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過去多年，騰訊先后進入在線視頻、網(wǎng)絡文學、動漫、影視、游戲和音樂等多個內(nèi)容型賽道，但由于這些業(yè)務分散在騰訊內(nèi)部多個事業(yè)群，甚至是在外單獨上市，使得騰訊大內(nèi)容戰(zhàn)略始終未產(chǎn)生協(xié)同效應。
2018年9月，伴隨著騰訊組織大調(diào)整，騰訊集團首席運營官任宇昕主動接下了內(nèi)容這一戰(zhàn)略任務，也由此展開了人員與業(yè)務的大規(guī)模調(diào)整。兩年多時間過去，騰訊終于完成了大內(nèi)容戰(zhàn)略的重構。但挑戰(zhàn)也不止于此，“解決完人的問題，接下來一段時間的重點就是數(shù)據(jù)和技術的打通”，一位PCG內(nèi)部人士表態(tài)，“所謂的協(xié)同能不能見效也需要時間檢驗”。
打通內(nèi)容的任督二脈
2017年10月，馬化騰曾在《給合作伙伴的一封信》中提及，“海量數(shù)字內(nèi)容的生成與分發(fā)正在促成‘大內(nèi)容’戰(zhàn)略。” 其中的大內(nèi)容戰(zhàn)略，此后也成為PCG事業(yè)群整合與升級的指針。
PCG整合的前奏最早要追溯到2018年。當年9月30日，騰訊發(fā)起成立以來第三次架構調(diào)整，PCG事業(yè)群由此誕生，人員規(guī)模在最多時超過了11000人。這個龐大的業(yè)務群當時手握騰訊許多或成功、或失敗的內(nèi)容業(yè)務：例如市占率遠超過競爭對手的騰訊視頻，落敗于抖音快手的微視，以及脫胎于門戶時代的騰訊新聞等資訊版塊。
當時，基于外部包括短視頻在內(nèi)的內(nèi)容環(huán)境沖擊，和騰訊內(nèi)部就內(nèi)容優(yōu)勢地位確立的共識，負責PCG改革的騰訊首席運營官任宇昕表示，“無論是做平臺，做內(nèi)容，還是做產(chǎn)品，在今天已經(jīng)沒有辦法簡單依靠某個人的天才能力，快速打造出非常好的產(chǎn)品。”他判斷，騰訊必須要建設一個工業(yè)化的工程體系，通過這個工程體系的改造，讓整個業(yè)務更好地往前推進。
面對這個使命，降低內(nèi)耗和提高IP開發(fā)效率成為新的戰(zhàn)略抓手。“930改革”一周年之際，任宇昕也在接受采訪時表明，PCG的問題不是模塊業(yè)務上打磨得是否熟練，而是其中一些業(yè)務是否能夠提高效率，釋放更多人力。對此，任宇昕將自己的任務稱為“統(tǒng)一”，即將不同曾經(jīng)散落在不同事業(yè)群的技術崗、市場崗、內(nèi)容崗人員整合在一起，以同樣的步調(diào)、節(jié)奏和方法論做大內(nèi)容業(yè)務。
具體措施方面，PCG建立后曾推行高管合伙人制度。以業(yè)務線高管責任共擔、利益共享為準則，用“議會制”的方式集體決策。為了讓來自不同行業(yè)、思路不同的高管能夠坐在一張桌子前討論，任宇昕將自己的辦公室從科興搬到了濱海大廈。同時，PCG還建立了聘任制，事業(yè)群全體合伙人一年一度就中高層是否續(xù)聘進行討論。
有關提能增效問題，930改革后，PCG內(nèi)部人員曾就企鵝影視和騰訊影業(yè)的高度同質(zhì)化問題引發(fā)討論。很快，企鵝影視回撤至騰訊視頻旗下，成為制作部門。2019年，任宇昕也給騰訊視頻定下了壓縮虧損的全新目標，騰訊視頻當年虧損即大幅收窄至30億元，遠低于愛奇藝。
此外，任宇昕也在內(nèi)部多次強調(diào)“技術是第一生產(chǎn)力”、“PCG以技術驅(qū)動內(nèi)容創(chuàng)新”。過去兩年，PCG通過密集的組織優(yōu)化和制度創(chuàng)新，用技術共建、開放協(xié)同的方式沉淀中臺能力，已建成事業(yè)群級別的技術中臺和數(shù)據(jù)中臺十余個。
任宇昕帶領下，PCG事業(yè)群快馬加鞭。過去，PCG內(nèi)部部門職能重疊，造成人效浪費。去年4月份，程武即入主手握眾多頭部IP的閱文集團，原創(chuàng)始團隊集體“榮退”，一度引發(fā)市場震蕩。而在去年10月份，以騰訊影業(yè)、閱文集團、新麗傳媒組成的“三駕馬車”即宣告亮相。同時，在這個過程中，騰訊影業(yè)還完成了一波優(yōu)化裁撤，包括原騰訊影業(yè)副總裁陳洪偉等制片團隊因此離職。
閱文的大調(diào)整，與技術提高開發(fā)效率、VP輪崗等一系列整合舉措，其實是降本增效思路的一脈相承的呈現(xiàn)。例如，程武曾在入主閱文后，刊發(fā)內(nèi)部信稱閱文人浮于事，得過且過。這一行為的具體體現(xiàn)，則是閱文的頭部IP有時并不直接向騰訊輸送。而在閱文并入PCG的大家庭后，“三駕馬車”涉及的重點項目明顯產(chǎn)出加快，例如圈層爆款劇集《贅婿》，于疫情期間啟動，殺青到播出間隔不過半年。
職能上的清晰有助于釋放多余人力，內(nèi)容產(chǎn)業(yè)鏈條的各自權責明晰和發(fā)條擰緊，則能更好提高騰訊在大內(nèi)容戰(zhàn)略上的影響力。整合品牌，完成正向經(jīng)營，也正是PCG此前一直強調(diào)的整合口徑。
事實上，去年10月，在騰訊視頻的發(fā)布會上，孫忠懷也列舉過PCG整合后的優(yōu)勢，“我們有騰訊集團圍繞著內(nèi)容領域構建的一個大生態(tài)圈”，例如PCG擁有騰訊游戲、閱文集團、騰訊音樂娛樂集團（TME）以及騰訊動漫等騰訊在各個行業(yè)達到市場份額占比第一的業(yè)務，而這些優(yōu)勢都能夠與騰訊視頻的長視頻內(nèi)容進行互動，幫助內(nèi)容放大價值。而昨天這次再調(diào)整，則可視為這一戰(zhàn)略的延伸。
任宇昕的內(nèi)容下半場
盡管國內(nèi)視頻平臺都心懷對標Netflix的宏大愿景，但就內(nèi)容賽道而言，騰訊PCG的運轉(zhuǎn)模式顯然更趨近于迪士尼——既具有IP原創(chuàng)能力，又可以借各個渠道完成多元化變現(xiàn)，并在此基礎上實現(xiàn)跨業(yè)態(tài)的縱深布局。
而擁有在線視頻、網(wǎng)絡文學、動漫、影視、游戲和音樂等賽道大禮包的騰訊，也成為國內(nèi)大內(nèi)容戰(zhàn)略的豪華玩家。
“如果說任宇昕在騰訊職業(yè)生涯的上半場是游戲，那么下半場就是大內(nèi)容。”一位騰訊PCG內(nèi)部員工分析道。主管PCG以來，任宇昕始終在推進不同部門、業(yè)務線之間的融合，試圖找到最高效的團隊打法，使得每個板塊的資源都能夠得到最大價值的釋放。人事變動背后是業(yè)務的梳理與整合，任宇昕正是主要推手，經(jīng)過再次排兵布陣后，每一位奔赴下一個戰(zhàn)場的PCG高管，都肩負著全新的使命。
首先是在線視頻事業(yè)部（OVB）的組建，騰訊視頻、微視與應用寶共同構成了在線視頻事業(yè)部。騰訊副總裁孫忠懷、林松濤分別擔任該事業(yè)部的CEO和總裁，前者負責內(nèi)容生產(chǎn)、運營和會員體系建設，后者主管產(chǎn)品與技術。一位騰訊內(nèi)部人士則直接評價：這是“強強聯(lián)合”。“林松濤做QQ空間起家，產(chǎn)品經(jīng)理出身；孫忠懷推動了騰訊網(wǎng)、騰訊視頻的崛起，更懂內(nèi)容，他們搭檔在職責上完全不沖突。當然，還是需要看磨合的效果。”
另有內(nèi)部員工認為，微視盡管在實際經(jīng)營層面和抖音、快手都無法相提并論，但在內(nèi)部頗受認可，一大原因就是技術扎實，“其實之前微視拿到2020年騰訊年度業(yè)務突破獎也能看出來，高層對微視還是有認可的”，這位員工認為，微視的優(yōu)勢是產(chǎn)品和技術積累，通過將微視的產(chǎn)品、技術優(yōu)勢和騰訊視頻的版權與IP優(yōu)勢相結合，騰訊可以打開在線視頻賽道更多的想象空間。
另一位被點名的“大將”姚曉光，則將身兼兩職，橫跨平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）和互動娛樂事業(yè)群（IEG）。此前，作為騰訊天美工作室群總裁，他為騰訊自研手游立下汗馬功勞，前有《天天酷跑》，后有《王者榮耀》，無一不是年輕人心中的爆款。作為騰訊最早的產(chǎn)品，發(fā)力“年輕化”的QQ也必須找到屬于自己的全新定位，顯然，PCG與IEG的協(xié)同對此大有助益。
前述騰訊內(nèi)部人士還提到，QQ承擔著騰訊打造下一個世代社交產(chǎn)品的使命，即“QQ-metaverse（QQ元宇宙）”，這與馬化騰所闡述的“全真互聯(lián)網(wǎng)”概念相契合。換句話說，QQ的未來極有可能以一種全新的社交模式存在，將虛擬和現(xiàn)實有機融合，騰訊在游戲領域的技術積累作用于此，順理成章。“從這個層面講，將游戲的老大調(diào)任過來主管QQ，是合情合理的選擇。”
至于騰訊音樂娛樂集團，這一早先通過獨立上市分撥出去的業(yè)務，正在通過人員組織架構的調(diào)整，重新與騰訊內(nèi)容體系接軌——社交平臺業(yè)務負責人梁柱被任命為騰訊音樂娛樂集團CEO。他曾任職QQ音樂總經(jīng)理，經(jīng)歷過音樂版權大戰(zhàn)，也推出全民K歌順利卡位，行業(yè)經(jīng)驗豐富。再加上在集團內(nèi)部多個業(yè)務上的沉淀，他或?qū)轵v訊音樂在社交娛樂業(yè)務上的突破注入新的想象力，也更利于后者在騰訊“大內(nèi)容”戰(zhàn)略下的協(xié)同發(fā)展。
騰訊新聞在本次調(diào)整中涉及最少，據(jù)透露，其負責人陳菊紅將調(diào)往其他事業(yè)群，但暫無具體任命，騰訊也并未公布接替人選。
大內(nèi)容戰(zhàn)略的考驗
一個明顯的趨勢是，騰訊的危機意識正在增強。
作為互聯(lián)網(wǎng)大廠中的代表，騰訊的組織形態(tài)不算前沿，以至于過去面對外部競爭環(huán)境的變化，展現(xiàn)出了較弱的作戰(zhàn)能力。以字節(jié)跳動為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則多是先建立中臺，后依次打造前端產(chǎn)品。
眾所周知的是，騰訊的前端產(chǎn)品眾多，中臺建立較晚，內(nèi)部各業(yè)務線協(xié)同性弱。在2018年9月30日騰訊組織大調(diào)整前，內(nèi)容產(chǎn)品甚至散落在多個事業(yè)群，彼此之間還有競爭。
而較早建立中臺的字節(jié)跳動，在技術與算法層面，一直有較顯著的優(yōu)勢，其不斷加強的算法能力也助推字節(jié)跳動的多個業(yè)務在過去實現(xiàn)了較強的增長。
據(jù)PCG內(nèi)部人士透露，在拼存量市場的當下，騰訊在2021年上半年的核心目標就是將數(shù)據(jù)和技術打通。
“互聯(lián)網(wǎng)公司，數(shù)據(jù)是非常核心的資產(chǎn)，在公司內(nèi)各部門之間在數(shù)據(jù)方面還是比較保密的”，一位PCG內(nèi)部員工告訴AI財經(jīng)社，“但公司今年上半年這一決心還是比較強的，首先要打通大家的數(shù)據(jù)。”
但從另一層面看，這項調(diào)整也只是動蕩的開端，據(jù)多個PCG內(nèi)部員工反饋，他們也在等待內(nèi)部組織調(diào)整結束，“前端產(chǎn)品層面，合作的業(yè)務線內(nèi)部重合的崗位比較多，尤其是中層”，這意味著，有人面臨調(diào)崗，有人或許會離職，目前，調(diào)整尚未傳導到基層員工。
由于本次調(diào)整由任宇昕牽頭自上而下推動完成，PCG內(nèi)部多位員工表示“幾乎是發(fā)布郵件當天才知道”，中層員工表示提前兩三個月了解到的，但也有員工表示苗頭早在一年多之前就顯現(xiàn)了。
甚至，為了解答本次組織架構調(diào)整疑惑，任宇昕將帶著所有VP在4月20日進行一次內(nèi)部直播，詳細解答本次調(diào)整帶來的新變化。
盡管從業(yè)務層面看，調(diào)整讓騰訊的多條業(yè)務線協(xié)同加強，但具體執(zhí)行層面也可能面臨諸多問題，“Mark來管PCG之后，確實是一直在推動不同部門、不同業(yè)務線的融合，從去年開始，PCG進行了總監(jiān)輪崗制”，一位PCG內(nèi)部員工表示，“把總監(jiān)調(diào)到不同的業(yè)務線去帶陌生的團隊，這樣的確會讓中層離開自己的舒適區(qū)，開拓新業(yè)務，但有些中層會被調(diào)到完全陌生的崗位，甚至是出現(xiàn)外行人領導內(nèi)行的情況”，這是過去一段時間身處調(diào)整期的PCG面臨的“陣痛”，“有些新領導不懂業(yè)務，亂指揮，下面的人跟著跑了一段時間發(fā)現(xiàn)方向是錯的，對員工是一種損耗。”
部分PCG內(nèi)部員工也對未來一段時間的人員變動提出了擔憂，“可能搭建技術和數(shù)據(jù)中臺會節(jié)省很多人力，但是具體執(zhí)行起來，小團隊作戰(zhàn)可能會舒服一些。”
盡管大洋彼岸迪士尼的故事很美好，但目前來看，僅僅完成人員調(diào)整的騰訊，在大內(nèi)容戰(zhàn)略上仍舊面臨諸多挑戰(zhàn)，組織架構調(diào)整所將引發(fā)的腥風血雨還未真正開始，具體業(yè)務能不能產(chǎn)生協(xié)同還需時間檢驗。
"內(nèi)部也有預期，總需要一定時間才知道有沒有效果，不過調(diào)整總歸是好的，如果來的更早一些就更好了”，前述知情人士表示。
