支付還是支付寶放前面，就是費率問題，是商業問題，而不是誰控制的問題。 用哪家對王興而言是一個商業談判，不要用資本的方法去解決商業的問題，這樣會出現一些偏差。于阿里而言，一件兩件事情發生還看不太出來，長此以往，就會樹敵太多，自身的資源也大量的消耗在這上面。

好比如今的美國。美國國力之強大，毋庸置疑，創造力亦是領先于各國。然而其一會兒敘利亞、一會兒伊拉克、一會兒阿富汗、一會兒朝鮮，一會兒伊朗，這些事，分開來看，都不太會對國力造成太大影響，每場戰役美國可能也不落下風，但是累積下來，這個國家的資源、財富、精力就慢慢耗損了，一個國家的實力也就慢慢相對下降了。 這是一個看不見的過程，是一個長時間的問題。

盡管現在的阿里足夠強大，團隊足夠厲害，一兩件事走偏了其實不會帶來太大的損傷，但是如果長久地走偏，對公司傷害是很大的。核心業務強的時候，尚能維持住，要是核心業務稍微弱一點，在這些事情上依舊這般消耗，也許就給了他人可乘之機。坦白說，這些道理并非產業投資操刀人不明白，但到最后往往還會是“屁股決定腦袋”。

阿里是我幾十年職業生涯中所遇到最好的公司，沒有之一。有幸身在其中時，才能理解阿里之所以成為中國超一流的科技巨無霸的原因，其戰略、文化、團隊和執行皆非常優秀，我離開阿里后亦始終對其抱有感情，但是在“投資與控制”這個問題上，我不得不直言一句：對于阿里來說，學會放手很重要，有些業務完全可以讓其他人去做。

阿里不僅在美團上有先機，在騰訊之前也和點評接觸過，“起大早，趕晚集”，最后新美大卻最終走到阿里的對立面，很是可惜。如果阿里在這兩個公司占有影響力的股份，讓王興團隊做出一個服務業的淘寶，像螞蟻、菜鳥那樣一個板塊獨立發展，和阿里共享服務業互聯網化這個萬億市場的大蛋糕，比起阿里自己要投入數百億去打這個戰爭，豈不更好？最后打完的結果很可能還是分享這塊大蛋糕。

阿里要做什么？別人做不了的業務。

比如阿里云和B2B業務，幫其他企業搭建高效的基礎IT平臺，節省企業資本性開銷，提高競爭力。阿里云絕對不是一個小企業能做的，這需要的不僅僅是大量的資金，還有其他公司的信任，需要他們相信，把自己的東西放在你這是安全的，光這一點，就不是一個小品牌能夠做到的。

再比如支付，也是需要足夠大體量公司的信譽背書的。因而，圍繞阿里云，投資團隊會幫忙收購一些核心的技術、企業，即使是需要花大價錢，然后將其整合其中。這種業務性投資是非常值得的。還有新零售和國際業務，阿里這樣體量的公司有資源，有能力，有競爭優勢去做。

從產業投資的角度來說，我以為谷歌的模式，或許提供了一個相對最優解，通過旗下獨立的風險投資公司去完成生態型布局，內部的企業發展部去做收購兼并類的投資，以增強自身核心業務實力和發展。
兩手兼顧，也許就不會出現烏鎮那樣讓阿里尷尬的局面。

三、解密阿里投資：被阿里投資是一種怎樣的感覺？

市值超過32000億人民幣的阿里巴巴和超過31000億的騰訊是中國商業領域兩頭不斷膨脹的巨獸，在不斷繁殖出新的業務線的同時，巨大的資金體量也讓它們愈加兇猛、同時也是愈加敏捷地開展著資本布局。根據公開數據，迄今為止，阿里、騰訊分別完成了297和592筆投資，其中單筆投資億元以上規模的就有125和203家。

這一軍備賽在近一年里繼續提速：2018年上半年，阿里和騰訊分別已投出了1000億和1200億，均超過了兩家2017全年投資總和；而在拼搶最激烈的零售領域，阿里在去年完成了對銀泰商業、三江購物、高鑫零售等的布局后，今年又以95億美元收購餓了么，劍指騰訊陣營的美團點評。騰訊則將永輝超市、家樂福、萬達、海瀾之家、湖南步步高等收入軍團，強勢應戰。

足夠出色的戰略投資能夠將公司的現有業務帶到不可思議的高度——5年前，騰訊和阿里正是因為投資滴滴和快的，迅速擴大了微信支付和支付寶的用戶量，得以快速發展起深刻影響這幾年商業格局的移動支付。而對于今天體量的騰訊和阿里，投資的高度重要性，還在于它幾乎意味著這家公司的想象力和未來發展方向。

擺在中國創業者面前的，則是一道越來越迫切的選擇題。2018年，阿里和騰訊有接近一半的投資發生在中早期（天使輪、A輪、B輪），這意味著創業者必須盡快地思考未來——和誰站在一起，站在一起的收益和代價，或者如何才能擁有“不和誰站在一起”的權力。

兩者之間，騰訊投資在近幾年愈來愈以友好、開放的形象著稱：在“只求共生、不求擁有”的綱領指導下，騰訊愿意給足創業者發展空間、不強求所投企業與自身業務結合，被認為是最像財務投資人的巨無霸。而阿里顯然是更復雜、更具爭議、也更難一言以蔽之的存在。一些常見的評價包括：“風格激進”、“想要的會不惜代價搞到手”“控制欲”，乃至“投的一些公司逐漸品牌都消失了，只剩下給阿里造血”。

在這篇文章里，我們試圖拋開這些情緒性的觀念，從源頭去拆解阿里投資。真正需要回答的問題或許只有兩個：

投資，對于阿里意味著什么？

被阿里投資，對今天的創業者來說意味著什么？

2018年4月2日上午11點，早已知道消息、在等待最后“官宣”的記者們終于收到了這條當天最重要的新聞稿：餓了么與阿里巴巴共同宣布，阿里聯合螞蟻金服以95億美元對餓了么完成全資收購。

原本與記者熟稔的餓了么公關在這件大事上完全噤聲，所有的對外發聲都來自阿里進駐餓了么的公關高層。

全資收購的消息公布前，來自阿里集團層面的公關就已經開始對餓了么公關部進行“培訓”。一位阿里內部知情人士告訴36氪，餓了么原本的公關策略偏“危機解決”，缺乏阿里注重內容策劃和長期規劃的“專業性”，急需“改造”。

事實上，從兩年前阿里對餓了么第一筆12.5億美金的戰略投資起，這種改造就開始了：2016年4月13日宣布融資消息的當天，餓了么創始人張旭豪在內部郵件中第一次把公司定位從“外賣平臺”改成了富有阿里味的“到家服務平臺”，并稱會與阿里開展生態合作。當年年底，餓了么的財務、HR系統已經完全改成了阿里式。與此同時，原本還有種大學生創業氣息的餓了么也終止了它此前慣用的“熟人+同學”招人模式，而開始頻頻從世界500強、阿里中供鐵軍等處挖來管理層。一位知情人說，這一舉動也是源自阿里的建議，“阿里覺得餓了么的內部管理沒有大頭人物”。

讓我們回到餓了么被阿里全資收購后的這個4月。

收購當天，原阿里健康CEO王磊宣布擔任餓了么CEO，此后多個阿里高管“接管”餓了么各業務部門，張旭豪在餓了么和百度外賣董事長之外，成了阿里集團CEO張勇的“新零售戰略特別助理”；

整個6月，來自餓了么的消息都是和阿里旗下的零售通、高德地圖、菜鳥網絡合作，新任CEO王磊稱“餓了么已經開始享受到新零售體系的生態紅利”；

在餓了么投入10億元迎接夏季戰役不久，7月12日，平臺在上海日交易額破億，創歷史新高。

餓了么的變化，呈現出人們腦海中“阿里式收購”的典型模樣——與阿里業務強綁定，口袋里有了足夠打仗的錢，以及創始團隊被邊緣化。相比標榜“只求共生，不求擁有”另一巨頭騰訊，阿里投資流露出極強的控制欲。

阿里巴巴CEO張勇無疑知道坊間對于阿里投資的“風評”。不久前，他在接受《中國企業家》雜志采訪時回應：“我對這個企業要負責，不能把它和阿里融為一體，我就負不了責，我必須這么干。”

曾有評論者認為，騰訊在投資人上是“北約模式”，基于理性合作出發，被投公司的自主權力不受影響，而阿里則是“蘇聯模式”，講究一個中央、一個領袖。

這種說法描述了騰訊主打財務投資、阿里聚焦戰略投資的表象。純粹的財務投資為什么對于騰訊有意義而對阿里沒有意義？阿里對于被投企業的掌控欲背后的驅動力到底來自何方？

對于騰訊，它愈來愈將資本視為與流量同等重要的核心能力。但對阿里來說，投資只是手段，“把事做成”才是根本目的。

離開，或者站到塔尖

從拿阿里的第一筆錢起，創始人就得做好兩手準備：你的“孩子”有了個資源十足的巨人“爸爸”，它甚至可以站到巨人的肩膀上，看到更遠的遠方。反面是，巨人的血液會流進“孩子”的毛細血管。

你不得不跟著巨人的步頻，如果走到收購那一步——盡管表面上，被阿里收購并不會像B、T兩家將公司改名為百度XX、騰訊XX，在阿里，口碑仍是口碑，高德還叫高德，優酷土豆也沒有變成阿里視頻，只是創造“孩子”的你，很可能和“孩子”的未來無關了。

沒有人知道，33歲的張旭豪最后是否會徹底離開這家他24歲創辦的公司。即便離開，他也不是阿里眾多收購案例中第一個或最后一個出局的創始人。

2006年，阿里500萬美元收購口碑網。到2009年，創始人李治國放棄口碑的自主權調往阿里云，一年后徹底離開阿里。多年后李治國回憶，離開口碑前，他曾遇到馬云，馬云拍了拍他的肩膀，說了兩個字：“放開”。

2009年，阿里收購萬網絕大多數股權，創始人張向東遠赴新加坡。融入阿里后萬網的新總裁魯眾曾官至阿里副總裁，也于2014年離開。

2014年，阿里11億美金收購高德地圖，原CEO成從武和COO張勤離開。2017年成從武受訪時落寞盡顯，“我這個人已經是退出江湖了，應該說消失了。”

2015年，優酷土豆被阿里收購，一年后優酷創始人古永鏘離任優土董事長兼CEO，成為阿里大文娛戰略與投資委員會主席。其時，36氪的一句評論被廣為轉發：一個行業發展到比拼資本的時候，就是創業者謝幕出局，資本家和職業經理人登場的時候。

阿里更傾向什么樣的創始人？

“阿里選擇的合作伙伴不是因為對方體量大和強，而是有意愿且具備轉變的主動性。”

創始人進入阿里之后如果不all in怎么辦？

“那就換掉他。”

張勇接受采訪時的這兩句對話或許能解答被阿里收購的創業者大多以離開收場的原因：一方面，被阿里選中的創始團隊往往已經開始尋求轉變，大多對于原本業務和獨立性并不非常執著；另一方面，并購之后不僅有阿里對公司的改造，還要求創始團隊深度理解阿里的相關業務，一旦做不到all in，被動或主動離開，就是結局。

例如高德。2013年初，就有不同企業爭著和高德談投資并購，高德從來不拒絕。私下聊天，成從武還和COO張勤說：“都這么多家找過我們了，阿里怎么還不找我們？”

“大部分業務型的并購，我們更希望創始團隊能在集團內部發揮更大的作用，這是一定的。”阿里戰略投資部總監謝鷹在接受36氪專訪時說。

現實是，能被阿里戰略投資相中的創業者，大多已經走到企業融資的中后期，被并購就意味著要從公司產權的擁有者轉變成阿里具體業務的管理者，并向集團層面匯報。縱使創業者有意愿甚至有能力，“（阿里巴巴）金子塔尖上的人總是少的，你不可能期待塔尖上一堆人”，謝鷹對36氪說。

原UC優視董事長兼CEO俞永福是唯一站到塔尖的那一個。

2014年6月11日上午9點，俞永福發了一條微博：“一個重要的決定：合聚變！”20分鐘后，官方新聞稿放出，阿里以超過40億美元的價格并購UC，當時號稱中國移動互聯網歷史上最大的并購交易，比此前百度收購91助手價格的兩倍還要多。

當天，UC所在的北京優盛中心辦公室里，隨處可見的液晶電視里無一例外地顯示著“合聚變”三個字以及阿里和UC的LOGO，大紅的底色就像在歡慶一場勝利。

即便現在回過頭來看，當時的俞永福即將走向的，確實是一場勝利。

阿里收購UC之后，俞永福稱受馬云親自邀請，成為阿里集團最高決策機構“戰略決策委員會”的第8名成員。俞永福愛用第三人稱“永福”代替“我”，并購后的第一場記者招待會有一個中心思想：永福是阿里集團最高級別管理者之一，永福向身屬其中的戰略決策委員會匯報，永福沒有變成一名職業經理人，也沒有變成誰的下屬。

俞永福成了新成立的阿里移動事業群總裁。次年，阿里收購高德地圖后，他擔任高德集團總裁，并負責將高德整合進阿里的工作。再往后，他又兼任阿里集團旗下網絡營銷平臺阿里媽媽總裁，并全票當選阿里上市后第一撥合伙人。2016年10月底，俞永福從古永鏘手中接手優酷土豆，成為阿里文娛集團董事長兼CEO。

俞永福成為阿里并購企業家中的“異類”有兩個原因：

其一，阿里收購UC時，UC并不處在弱勢。當時，俞永福宣稱“UC是非賣品”已經一年有余。作為超級app，UC瀏覽器那其時的全球用戶數突破5億，每月產生的搜索量超過60億次——這些原本大多屬于百度的流量正快速被轉移到UC旗下的神馬搜索上。同時，UC也一直是手機版淘寶最重要的第三方流量來源。

其二，俞永福本就是整合高手。他曾在UC內部成功整合收購來的手游平臺九游和PP助手。2014年阿里收購UC前，他也曾通過整合阿里資產獲得不錯的口碑，一塊是整合原來的淘寶瀏覽器，發布UC電腦版瀏覽器業務，另一塊則是整合阿里旗下的的一搜，緊接著發布了神馬搜索。

正因此，在俞永福口中，進入阿里生態的UC仍遵循著“永福路線”，當他接手高德和阿里媽媽之后，他甚至說：“我用UC的文化去改變阿里媽媽和高德。”

張旭豪和俞永福都曾高喊過“上市”，被并購前的UC還有過 “（BAT）得UC者得天下”的說法。但張旭豪顯然無法復制俞永福，恐怕不論誰都很難想象阿里的任何一點會“被餓了么的文化改變”。

“能產生業務價值的投資我們才認為是好的投資。”謝鷹告訴36氪。而“產生業務價值”作為評判基礎，不僅體現在標的的選擇、投后的強力整合上，也反應在阿里對創始人去留的態度上。

2017年11月，阿里入股高鑫零售，成為其第二大股東。高鑫旗下超市大潤發COO袁彬透露交易細節：張勇曾對大潤發董事長黃明端說，“Peter（黃明端）你如果不走，你的團隊穩定我就投，如果你走了我就不投了。”對此，阿里的回應是，線下超市業務不是自己熟悉擅長的，“黃明端團隊會更合適做這個業務”。

說到底，仍是“業務”二字。

幾乎與高鑫投入阿里懷抱、黃明端決定留下在同一時刻，張勇通過公開信宣布，俞永福將不再擔任阿里大文娛董事長、大文娛及高德總裁職務。大半年之后，俞永福執掌e-WTP（Electronic World Trade Platform，馬云發起成立的“電子世界貿易平臺”）生態基金。

俞永福為阿里文娛業務的持續低迷埋了單。重回他最為擅長的投資圈時，他仍堅持說e-WTP生態基金不止于阿里，更不屬于阿里，“eWTP基金要做的投資生態，并不是基于阿里全球生態的構想，要超越阿里的視角讓整個生態更繁榮。”

最終，永福還是沒能成為媒體冠以他的“馬云接班人”。

賺1億對阿里沒意義

如此強調業務耦合的阿里投資并非一夕而成。在2014年之前，追求回報、扶持企業的財務投資仍在阿里投資中有重要地位。

2005年8月，農歷七月初七，阿里與雅虎的聯姻出現了兩個版本：外媒傳言，雅虎將兼并阿里獲得后者40%的股份和35%的投票權，國內的版本則是阿里收購雅虎中國，還獲得10億美元的禮金。

不論如何理解，這都是阿里對外宣稱涉足投資的起點。

“2005、2006年阿里還沒什么錢，也不懂投資。”一位有著技術和金融雙重背景、當時被馬云招入阿里的高管向36氪回憶，“我想要做投資、并購，但是沒這業務。就把我派去管技術了。”

2008年，阿里資本成立。多位知情人向36氪證實，阿里資本的成立就是為了做財務投資。那時，阿里內部僅在淘寶、B2B等各個子公司設有戰略合作部，集團層面的投資只有財務投資一種。從2008年到2011年，盡管阿里投資了搜狗、易圖通、UC等公司，但整體仍處摸索階段。

原阿里戰略投資總監、湖畔山南合伙人盛森告訴36氪，變化發生在2012年底。“陸兆禧（前阿里巴巴CEO）后來從分散的戰略合作部中找來有海外背景、能力較強的人組成了集團層面的戰略合作部。不到一年，戰略合作部一分為二，一部分人去做政府關系，剩下來的就成了集團戰略投資部的雛形。”

在戰略投資部工作期間盛森跑得最多的就是業務部門。“吳媽（十八羅漢之一吳泳銘）、三豐（現阿里集團副CTO姜鵬）、逍遙子（張勇）都是我的服務對象，他們太忙，但為了商量戰略投資的條款，就經常卡他們吃飯的時間聊。碰上他們開業務會，一等就會等上一兩個小時。”

盛森記得有一次，他找姜鵬討論投資條款。姜鵬對投資事項并不了解，盛森就一條條給他解釋。“三豐抽煙，戰略投資決策又很慎重，我就看他在我面前一根接著一根抽。過了很久，他說，投。”盛森告訴36氪，阿里的戰略投資過程中，投資部門和業務部門是“and關系”，要兩方都同意才能落實最終的投資。

他就曾拒絕過一次張勇部門提出的投資需求。“那時候逍遙子在弄天貓家裝館，下面的人提出要投一個3D建模公司。但投資團隊判斷那個公司本身股權架構不夠清晰，不需要投資，業務合作就可以。”

另一邊，原本缺乏專業力量的阿里資本也在2012年迎來了一位相對資深的投資人士——前北極光創投副總裁張鴻平。這之后，阿里的投資從“看重跟電商業務的契合度”，變成也會投一些和電商有協同效應的行業，當時的重點一度是 LBS（定位服務）和SNS（社交網絡）這兩大領域。

有投行人士分析，當時阿里的投資分成兩種：一種是早期投資，主要是財務投資，和普通VC差不多，目的是打造生態圈、強調布局。例如，陌陌、美團、丁丁網、在路上等，阿里都采取少數股權投資；另一種是要求被投資的公司跟阿里的業務能有較強整合，只要對阿里本身有益，“控股也好，收購也好，占股多少，都可以談”。

2013年3月，馬云的態度改變了阿里投資的方向。

在香港舉行的瑞士信貸亞洲投資大會上，馬云說，阿里在三年前開始發展移動業務，但一直沒有跟上競爭對手騰訊和其微信服務的發展步伐。未來，阿里巴巴集團將通過收購與并購實現競爭力。

距這次發言兩個月前的一個深夜，騰訊微信團隊在微博上宣布微信用戶數突破3億，成為全球下載量和用戶量最多的通信軟件。另一個背景是，阿里集團正計劃向美國證券交易委員會提交IPO，加強業務能力的需求空前。

在此之后，阿里徹底放棄了財務投資，強調業務耦合的戰略投資路線再也沒有改變，且對所投企業股占比逐漸從20%提高到了30%甚至以上，而曾經被廣為關注的阿里資本不復存在，張鴻平等財務投資負責人最終離開。

一位2014年從阿里辭職的財務投資人告訴36氪：“阿里靠財務投資賺1個億已經毫無意義，要的是布大局、賺大錢。”

在當時的背景下，如果說馬云是為了這次改變奠定基礎的人，那么蔡崇信則是這次轉型的核心決策者。

耶魯大學經濟學學士、法學博士背景的蔡崇信因在瑞典控股公司銀瑞達工作與馬云接觸。1999年，他放棄數百萬美元年薪，以500元人民幣月薪加入阿里擔任CFO。剛到阿里時，蔡崇信就把阿里巴巴員工集合到一起，在杭州濕熱的夏夜里，拿著一塊小白板，揮汗如雨地從最基本的“股份”、“股東權益”教起，接著又幫創始的“十八羅漢”，擬了十八份完全符合國際慣例的股份合同。從這一刻開始，阿里作為一家公司才有算是有了粗略的資本雛形。

騰訊二把手劉熾平雖也是投行背景，但他加入騰訊時后者已在香港掛牌上市。一進騰訊就擔任“首席戰略投資官”的劉熾平“管三件沒有人管的事”：戰略，并購，投資者關系。相比之下，在草創期就加入的蔡崇信，和阿里是更深層次的“一路走來”。

而阿里的CFO角色，也并非只管財務，而是一向和業務分不開。曾有個商家開店不符合淘寶商城規定，接到了一個來自名為“逍遙子”的關店警告。而那個發出警告的“逍遙子”，竟是2007年8月剛上任淘寶網CFO不久的張勇。

2013年4月，蔡崇信卸下CFO職位，出任集團董事局執行副主席，主要負責集團戰略投資。2017年2月，在宣布與百聯集團達成戰略合作后的記者招待會上，已成為阿里集團CEO的張勇首次談及阿里投資原則：始終服務戰略目標，從來不做財務投資。

“其實還是到了哪個階段，就做那個階段最正確的事。”謝鷹告訴36氪，“畢竟靠投資掙錢不是我們的主要目的，要把精兵強將放在更需要的戰略上。”

防御、邊界和DNA

相比B、T——用QQ、微信、游戲三駕馬車完成了對國人社交本能和注意力壟斷的騰訊，和谷歌退出中國后在搜索引擎上一家獨大的百度，以“讓天下沒有難做的生意”為出發點的阿里巴巴，始終無法在競爭中安心。

對阿里來說，對手環伺的局面從來沒有改變過。阿里誕生時，前有傳統實體商業，以及它當時全力追趕的電商ebay、亞馬遜；如今，阿里仍然面對和線下零售之間市場份額的爭搶，以及追趕它、瓜分它的電商群雄：聚美優品、唯品會到今天的京東、拼多多、小紅書。

阿里戰投總監謝鷹將騰訊稱為“流量公司”，而阿里巴巴是“生意本質公司”。做生意，就要有客戶有供應商，有產業鏈有上下游。梳理阿里早期重要的投資事件，可以清晰的發現無不是圍繞“做電商”這個核心來展開的。

早在2005年阿里收購雅虎中國，馬云回應一切質疑說：“電子商務在中國的發展必須有搜索引擎做工具，我們考察了大批搜索引擎以后發現只有雅虎合適。”馬云稱，收購雅虎是阿里“最漂亮的一步棋”，足見其在入口層面對于阿里的意義。

8年后，阿里對UC、企業數據服務公司友盟的收購仍然出于類似思路：自身擁有數據基礎才能不受制于人。俞永福曾如此解釋UC和阿里能夠成為一家的原因：“阿里是電商做的不錯，UC是非電商做得不錯。”

對于財務投資，可以比較清晰地用財務回報的高低來界定成功與否。而對于強調“一切投資為業務服務”的阿里，評價體系則變得復雜。40億收購UC，創造了當時的天價，UC之后的發展也和阿里收購時的預期有落差。但對于當時的阿里，UC代表著的“移動互聯網入口”、UC的用戶量和海外市場價值，甚至不能簡單的理解為防御型收購。

“不能說阿里收UC賺了多少，它是花錢幫自己拿掉了一個勁敵。”一位投資人向36氪評價。

阿里的所有投資中，電商、企業服務至今占據前兩名，第三名則是文娛。上述行業人士分析，“很容易理解，一開始阿里是個賣貨的超市，后來變成了商場，開了各種專賣店精品店，同時它把收付款、物流這些都做起來了，文娛也是標配，就像很多人是因為要去電影院才逛商場的。”

阿里投資公司類型分布圖（數據來源：IT桔子）

擁有流量的騰訊可謂天然的無界，“做生意”的阿里卻需要在后天不斷去拓展自己的邊界。2012年，馬云提出了未來10年對中國人最重要的是“Double H”（Happiness and Health,快樂和健康），于是娛樂主題的天天動聽、蝦米、優酷土豆、大麥網、文化中國（后改名為阿里影業）等被阿里逐一收入囊中。

根據阿里財報， 整個2017財年，來自數字傳媒和娛樂的營收為195.64億，占阿里集團整體營收的7.82%，在阿里各板塊中貢獻明顯較弱。到了2018年第一季度，營收52.72億、運營虧損35.41億的大文娛登頂阿里內部的“虧損王”，與此同時阿里的電商和阿里云業務仍然保持高速增長。

拆開看單一項目，阿里在大文娛領域的投資也難言成功。“小而美”的蝦米音樂，和天天動聽整合后只剩下了“小”；阿里影業成立3年掌舵者更迭4次，優酷在市場份額和付費用戶方面，分別落后于百度系的愛奇藝和騰訊視頻， 只能排到第三。

有行業人士向36氪評價：坐擁這樣的資源，阿里大文娛“做得肯定不能算好，肯定應該更好才是”。她認為起碼在兩方面存在很大問題：一是管理層動蕩，二是“和騰訊新文創比起來，阿里文娛生態里的公司都還是點，彼此沒有打通，沒連成線。”

但在阿里的評價體系里，“優酷是非常好的投資”，阿里戰投總監謝鷹向36氪強調。非常好意味著雙贏：在線視頻是個不斷燒錢的行業，阿里能給優酷提供彈藥，并“幫助它在變現上提高效率”；而優酷“完善了移動端的產品矩陣”，更為難得的是，帶來了被外界認為阿里一直缺乏的文娛DNA。

對于阿里而言，一個突破邊界、擴充DNA的戰略投資是否成功需要的時間或許會比外界想象的要長得多。

在俞永福不算成功的整合了一年后，也是外界對阿里大文娛批評最激烈的2017年底，張勇宣布阿里大文娛將實行班委基礎上的輪值總裁制。被認為更懂文娛的第一任輪值總裁楊偉東用了半年時間，給外界帶來了久違了的優酷驚喜：今年5月，優酷成為2018世界杯央視指定新媒體官方合作伙伴，是“優愛騰”三家中唯一擁有世界杯網絡直播權的平臺。

由點及面的布局也在初步顯現。通過網綜《這就是街舞》，優酷和蝦米首次形成業務互動。而近日阿里巴巴戰略投資蘇寧體育，在世界杯直播上成功試水的優酷將推出全新“優酷體育頻道”。

造成外界評價和阿里內部評價割裂的原因之一或許是，“在阿里投資的視野中，評判一個并購案子成不成功只與投資的出發點有關。”謝鷹告訴36氪。對于自己投的公司，只要還在“做成事”的方向上，阿里認為它有足夠的金錢與時間。

有沒有第三條路

在阿里投資的眾多公司中，有兩個人走出了“離開，或者登上塔尖”之外的第三條路，即脫離陣營，自成一霸。

一個是曾將騰訊比作美國、阿里比作蘇聯、自比中國的美團點評CEO王興，另一個則是“爾要戰，便戰”、以秦國自居的滴滴出行創始人程維。

2011年，阿里以5000萬美元領投美團B輪融資。5年后的，美團E輪33億美元融資由騰訊領投，此后阿里清掉了所有的美團股權。

2013年，滴滴在競爭對手快的拿到阿里400萬美元投資后不久，接受了騰訊和經緯中國的1500萬美元投資。2015年，滴滴和快的合并之后，由滴滴領投的F輪30億美元融資中，居然也看到了阿里的身影。

阿里、騰訊、滴滴、美團四家曾在王興接受《財經》雜志采訪的回答里產生過一個交集：2015年10月，美團點評合并之后，王興專程到阿里拜訪馬云和張勇。當時滴滴快的已合并完成，在他的眼中，這個先例讓其興奮——原來A、T兩家打得不共戴天，后面竟能握手言和，都成為滴滴的股東。王興無疑想復制這份成功，同時擁抱A、T，但阿里的回復往其頭上澆了一盆冷水，“滴滴合并快的對阿里來說是一個失敗的例子，我們不會讓這種錯誤再次發生。”

為什么阿里將滴滴快的的合并視為敗局？一位曾在阿里戰略投資部工作的高管告訴36氪，因為阿里喪失了掌控權。“滴滴快的合并，快的高層幾乎全部清退出局，這在阿里看來就是失敗。”

這也很好地解釋了，為何王興后來轉投騰訊。王興說騰訊是他的朋友、一位重要股東、一個更好的結盟者。這些話語的前提是，在馬化騰“去中心化”的投資理念下，王興對美團有足夠的掌控權。

騰訊不是一開始就有“盟友”美名的。2011年以前，在快速成長起來的互聯網圈子里，騰訊是巨型怪獸。直到2010年底的“3Q大戰”徹底改變了馬化騰和騰訊的姿態。

2010年11月11日晚，馬化騰發出一封名為《致全體員工的信》的內部郵件，其中寫道：過去，我們總在思考什么是對的。但是現在，我們要更多地想一想什么是能被認同的。此后一次關于騰訊核心開放能力的內部討論中，劉熾平提出的“以資本推動開放”得到支持。12月5日，馬化騰參加當年的中國企業領袖年會，發表“馬八條”，宣布騰訊進入戰略轉型期，轉型的原則只有兩個詞——“開放和分享”。次年1月，騰訊產業共贏基金成立，共生共贏的投資基調由此奠定。

2013年，在騰訊副總裁、騰訊產業共贏基金董事總經理彭志堅的撮合之下，程維和滴滴天使投資人王剛得到了一次跟馬化騰面談的機會。事后，王剛回憶，“馬化騰大氣地基本答應了我們的所有條件，包括不干涉公司業務的獨立發展和不謀求控制權，只有一條，他希望能占有更多的股份。”

一位投資人向36氪分析，騰訊負責投資的人大多投行背景，行事作風更偏向財務投資人。“控不控股對騰訊沒那么重要，一個公司買了51%和買5%對他來說業務價值可能差不多。阿里與騰訊的區別不在阿里，而在騰訊，微信生態，買什么都可能有戰略價值。”

從美團的例子來看，阿里對被投公司業務融合的強控將王興這樣自主性極強的創始人推向了騰訊陣營，而后者在“3Q大戰”后又希望與其它公司保持開放共生的局面，這讓美團才有了自成一霸的空間。

另一邊的滴滴則搭起了史上最豪華、最復雜的董事會結構，包括了蘋果、軟銀、Uber、阿里、騰訊等中外巨頭。程維曾如此表態：“創業公司要想崛起，不能一味競爭，‘外交’（戰略資本和聯盟）是至關重要因素。看歷史上多數國家的崛起之路，外交在前，打戰在后；過去五年，中國互聯網創業幾乎所有的機會里都有BAT，而BAT是競爭關系，所以會分別投一家，發起‘代理人戰爭’，比如視頻、外賣，這就導致仗永遠打不完。唯一的辦法是巨頭都支持我們，這樣大家不需要浪費錢低效競爭，同時能協調彼此利益，這是一個最理想的格局。”

程維的計劃是，在巨頭互相牽制的夾縫里長成一棵大樹。

一個騰訊，無數阿里？

對抗最激烈的兒子，也成了和父親最像的人。

當滴滴和美團從小巨頭變成了新巨頭，開始積極地做投資布局，比起和它們相處更好的騰訊，它們卻都儼然更像和自己漸行漸遠的阿里。

滴滴于2016年投資ofo，此后又連續多輪跟進，成為ofo最重要的資方之一。2017年7月，滴滴派高管入駐ofo。滴滴高級副總裁付強管運營，滴滴財務總監柳森森梳理財務模塊。滴滴開放平臺負責人南山則通過求職應聘的方式也加入了ofo，主管市場和用戶增長，包括控制市場預算。與他們一起入職ofo的還有數十位滴滴員工。

對此，滴滴的說法是“作為家長不忍看孩子犯錯要幫忙糾正”，ofo則認為“被滴滴架空”。ofo創始人戴威始終想堅持獨立運營，可惜他遇到的是程維，而不是程維當年遇到的馬化騰。

另一邊，被美團收購的決定做出后，王興幾乎“長”在了摩拜辦公室。除了和創始團隊分別長談，他還與核心總監以上的員工一一做了談話。有媒體報道，王興在不斷問“為什么？”，不斷做集中的數據輸入，“然后看起來他要再用自己的算法重新算一遍”。之后，摩拜真正的主導者、原CEO王曉峰離職、CTO夏一平被調任美團擔任出行實驗室部負責人。創始人胡瑋煒的留任，看起來更像是一種精神象征。

7月5日，摩拜入駐美團app首頁。相比餓了么從2017年6月拿到阿里10億美元加持到同年10月登上支付寶首頁，短了一個月。

“美團和滴滴都是生意本質的公司。既然做戰略投資，它們一定會在意上下游的業務協同。”阿里戰略投資總監謝鷹認為，美團、滴滴和阿里的零售電商業務類似，都需要產業鏈上下游的深度協作，采訪中他默認了兩者與阿里投資風格的相似性。

在謝鷹看來，是公司的業務本質決定了投資風格。

“騰訊是一家流量公司，即依靠流量來生存的公司。相比業務本質，它更在意怎樣能實現流量價值最大化。做個不太恰當的比喻，高速公路上跑拖拉機，跑自行車，對它沒有任何區別，反正核心是有車要跑。”謝鷹說，“阿里是生意本質。商業公司是有上下游產業鏈的，所以我們希望做更多的融合和協同，選擇更合適的伙伴去做一件事。”

張勇的表達則更為直白：“說白了，收購是一種擔當，如果你不擔當，只投錢就行了。投五個一樣的，其中有一個行，就賺了。第二種不負責任的投資策略是我先投一匹馬，那匹馬跑得不好，跑瘸了，那我再投另一匹。我們不這么干。大家心意相通，你把你的馬交給我，那它就是我們共同的馬，我得把它跑好。”

有業內人士認為，這是張勇在暗指騰訊投資時采取的“賽馬機制”。“賽馬機制”最早用在大獲成功的“QQ秀”開發上，其核心是鼓勵公司內部競爭，王者榮耀是賽馬的產物，微信也是。

然而，當“賽馬機制”被用到對外投資時，騰訊共生共贏的友好面孔有了另一面：少配合、缺資源、隨時有被成為棄子的危險。

人人車創始人李健講到財務投資人騰訊對其的配合時說，騰訊對人人車早期發展的品牌背書價值更大。“雷軍和騰訊投資助力人人車”，這句話在公司網站首頁掛了很長時間。一位財務顧問告訴36氪，“騰訊90%的投資都對被投公司沒有什么支持，騰訊最大的支持就是流量，但進入微信九宮格的又少之又少。”

騰訊投資拼多多后，在生態內有了競爭對手的“零售老馬”京東只得借力谷歌。而當陣營中的快手抵不住抖音強勢時，騰訊自己出馬，重啟微視。

強勢阿里的另一面，是的確能夠做到給足資源。根據謝鷹介紹，一方面，阿里一般都會由業務部門主管而非投資部門到被投企業擔任董事，促進合作與協同。另一方面，不論投資占股比多少，只要是戰略投資都會簽訂業務合作協議，“就算只占5個點也會給業務資源”。

最新的例子是 “天貓新零售”對于大潤發門店的升級改造。大潤發引入線上線下一體化的盒馬懸掛鏈，訂單配送交給盒馬的物流團隊，這種模式未來將鋪向全國。“盒馬負責研發，大潤發負責復制。”

負責升級改造的是大潤發COO袁彬，他說：“阿里和盒馬把試錯都做完了，現在是鋪好了高速公路，大潤發直接跑就好。反過來，其他平臺是給你瀝青水泥，叫你自己鋪路，這怎么走得快？”

現在，這將是愈發早地出現在這時代創業者面前的選擇題：是站隊阿里式的生意本質型巨頭，強控制也強資源；還是選擇騰訊的蔭蔽，享受更大的自主空間、承受相對少的業務配合？是成為巨頭的一部分去做一件事，還是在另一個陣營里做好自己的事？

京東和滴滴的回答是打平衡，向國外巨頭借力。

而美團似乎想走美蘇冷戰時、中國走的路。

老巨頭百度在內耗中耗掉了同為流量公司的機會，在和AT的競爭中漸漸落遠。新巨頭中，除去更像阿里的滴滴美團，唯有今日頭條展現出一家流量公司的姿態。那么，今日頭條會成為另一個騰訊嗎？

阿里的回答是：Maybe。