O2O發(fā)展歷程好似電商崛起歷程，都在提升原有行業(yè)效率或降低成本，用戶的依存取決于企業(yè)的粘性，即是企業(yè)核心機制。餓了么在用戶粘性上缺乏核心競爭力，配送平臺無法滿足用戶對時間的需要，對于餐飲O2O來說，改造線下門店才是發(fā)展方向。

同樣是電商，同樣是互聯(lián)網(wǎng)對于傳統(tǒng)行業(yè)的改造，為何O2O來的這樣遲?為何馬云把這個機會留給了別人？餓了么、百度外賣這些O2O平臺同淘寶等諸多電商一樣，圖謀通過免費或者補貼來培育用戶及商戶，當(dāng)用戶或者商戶離不開平臺時，再考慮盈利。有人稱為“養(yǎng)豬模式”，即養(yǎng)肥了再殺，很形象。這個思路沒問題，難的是怎樣讓用戶離不開平臺。目前很多互聯(lián)網(wǎng)平臺類項目，尤其是諸多的O2O平臺，也都是這樣的思路。這些平臺的問題也一樣，思路沒問題，怎樣做成才是問題。依目前的玩法，這些平臺正在死路上狂奔。這不是危言聳聽，下文會深入的分析。

O2O的字面意思是線上與線下的鏈接，那么一切電商都是O2O。這樣理解一個概念還是挺低級的，否則肝膽相照、相濡以沫、唇亡齒寒這些成語可怎么運用是好。目前O2O這一概念大多數(shù)人的理解是：互聯(lián)網(wǎng)對于傳統(tǒng)商業(yè)的改造。傳統(tǒng)商業(yè)也就是零售業(yè)和服務(wù)業(yè)，都是需要開店的坐商。傳統(tǒng)商業(yè)的特點是標(biāo)準(zhǔn)化程度低，即“非標(biāo)”。正是因為非標(biāo)，才使得O2O來得這樣遲，才使得馬云把這個機會留給了后來人。

提升效率或者降低成本，是O2O平臺的生存之道

市場營銷領(lǐng)域有個“AIDA模式”理論，它被用來解釋顧客的購買決策過程。大概意思是顧客從注意產(chǎn)品到購買是按照“注意、興趣、欲望、行動”這樣的流程進(jìn)行決策的。“注意、興趣、欲望”這三個環(huán)節(jié)通過互聯(lián)網(wǎng)的展示及溝通功能就可以實現(xiàn)。然并卵，對于一筆交易而言，這三個環(huán)節(jié)并非最重要的。結(jié)算才是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。淘寶成功是因為它改造了傳統(tǒng)商業(yè)的結(jié)算業(yè)務(wù)。結(jié)算的關(guān)鍵是安全。怎樣能夠給買賣雙方安全感呢?涉及到錢的問題，唯一能夠給人安全感的就是信用，學(xué)過金融的都知道“金融的本質(zhì)是信用”，一樣的道理。

我們再來回過頭看淘寶，在整個“AIDA”的流程，淘寶和其他電商一樣通過提供展示、傳播、溝通的渠道完成了前三個環(huán)節(jié)，但這些都不足以讓淘寶建立足夠的競爭優(yōu)勢。因為電商和傳統(tǒng)商業(yè)相比有天然劣勢——無法當(dāng)面交易。我們?nèi)ド痰昀镔I東西，不會擔(dān)心售后的問題，因為商家把店開在那里，是輕易不會跑的，有問題我就過來找你。這是坐商的優(yōu)勢。但恰恰是電商需要解決的問題。在中國這個信用缺失的商業(yè)環(huán)境下，這才是問題的關(guān)鍵。你無論和什么人打交道，首先需要建立基礎(chǔ)信任，然后才有可能讓對方接受你的產(chǎn)品、觀點甚至是幫助。淘寶正是通過“第三方擔(dān)保”這樣的交易規(guī)則來保證雙方的交易安全，進(jìn)而稱霸電商的。淘寶改造了傳統(tǒng)商業(yè)的結(jié)算環(huán)節(jié)，降低了信任成本。這是它對于電子商務(wù)的最大貢獻(xiàn)。很多人都質(zhì)疑淘寶對于商業(yè)沒有什么貢獻(xiàn)只是通過壟斷謀取暴利罷了，這個觀點是膚淺的，淘寶的結(jié)算規(guī)則大大降低了買賣雙方因為是否信任的問題而付出的資源量。如果把買賣雙方兩個龐大的博弈群體看成一個商業(yè)組織，那么淘寶本質(zhì)上是提升了組織效率。政府對一個國家而言，其功能也是如此，通過建立權(quán)威和信用來提升組織效率。

京東出現(xiàn)于淘寶已然稱霸電商之后，這個時候的電商交易安全已經(jīng)不是問題，面對淘寶這樣根基深厚的對手，京東只能另尋出路——自建物流。京東有兩個指標(biāo)大大優(yōu)于同行，一個是綜合費用率，京東是12%，國美蘇寧是18%;另一個是庫存周轉(zhuǎn)率，這是零售業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)，京東庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是35天，同行是100天。就是說，京東對于商業(yè)的改造結(jié)果是降低了交易成本、提升了交易效率。成本降低、效率提升于用戶而言必然會享受到更高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，比如更快的配送、更可靠的質(zhì)量等等。

買家最初選擇淘寶，不是因為淘寶商品多、價格低，而是因為安全。通過這個優(yōu)勢，淘寶讓用戶養(yǎng)成了使用淘寶的習(xí)慣，繼而打掉對手，讓用戶以后沒得選擇。買家最初選擇京東，也主要是因為配送迅速、無條件退貨。通過這樣的優(yōu)勢京東讓用戶養(yǎng)成了使用京東的習(xí)慣。用戶使用餓了么，是因為習(xí)慣，但更主要是因為補貼。習(xí)慣的力量的確很強大，但是但在商業(yè)領(lǐng)域的運用，不過是補充手段或者輔助手段，可以錦上添花，難以構(gòu)成核心競爭力。

燒錢買用戶是基礎(chǔ)，能否黏住用戶才是成敗的關(guān)鍵

商家培養(yǎng)用戶消費習(xí)慣，源于對于“路徑依賴”理論的應(yīng)用。路徑依賴是指人的行為會形成機械式的慣性，一旦做出某種選擇，這種選擇會不斷地自我強化。它類似于物理學(xué)中的慣性原理，一旦進(jìn)入某一路徑，就可能對這種路徑產(chǎn)生依賴。現(xiàn)實生活中，路徑依賴無處不在。通俗點講，就是“跑順退了”。比如你家小區(qū)附近有7家超市，價格、服務(wù)等各個影響購買決策的因素每家超市都差不多，那么最后必然有1家會成為你經(jīng)常去的。為什么是這家，而不是另外6家呢，因為你養(yǎng)成習(xí)慣了，即“跑順退了”。養(yǎng)成習(xí)慣以前你去這家超市是偶然的決定，但是一定數(shù)量偶然決定的積累，就養(yǎng)形成了“路徑依賴”。這種依賴形成以后你再去這家超市，就是必然了，只是你自己并未察覺。路徑依賴在商業(yè)領(lǐng)域被廣泛應(yīng)用，比如新品上市的促銷活動，主要就是利用路徑依賴原理誘導(dǎo)顧客嘗試，并且在促銷期內(nèi)高頻率消費，進(jìn)而形成使用習(xí)慣。

毫無疑問用戶對于淘寶、京東、滴滴打車這些平臺是有路徑依賴的。并且這些平臺都是通過補貼甚至免費推動客戶培養(yǎng)使用習(xí)慣，形成路徑依賴的。看上去，餓了么、百度外賣目前的路子沒有問題，也是在通過補貼培養(yǎng)用戶，那為什么說它們就是死路一條呢?因為前文說過，路徑依賴只是補充手段，它發(fā)揮作用的前提是，在行業(yè)里你的核心競爭力和對手不相上下，這時候才有必要運用這些社會學(xué)的工具來培養(yǎng)競爭優(yōu)勢。餓了么的關(guān)鍵問題是，和淘寶相比，尚未培育起來核心競爭優(yōu)勢以提高用戶的轉(zhuǎn)換成本。淘寶的轉(zhuǎn)換成本是很高的，你不用淘寶很難再找到一家能夠取代淘寶的C2C電商，你不用京東也很難再找到具有京東這樣優(yōu)勢的B2C電商，你不用滴滴也很難再找到一個能夠輕松打到車的O2O平臺。這才是它們的核心優(yōu)勢。而之所以用有這樣的優(yōu)勢，是因為它們改造了所在的行業(yè)甚至產(chǎn)業(yè)。淘寶讓交易更安全、京東讓配送更迅速售后更可靠、滴滴讓打車更容易。因為它們提高了交易效率或者降低了交易成本。降低成本或者提升效率是餓了么作為局外人進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域取利的基本條件。否則憑什么呢?憑什么你要在產(chǎn)業(yè)鏈條上設(shè)一道卡子收稅呢?你又不是X二代。

很多人替餓了么擔(dān)心補貼獲得的用戶沒有忠誠度，其實這是杞人憂天。餓了么的決策團(tuán)隊又不是傻子，你都能想到的問題人家能想不到嗎?人家明白補貼無法培養(yǎng)用戶忠誠度，這是生意又不是談戀愛，何談忠不忠誠，所以餓了么也沒有想通過補貼培養(yǎng)忠誠用戶。餓了么這樣燒錢補貼的目的是用資金換時間，通過補貼穩(wěn)住用戶，給他時間來改造這個產(chǎn)業(yè)。這就是所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維。有人覺得互聯(lián)思維很高明，其實這是個誤解。互聯(lián)網(wǎng)思維是什么?就是首先制造流量也就是積累用戶，這個過程的主要手段就是燒錢買用戶。有了足夠多的用戶再想辦法黏住用戶。黏住就成功，黏不住就失敗。也就是說所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維的商業(yè)模式，是分兩步來操作，第一步花錢買用戶，第二步黏住用戶。這沒什么高明之處，自古至今的企業(yè)或者品牌的成長都是這樣的過程。不同的是互聯(lián)網(wǎng)品牌由于互聯(lián)網(wǎng)的特性決定其如果不花錢買流量，就永遠(yuǎn)不會有用戶。

所以餓了么的根本意圖是燒錢買用戶，然后再黏住用戶。買用戶無需討論，自建配送隊伍才是決定其成敗的關(guān)鍵所在。其自建配送隊伍的根本目的就是解決餐飲外賣行業(yè)的痛點——配送效率低。配送是制約餐飲外賣發(fā)展的關(guān)鍵問題。以快餐外賣為例，這個行業(yè)有個721法則，即用戶體驗70%取決于送餐速度;20%取決于口味;10%為其他。顯而易見，送餐速度決定餐飲外賣的生死，因此有人形容餐飲外賣為“生死時速”。

通過配送平臺來提升人效，理想和豐滿，現(xiàn)實很骨感

餓了么試圖通過建設(shè)配送平臺來提升每個送餐人員的產(chǎn)能，最終達(dá)到提升交易效率的目的。理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。一個大平臺為眾多分散的商戶提供配送服務(wù)，它的效率是不會比商戶自建的配送隊伍高的。從管理學(xué)的角度講，它違背了分工原理。不要小看分工，正是分工協(xié)作大大提升了組織效率。因為分工，員工專注于固定崗位、固定工作，由于工作熟練而個人工作效率得到提升，同時固定的協(xié)作人員必然配合熟練因而團(tuán)隊效率得到提升。顯然，這些提升是餓了么的配送隊伍永遠(yuǎn)也做不到的。我們用數(shù)據(jù)說話，北京四道口有家做外賣的快餐店，其自己的送餐員每人每天最少送50多單，最多一天可送100單。而餓了么、達(dá)達(dá)這些平臺上的送餐人員每天達(dá)到30單都困難。這樣的差距你怎么和商戶自建的配送隊伍拼?你的“人效”是人家的一半，那么最終商戶必然要因為這個多支付接近一倍的配送費用，這筆費用至少將凈利潤率下拉5個點。在競爭如此激烈的市場，這5個點就足以要了商戶的命。

分工的本質(zhì)是專業(yè)化。而第三方配送對于商戶而言最大的問題就是不專業(yè)，不是商戶的專職人員，是兼職。兼職的效率必然比專職要低。還以上述那家四道口的快餐店為例，他的送餐業(yè)務(wù)流程是這樣的：根據(jù)客戶區(qū)域和路線將訂單分類、打包并陳列于指定位置，送餐員送餐回來直接到指定位置取訂單、裝車、走人。一秒都不耽誤。而送餐平臺的送餐人員呢?商戶編輯并發(fā)出送餐需求，至少1分鐘;送餐員接到訂單搶單成功并趕往餐廳，至少10分鐘;訂單交接，至少1分鐘。加上兼職送餐人員的路線規(guī)劃必然遠(yuǎn)不如餐廳自己的規(guī)劃。那么，假設(shè)餐廳自己的送餐員一次可以送10單，那么送餐平臺的送餐員一次最多送5單。和餐廳自己的送餐隊伍相比，耗時長加上一次送餐量少兩個因素，致使送餐平臺的配送人員“人效”大大低于商戶。

當(dāng)然目前大部分的餐廳送餐人員人效也很低，每天可能都不到20單。但是毫無疑問整個行業(yè)正在往高人效的方向走。很多地方連鎖品牌都在建設(shè)自己的配送團(tuán)隊甚至呼叫中心，前幾天和廣州“72街”聯(lián)合創(chuàng)始人易正偉先生閑聊得知，72街雖然只有幾十家店，但是有自己的呼叫中心，用于處理外賣訂單，也有自己的配送團(tuán)隊。并且其外賣收入非常可觀。這樣水準(zhǔn)的餐飲企業(yè)會越來越多。隨著行業(yè)競爭水平的升級，未來餐廳自建配送隊伍的人效必然遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于第三方。那么，餓了么還有什么優(yōu)勢呢?屆時，補貼停止，流量下降，配送效率低于餐廳自己的配送隊伍。商戶必然毫不客氣的拋棄它。所以說餓了么目前的玩法必然失敗。其實，作為O2O平臺，是可以有其他玩法的，比如參與到線下門店的經(jīng)營里去，只是難度太大了，餓了么不敢嘗試。但是，即使難度大也得嘗試，因為這是唯一的出路。從O2O平臺對于傳統(tǒng)商業(yè)改造的角度講，不改造線下門店，沒有活路。

改造線下門店是O2O的最佳出路

改造線下門店最好的方向是“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，這是一種可以提高效率、降低成本的模式。它不是什么新東西，但是很管用，不明白的去問度娘。這種改造有三種模式可以考慮，一個是“小型門店連鎖化”，另一個是“中央廚房化”，第三個就是“連鎖門店中央廚房化”。就是說，要不就開小店，多開。門店既有展示功能也有加工、倉儲、訂單分發(fā)功能。幾百米或者一千米就一家店。小店銷售半徑小，但是店多同樣會鋪滿市場。要不就建設(shè)中央廚房，可以有用于展示的門店，例如黃太吉，也可以沒有展示店，例如麗華快餐。最佳的模式是第三種，是前兩種的優(yōu)勢結(jié)合。即，以中央廚房為加工、倉儲，物流基地，大量的連鎖門店作為交易前臺。這種模式也不新鮮，但是的確是最佳方案。

連鎖是傳統(tǒng)商業(yè)的最佳模式，作為O2O平臺，如果不能顛覆連鎖這種商業(yè)模式，那不如加入到連鎖中來，通過互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢在連鎖模式之下改造傳統(tǒng)商業(yè)。這就是大家經(jīng)常提到的“重模式”，的確“重模式”更慢，投入更大，操作更難。但是凡事利弊都是相適應(yīng)的，輕模式更簡單更快，但是也更容易被顛覆。重模式更難更慢，但是一旦成功則根基更穩(wěn)固。未來的O2O領(lǐng)域如果出現(xiàn)BAT這個級別的企業(yè)，必然是擁有大量連鎖門店的連鎖集團(tuán)。很可能的局面是，一個連鎖集團(tuán)，旗下有快餐、正餐、便利店、美容院等等幾十個行業(yè)的連鎖品牌，每個連鎖品牌有上千或者幾千家店門店。也就是說，這是一個在全國有著幾十萬家門店的連鎖機構(gòu)。聽上去有點不可思議，但是十幾年前誰能想到淘寶有那么大的交易量呢。同樣的道理。

最后不得不說的是，雖然餓了么現(xiàn)在的方法有問題，但是方向很準(zhǔn)。餐飲作為最高頻的產(chǎn)品，是切入O2O的最佳入口。目前O2O寒冬的論調(diào)不絕于耳，其實并非什么寒冬，是泡沫總是要破的。很多O2O項目一出生就上了死路，比如“白鷺美”這類的O2O平臺，看著都可笑。內(nèi)行一看就知道行不行。我判斷O2O平臺質(zhì)量的方法是：首先看你能不能提升交易效率，或者降低交易成本，如果能那么這是戰(zhàn)略層面的競爭力，即使互聯(lián)網(wǎng)巨頭也難以消滅你。其次，如果你不能做到上述那一條，那么你就只能做高頻、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，比如快餐外賣。滴滴能有現(xiàn)在的估值，也完全是因為其高頻加標(biāo)準(zhǔn)化。滴滴打車是目前O2O領(lǐng)域標(biāo)準(zhǔn)化程度最高的項目。至于為什么，說來話長了，自己體會吧。餓了么進(jìn)入了一個絕佳的領(lǐng)域，如果把大部分錢從補貼用戶和配送團(tuán)隊上抽出來，用于參與到門店建設(shè)中來，或許會起死回生。當(dāng)然，我沒有考慮到投資人的感受。