2015年“科技+文化”體驗商業高峰論壇暨展會在沈陽召開，零售業大咖在會上生動詮釋了當前體驗商業的發展內涵和立足點，以下是大商集團副總裁、天狗網CEO劉思軍的精彩分享。

　　大商基本上是做互聯網平臺，不是純電商，因為我們服務的因素更多一點。而且天狗是為整個大商200多個門店做的系統，只有移動端，即實體店的手機客戶端，沒有PC端。我們的服務對象就是我們自己的實體店，包括未來很多其他的一些小的商場和一些沒有能力也無法做這樣系統的公司，都可以到天狗上來做，這是我們的思路。

　　天狗網的發展

　　先給大家匯報一下我們天狗的進展，2014年11月8號正式上線。目前已經有83家百貨店，且都是大商自己的，還有54家超市，門店的電子會員、天狗用戶超過100萬。電子會員是什么意思？就是不是天狗網的用戶，而是商場的會員，消費者前端可以看到每一個商場的客戶端，天狗只有用戶，沒有會員。2015年這些業務整個加起來十幾個億的銷售額應該沒太大問題，明年我們準備到100億，基本上也沒什么問題。

　　天狗網的商業模式我們可以看一下，首先是有APP，還有移動官網和微信商城，通過微信公眾號都可以進去看到我們的平臺，但是沒有PC端。因為未來會有越來越多的內容放在APP上，手機網頁和微信的網頁交互實現不了。

　　在天狗網的平臺里，你可以選擇城市，定位后會搜索出這個城市所有的商場信息。每一個商場在這個平臺上都有自己的首頁，每一件商品實際上都已經到單品了，我們做的還是比較創新的，繞過了供應商千差萬別的商家自有的體系。我們建立了一套由營業員來做這件事情的流程，有快捷的生成商品的，也有通過跟顧客一起來拍照的，讓客戶保留的，也有導購自己去搭配、去拍照的。我們天狗上的商品一部分是來源于品牌提供的官網圖片，一部分是大家現場自己照的，現場照的都有一個標記叫實拍。

　　實際上每一個商場的專柜在天狗上都是一個微店，從天狗下的訂單會額外給營業員一個提成，這個做法對營業員的激勵是蠻大的。本來大家覺得又多做一個事情，通過這樣的激勵以后，他們都很積極地在想辦法怎么樣在沒有客人來的時候，在自己下班的時候，在客人來得不多的時候，用手機在自己天狗專柜店來做這樣的事情，實際上是把營業員的銷售時間、方式都延長了。

　　核心能力構建

　　我是從互聯網、電商過來的，到了大商這樣一個中國最大的百貨零售企業，實際上我們做的互聯網、電商，就是幫助實體店去互聯網化。大家剛才看到的這個頁面其實也是這個意思，無外乎是說在營銷活動的頻率上，在虛擬貨架的拓展上面，在服務半徑上面，在服務的時間上面，在支付的快捷上面去做這些工作。有些是純網絡店，其實并不如實體店方便，更多的是實體店不具備網店提供的服務，所以基本上我們的思路還是為實體店做互聯網化、電商化的概念。

　　1、場景+數據+連接

　　創造場景采集過程數據、建立互動連接，借助導購單品化、導購即時溝通、試衣間上線和二次精準營銷。因為現在的傳統實體店、百貨，一般是客人來了試件衣服，沒買就走了，無法掌握到消費者的信息。我們實際上是通過把營業員工作改變出來，多些與消費者的互動。記下顧客在店里看的衣服或者試過的衣服，下次通過APP給消費者二次的優惠和推送，跟他看過或試過的單品綁定在一起。

　　這里面我們也做了一些基礎的攻關，讓原來百貨里各家不同單品的內部系統，變成了統一的可以跟顧客直接對接的一套單品系統，然后把溝通、試衣、精準營銷放進去，實際上就把原來靠大型活動才可以吸引顧客的一些營銷方式變成碎片化的、日常化的。這個是我們目前最重要的一個概念，不是說我們不辦活動就沒人來，而是歡迎大家去我們的百貨商場去試衣服，每一次的消費行為、試衣行為都會成為我們的銷售機會，都會成為我們和顧客互動的紐帶和內容。

　　2、到店和自提，實現資源常態化

　　我們和超市做的事情是相反的，是把超市相對零散的活動頻道化，到店和自提結合，集中促進資源常態化。我們把每個超市不同的促銷做成一個頻道，實際上是讓人氣，到店客流更加集中，這幾個東西是目前我們覺得對大家很有借鑒意義的做法，然后讓很多資源通過頻道關聯起來，這樣就不是那種無序的或者是零散的。

　　而百貨恰恰是要做場景化、碎片化，這是兩個相反的高度。如果說百貨公司天天都跟店慶一樣，那就不用操心了，大家不用著急。無法做到每天店慶的人流和銷售額，所以百貨要解決的是營銷的碎片化問題。

　　實體店和電商相比而言，電商是從倉庫到消費者家里，實體零售是從商業地產到客戶家里，實體店的線上下單如果還是簡單地加上一個配送，成本是很高的。那我們的解決方案是什么呢？首先解決的是顧客不用自己去超市里面找貨，也不用排隊去交錢，他可以在手機客戶端下單，然后只需到超市門口來提貨就完了，首先把這個問題解決，這個相對來說成本是最低的一種解決方法。

　　然后再逐步地通過人人配送，我是住在小區的，來超市買東西，買完后系統可以搶單，一看小區里其他人也買了很多東西，我幫他拿回家送給他，然后會有個服務費的收入。這樣的話比你去養配送團隊的成本低，大家都接觸過這種概念，快遞天天給你打電話問什么時候到，什么時候在家等等。我們的配送是由他的鄰居給他送，實際上我們想在將配送成本降低的同時，又能滿足顧客的消費需求。

　　3、配送社會化+分揀中心結合

　　最終是讓商品不用放在超市的貨架上，這些訂單全部通過分揀中心直接快速用剛才說的方式完成分揀。上游的商品費用或者差價用來彌補后續配送的成本，這樣才是一個可以操作的模式，否則是沒法做的。

　　4、貨架虛擬化+體驗售后實體化結合

　　虛擬貨架實際上是解決了百貨商場里的貨架限制問題，我們現在做的一個跨境全球購，未來要做的是把天貓、淘寶優秀的網絡品牌吸引到我們虛擬店的貨架上來，最重要的一個問題是目前空間是有限的，怎樣實現虛擬貨架？把售后服務或者是展示品放在實體店，而不是一個品牌一塊地方，是很多品牌的一個集合店，放一些樣品，放一些爆品就好了。更多的訂單是在線上完成的，線下就是提供售后保障，我們現在已經在做了，最終線上線下還是會形成一個平衡的格局。就如同說線上的流量需要很強的培訓，在線上也做不成電商平臺一樣，購物中心和百貨公司也是一種并存關系，畢竟客戶的需求是不一樣的，無論是去玩的，去休閑的，還是直接購物的，線上線下會形成一個平衡，簡單跟大家分享這么多，謝謝！