近兩年，國內高端酒店市場發展不容樂觀，在剛剛過去的2015年四季度，全國五星級酒店的平均房價和每間可供房收入達到了六年以來最低水平。在大多數知名國際酒店集團都已進入中國市場，并逐漸向中端發力之時，一些高端酒店也嘗試以精品化和個性化方式進入中國。本期北京商報記者采訪了雅辰酒店集團大中華區總裁黃德利。

低價對高品牌是一種傷害

記者：近兩年來，在中央“八項規定”限制下，國內高端酒店市場發展不容樂觀，并且，隨著國內外高端酒店品牌紛紛發力，市場進入飽和期，對此，您怎么看待?

黃德利：五星級和超五星級酒店不是飽和，是嚴重過剩。尤其是在一些一線城市，五星級酒店以超過200%的速度增長。但是，在一個城市的平均生活水平、酒店平均房價都正常時，一年里增加十幾個超五星級酒店，平均房價會下跌很多，有些國外知名品牌，平均房價不到100美金，而在國外能達到幾百美元，這對品牌是一種傷害。

此外，中國酒店目前同質化嚴重。所以，在酒店的服務和定位上，真正做出貼近市場、得到不同消費群體認可的個性化產品尤為重要。無論是高端品牌還是精品酒店品牌，要扎根這類層次或個性化消費者的需求，并不斷根據消費者的意見變化調整，破除同質化。比如說，桔子水晶酒店和剛剛進入市場不久的亞朵酒店，在設計方面就稍做了變革。而國外一些較為成功的品牌到中國來則需要先本土化，像麥當勞、肯德基就增加了粥、油條。

而對于雅辰來說，目前只會專注于做針對不同消費群體的四個個性化品牌，把不同層次的客戶聚集起來。而具體每個品牌，包括房間的個性化設計完全交由年輕團隊負責，我們會指導一些安全、清潔衛生、舒適性等最基本問題。

“一個物業兩個品牌”稀釋成本

記者：針對不同消費群體，同時運營管理四個細分化高端市場，在一些方面的成本是否會增大?目前，您怎么看待對酒店運營成本的控制?

黃德利：從運營成本來講，目前員工工資、能源消耗兩項成本占比最大。尤其是在勞動力成本方面，近兩年中國已經基本上不再提人口紅利了，勞動力成本在一些大城市大幅增加，據我了解，有些酒店每年的勞動力成本以20%-30%的速度遞增。

控制成本增加就需要高效。從酒店服務和基礎配套上講，我很在意抓大放小，去放大能帶來較高效益、顧客關注度高的方面，減少效益低、顧客不關注方面的支出。世民酒店一個房間的員工配比就由0.7左右降到了0.2。

談到多品牌運營的高效，在物業地理位置具備條件的前提下，可以對同一物業下的酒店進行多個市場定位。我們簽約的項目中都是雙品牌，以雅辰上海臨港項目為例，這個項目也是我簽的，項目簽約兩個個性化品牌，針對的是會議市場和背靠上海迪士尼及將來海洋公園的休閑度假市場。與投資不同物業運營兩個品牌相比，這樣會稀釋更多成本，提高空間使用效率和投資回報率。

部分開發商“兩條腿走路”

記者：談到物業，現在有許多以房地產開發為主的企業做酒店管理，比如說綠地打包上市同新加坡一個公司成立酒店管理公司，還有萬達首次輸出自主品牌，您怎么看房企在酒店板塊做輕資產?在選擇開發商上又有怎樣的考慮?

黃德利：在我個人看來，萬達、世茂等這些大的房地產公司組建酒店管理公司，某種意義上講也是被逼無奈之舉。

在一個商業綜合體中，酒店的輻射功能很強，對整個綜合體起支撐作用，所以房企在開發成熟綜合體時必須配備酒店，比如說一個萬達廣場中必須要有一個酒店。而在房企“圈地運動”過程中，無暇顧及酒店的回報率，尤其是在一些二三線城市，這些綜合體中酒店的投資回報率并不高。但隨著“圈地運動”的收尾，房企要考慮這些酒店的生存空間，重視回報率，有的可能賣掉，有的繼續經營管理。對于后者，又存在一些國際性酒店集團不愿意管理，或房企方不愿意交給其他人的酒店，在這種情況下，房企開始成立管理公司，自創品牌。

而目前，地產商的酒店板塊就是處于這樣一個階段，比如世茂的酒店板塊，一邊做自主品牌，輸出管理，一邊同國際酒店管理公司合作，兩條腿走路。