作為舶來品，O2O模式在中國經過2-3年的發展終于成為實體零售業轉型升級的一種路徑被接受。但具體怎么做，國內不少實體零售企業結合自身實際又衍生出了很多升級版本。其中步步高集團董事長王填提出的O+O模式和大潤發集團董事長兼飛牛網CEO黃明端提出的O×O模式尤其具有代表性。盡管兩者實現的路徑不盡相同，但充分利用實體店優勢和共享增量原則則是兩者共通的。

 在先后兩次走進步步高集團后，商業創新實驗室專家團隊于8月27日走進了大潤發集團總部，在參觀走訪后并于其高管團隊做了詳盡交流，供應鏈輸出成了大潤發戰略創新的又一利器。而這，或許也會成為實體零售企業轉型的又一樣本。

深挖實體價值

創新在某種層面來講跟創業并沒太大的區別，那就是要深度挖掘并充分利用自身優勢。當下大部分實體零售O2O嘗試之所以陷入窘境，其中一個最大的問題就是拿自己的短板去拼他人的長處，其結果可想而知。而大潤發創新戰略最大不同就在于它打算用用自身的優勢彌補他人的短板，并有效嫁接、互補。

眾所周知，傳統O2O模式的關鍵是在網上尋找消費者，然后將他們帶到現實的商店中。它是支付模式和為店主創造客流量的一種結合，實現了線上的購買，線下的服務。這種模式應該說更偏向于線下，更利于消費者，讓消費者感覺消費的踏實。但因為每一筆交易都發生在網上，這就需要大量的流量。而這恰恰是傳統實體店之前從未考慮過的。

黃明端也是在飛牛網運營將近一年的時間才悟出這個道理。“如何引流，如何取得精準有效的流量入口，可以說是一個網站發展的的重中之重。我很少看到一個行業，其流量問題占如此重要的地位，沒有流量，網站再好也沒有用。”

在過去做大潤發時，黃明端從不用擔心如何引流，但現在引流成了黃明端最頭疼的問題。“我每天醒來第一件事情，想的是昨天多少顧客進來，多少訂單，這個訂單的來源到底是來自什么地方?”黃明端稱，引流的難點在于顧客對電商忠誠度低，幾秒鐘后顧客就可能跳轉。

“作為新的電商平臺，飛牛網現在最需要提升的是流量問題。無論是知名度，還是沉淀下來的顧客數，都需要時間去累積。”黃明端稱，所以，哪怕成本再高也得去做。

重要的是，即便你花大的代價去做了，也不一定有好的結果。所以飛牛網要想后來居上，必須創新O2O玩法，要拿自身的強項去進攻、去彌補、去融合他人的短板才行。

通過仔細盤點，黃明端發現大潤發發展O2O業務最基本的優勢就在于其覆蓋4大區25個省市，且擁有25個門店倉庫的321家門店。

飛牛網事業拓展部總經理袁彬表示，“人都在線下，怎么可以全在線上做虛擬的業務，如果幾十公里范圍內沒有實體店，線上的業務就難以落地”。所以在3月9日飛牛網華南站正式上線時，大潤發廣州花都店就承擔了飛牛網華南首站門店倉功能，完成廣東省內客戶在飛牛網所下訂單商品的配送服務。

上海商學院教授周勇認為，這樣做的優勢除常規投放廣告、購買流量等電商推廣手段外，大潤發實體門店會成為飛牛網的重要推廣渠道，成為快遞包裹的中轉站和自提點。飛牛網在大潤發閘北店設置的生鮮配送點，冷凍冷藏庫房根據溫度分為四種，店鋪與網商統一采購，分流發貨，生鮮按照扣點結算，常溫商品按照進價結算。過去用冷鏈車運輸冷凍冷藏商品，不僅成本高，受交通管制，多次開啟車門還會極大影響品質。如今大潤發啟用了可保冷16小時的大容量保溫箱，實現了生鮮食品配送冷鏈的微型化，即節省成本更有利于環保。

另外，黃明端還發現大潤發最強的是自營商品的管理經驗，所以在飛牛網成立的時候就采用自營的模式，這也是飛牛網最大的特色所在。而最核心的優勢則在于供應鏈，而這恰好又是純電商的短板。大潤發全國有上萬家的供應商資源，黃明端堅信這肯定就是飛牛網創新未來的空間所在——大力推行O×O計劃，讓大潤發變成供應鏈，飛牛網定位成O2O的網上商城。

向批發商轉變

“O×O”是對“O2O”的提升與擴展。做O2O業務的大潤發所擔負的主要是“零售商”的角色，主要是飛牛網與大潤發實體店的融合，給顧客更多的商品選擇與更好的服務體驗。而做“O×O”業務的大潤發所擔負的則主要是“平臺商”與“批發商”的角色，是全渠道拓展，通過全渠道業務可以使大潤發的服務品牌、供應鏈管理能力、信息技術、營運管理技術、精準庫存、用戶流量等派生出新的價值。

周勇表示，大潤發試圖通過“零時差虛實整合”，讓消費者在不同渠道的購物體驗實現潛移默化的無縫對接，讓不同的平臺商、零售商與飛牛網、大潤發門店、會員體系、移動客戶端實現跨渠道聯動，從而發揮“乘數效應”，使大家降低成本，提高效率。其核心是大潤發借助飛牛要從一個零售商變身為供貨批發商，做一個供應鏈的組織者。

合伙人計劃

為了實現這一轉變，早在去年6月，飛牛網便攜手喜士多便利店推出“千鄉萬館”計劃，設立線下體驗店，將目光投向偏遠鄉鎮。今年 5 月，飛牛網正式開通全國配送后，借著“互聯網+”的東風，又啟動了“千鄉萬館A/B計劃”，將全速進攻電商還遠未覆蓋到的基層市場。而當8月份商業創新實驗室專家團隊造訪時，大潤發這一計劃又有了新的變化。

袁彬透露，千鄉萬館A計劃即個人合伙人計劃，主要針對兩類人群，一類是有固定場所并且有意向成為飛牛網線下體驗館的用戶;另一類是通過社交網絡將飛牛網信息分享出去的用戶，覆蓋各類合伙人，包括體驗館、校園合伙人、社區合伙人和內部員工合伙人等等。

這兩類合伙人按照級別又可分為高級合伙人和初級合伙人。高級合伙人是指體驗館自動升級為高級合伙人，具有一定的領導力，愿意擔當，在某一地區可以負責飛牛網的業務推廣，并負責培訓新業務員等等。而初級合伙人主要是指兼職業務員，隸屬于高級合伙人。

對于合伙人的標準，飛牛網只要求用戶滿 18 歲，熟悉網購并對推廣事業充滿熱情即可。在申請加入成功后，合伙人將獲得專屬的邀請碼，新進用戶通過分享合伙人的邀請碼進行購物后，合伙人即可獲得相應品類下1%-3% 的傭金。

袁彬舉例解釋道，比如，武漢某所高校的一個寢室，有四個同學，其中一個同學加入飛牛網的合伙人計劃后，該同學就可以通過專屬的邀請碼，或者直接通過他的微信，將商品信息分享給他的同寢室同學，而他同寢室同學通過這個同學在飛牛網上購物，他都能獲得相應的傭金提成。

除了訂單返傭外，合伙人的收益還有包裹自提傭金和有效新客推廣費。飛牛網將根據后臺數據統計，以月為單位與合伙人結算。例如，以千鄉萬館體驗館地址成交的訂單，每成功簽收一個包裹，體驗館收入傭金2元；同時飛牛網后臺還會根據合伙人帶入注冊并消費的有效新客情況，給予初級合伙人和高級合伙人相應收益。

飛牛網擁有豐富的商品，以超值優惠的價格提供給合伙人，并同步給予實用的營銷經驗培訓，為合伙人帶來穩定可靠的豐厚收益。

“飛牛網+微商”的模式，以更豐厚的回報和激勵措施，讓更多的社會個體力量形成零售業的“千軍萬馬”，將人與人天然的社交關系，透過合伙人計劃，激活出原本并不具有的經濟效應。

分銷商模式

大潤發千鄉萬館B計劃即分銷商計劃。據了解，該計劃于去年6月率先在上海試點，主要是選擇在消費需求旺盛、但大潤發實體門店暫時無法覆蓋的地區，如重點鄉鎮、新興園區、大型企事業單位、大型專業市場等地建立“喜士多”云超市，同時承擔著零售、推廣、咨詢、訂貨、收款、售后等服務。

在與小型便利店、服務中心合作中，可以利用飛牛網分銷系統，架構電子虛擬貨架，大幅度擴充銷售品項數，并通過以銷代進的經營模式，店內只需展示少量樣品或圖片等商品信息，從而達到規避庫存風險的目的。

袁彬舉例解釋道，在一些鄉鎮小型手機賣場，手機型號款式不全，庫存太高時風險比較大，當消費者想要的手機缺貨時，便可以通過飛牛網分銷系統進行訂貨，然后按照約定向消費者提供商品。

在一些工廠、單位，公司向員工定向發放的飯卡往往僅限于大院內的便利店消費，但由于商品數量不足，并不能很好的滿足消費者，通過飛牛網分銷系統，架構電子虛擬貨架，便可大幅度擴充銷售品項數。

此外，一些小型社區超市在節慶期間，想做月餅、棕子、年貨等商品組合促銷，但由于商品有限，鮮有人氣，如果通過飛牛網分銷系統，經營者可以通過展示樣品商品組合，消費者先預定，再收貨。

飛牛網分銷系統目前暫時只供江、浙、滬、皖，從上海總倉發貨，華東區地級市預計次日到貨，縣級城市隔日到貨，通過飛牛網分銷系統下單，經營者可享受飛牛網進貨價，自己設置商品的銷售價格，賺取售價與進貨價之間的差額。

對此，有業內人士分析稱，在千鄉萬館計劃推出后，飛牛網徹底將位置回歸到供應商的角色，牢牢掌控貨源，而渠道建設則交給了分銷商，借微商的方式去實現，特別是“掃蕩”零售業不發達的鄉鎮地帶。“這些區域性百貨、超市、甚至夫妻店都有潛力成為直達消費者的分銷商。這種做法等同于對四五線城市中分散的零售資源的一次招安，遠比自建商超更為高效”。

不難看出之前的分銷商計劃主要針對一些專業店、便利店、社區超市、其他服務中心和便民服務點等等，但到了8月份，袁彬向商業創新實驗室專家團透露，目前他們正在考慮與一些平臺網站合作，采取B2B和B2B2C的模式進一步做實分銷商計劃。大潤發內部也叫“供應鏈輸出”計劃。

據袁斌介紹，他們已經與校園O2O網站“校呵呵”在合作了。目前僅是為他們供貨，這就是典型的B2B。接下來他們還在商洽，能否進一步合作。比如說原來校呵呵的SKU就250種，將來可能是2500種，甚或是25000種，只不過超出校呵呵既有250種商品之外的商品由飛牛網供貨并銷售，利用校呵呵的接口。然后兩者再進行分成。這就是典型的B2B2C。

三大主要戰場

除了兩大計劃外，大潤發還圈定了三大主戰場：社區、農村和校園。

對社區商業的未來發展，大潤發也有全渠道營銷的獨特視角。他們認為，在上海除5000多家公司化運作的便利店外，還有上萬家甚至幾萬家小型的社區“雜貨店”，這些傳統店鋪的進貨渠道分散，如果能向他們提供綜合品類供應服務，不僅能夠節省他們的進貨成本，而且也可以提升小型零售商的組織化程度。

據了解，這一運作模式15年前就在上海出現過，即“易購365”，2000年4月正式開始，不僅開通了易購365網站和84356全天候熱線電話，模式分為面向小商店的“B2B”與面向消費者的“B2C”，而且號稱“上午訂貨，下午送達，下午訂貨，隔天送達”，當時上海有不少小雜貨店都掛上了“易購365”的招牌。但這種模式由于受多重因素的限制，最終并沒有實現規模化發展。

據周勇分析，最重要的原因有兩點：第一，缺乏供應鏈資源，不能為消費者與小商人提供優惠優質的商品;第二，彼時互聯網在我國剛剛起步，缺乏社會基礎。再加上運作主體是國有控股企業，啟動資本也比較少。如今大潤發做這件事的成功概率會比較高，品牌口碑、實體店、供應鏈、信息化、精準庫存等方面有機組合，將實現大潤發、飛牛網或合作網站、合作商戶、顧客之間的無縫對接。

大學生不僅是當前的消費者，更是未來巨大的潛在消費群，而且是其他平臺的一個入口。所以，大學校園已成為商家必爭之地，創建了諸如“59store”、“8天在線”、“校呵呵”、“宅米”等校園O2O電商平臺。這些平臺的共同短板是缺乏供應鏈資源，商品品類也比較少。如校呵呵，供應商品250種。這就為大潤發切入校園提供了機會，如可以把校呵呵的APP變成超級大潤發，250個商品一小時送達，其他商品隔天送達。

這樣做的前提是：大潤發的商品庫存量信息要及時與校呵呵共享，并且能夠讓網購者及時看到存貨信息，如果缺貨就顯示“暫時缺貨”。這對大潤發的營運管理與信息系統的要求是非常高的。很多企業做不到庫存精準，用戶體驗就很差，這就是業務可能失敗的關鍵原因。所以，做服務行當，關鍵仍然是細節，這一點永遠不變。

農村市場是一個有待開發的萬億級市場，但與城市有很大區別。這是一個假貨橫流、價格偏高的市場。有人認為天貓、淘寶、京東可以滲透到農村，但農民兄弟對這些平臺還是感覺很陌生，他們最大的一個消費心理是“眼見為實”。農民既憨厚又絕頂聰明，你忽悠他，他可能會上你一次當，但同樣的錯誤絕對不會犯兩次。你如果欺騙他們，你就永遠沒有機會。

所以，開拓農村市場一定要把有形的東西呈現在他們面前。為此，擁有實體店的電商平臺在農村就更有發展潛力。飛牛網自上線以來，就避開了電商覆蓋較為成熟的一二線城市，而是轉入到上海、江蘇、浙江、安徽等省市，并依托喜士多社區便利店切入到千家萬戶。

這一點基本效仿了大潤發進入大陸市場，面對家樂福和沃爾瑪盤踞的一二線城市時，所采用的外圍包抄的策略。目前，大潤發的門店約70%在三四五線城市。

“大電商和大商超在三四線城市滲透率不強，現在誰先渠道下沉誰占先機。”袁彬認為，在三四線城市以及農村，O2O大戰才剛剛開始。

為此，飛牛網所采用的策略是，在三四線城市嘗試自建小面積的線下店。比如在一個縣開一家80平方米、有一兩千商品的小門店，消費者可以通過小門店的電腦網購飛牛網20萬的商品。而在人口密度不夠的地區和農村，大潤發還將網購體驗的合作形式拓展到更多方面。例如在南通已經開始與郵政營業廳的合作，未來還要與電信、銀行營業廳展開合作。

另據袁斌透露，為了更好地開拓農村市場，他們目前也正準備跟類似于“哈哈農莊”的農村O2O平臺合作，以期快速做實這一計劃。

共享增量邏輯

全渠道“O×O”業務模式，不僅要擴招飛牛商城的合作商戶，還要不斷擴大自建網絡平臺，還要廣泛開展橫向業務合作。但大潤發也有自己的選擇，如天貓商城他們沒有進入，也沒有與Dmall合作。

據袁彬介紹，他們選擇全渠道合作伙伴要看對方是共享流量還是分享流量，如果對方自己沒有流量，那就很難合作;如果對方有自己的流量但缺乏供應鏈資源，那就可以分享大潤發資源。由此不難看出，大潤發全渠道戰略的合作對象不是綜合平臺，而是垂直平臺或分散的中小型零售商。

比如，現有的手機專賣店，如果各種型號、各種款式都要陳列全品，即使售賣一個品牌的手機，品類也多達二、三十種，庫存商品價值達十幾萬。但如果與飛牛網合作，就可以減少樣機，并保證顧客約期取貨或退換貨。

事實上，這樣的售賣方式在若干年以前的家電商城中早已開始使用，但那時候店商與電商之間是局部的、點對點的合作。如今飛牛網借助自身的供應鏈優勢和信息化優勢，可以使中小零售商實現“庫存虛擬化經營”，大大降低他們的庫存量與存貨成本，提高流通效率，這是一種很有發展潛力并能提升我國零售業組織化程度的運作模式，以后有可能由此演變成為特許加盟或委托加盟模式。

周勇認為，飛牛網的運作模式并不是去搶奪別人的市場，而是利用自己的優勢為別人提供服務，從而實現成本遞減、績效放大、利益分享。所以，這是一種以和諧的方式實現顛覆的模式。有點像好市多賣車。

這家美國超市2015年在排名《財富》500強第19位，銷售1126億美元，2014年售車40萬輛，而美國最大汽車零售商Auto Nation年銷量也不過53萬輛。可見老牌超市好市多已成賣車主力。它的運作模式是與汽車經銷商合作：Costco發揮著導流作用，形似汽車電商，用戶在Costco下單之后，導流給經銷商完成交易。結果是：對經銷商威脅較少;通過Costco賣出的車，要交一定的入場會費;經銷商節省成本，讓利給消費者。

中國汽車電商的運作模式則完全不同，他們有全消費鏈的想象和布局，試圖跳開經銷商，與汽車廠商直接合作，把賣車、零部件供應、汽車金融、汽車保險等全部組合在一起，如果再加上上門保養服務，那就“去經銷商”了。汽車電商的運作模式與經銷商構成了對立格局，反而阻礙了汽車電商的發展。

近日，阿里研究院稱：對傳統零售業轉型別太悲觀，理由是，“業界普遍預測到2020年，純網絡零售占社零總額的比重大約在18%-20%左右，依然有80%以上的交易在線下發生，實體零售業還有很大的發展空間和潛力”。

馬云也指出，“互聯網加上傳統經濟，才等于我們未來巨大的機會所在”。看好傳統經濟，看好實體店，這是共識，但傳統經濟與實體店如果不求改進，不思變革，甚至在實施+互聯網過程中作出錯誤的決策，那一定是沒有希望的。

飛牛正在飛向社區，飛向校園，飛向農村。他們飛翔的基礎是品牌口碑、供應鏈資源、實體門店資源、信息化資源、精準庫存、用戶流量。這是典型的“供應鏈輸出”模式，無論是B2B，還是B2B2C，或是“千鄉萬館”計劃，他們都在做同一件事情：商品的代購者，商戶的供應商，市場的批發商。

觀察者說

傳統零售業新動向：進軍B2B

文/蔡景鐘

線上和線下的融合正在加速之中。京東入股永輝超市，阿里投資蘇寧，一時間熱鬧非凡不亦樂乎，大家比較關心的一位問題：大潤發跟誰合作?

這兩年，傳統零售業開始反擊，往線上發展，湖南的步步高高調啟動電商——云猴，大潤發高調推出飛牛網。前者是區域性平臺，后者是全國性平臺，他們都有備而來并志在必得，所以一舉一動都是業界關注所在。我的觀察，兩家的2C業務其實缺乏亮點，可圈可點之處在于都把2B業務作為重點。

根據飛牛網事業拓展部總經理袁彬的介紹，飛牛網布了三個局：網上商城、B2B和B2B2C。網上商城，這應該是每個傳統零售企業的標配了，如果只是把線下客戶倒到線上，效率也未必能夠提升，而且可能左手打右手。如果做增量部分，他們缺新的流量入口，干不過純電商。B2B和B2B2C的模式則是一種新思路。

大潤發有全國300多家門店，基本家家門店生意好口碑不錯，又有150個倉庫，再加上強大的體量和供應鏈能力，這對于垂直電商和區域電商是夢寐以求的資源。比如新起來的幾家校園電商和校園020 產品，宅米、笑呵呵、俺來也，以及南京的8天在線，都是大潤發可能合作的對象，目前大潤發已經跟其中的在合作或者正在洽談之中。鄉鎮農村市場也同理，大潤發可以為他們提供及時、優質的供貨，這個開始跟四川的“哈哈農莊”連鎖合作了。而飛牛網的另一個計劃——B2B2C也很有想象空間，利用大潤發的供應鏈資源，共享給分散的個體小店。

為何看好飛牛網的B2B或者B2B2C?現在互聯網+在風口上，無孔不入，各個垂直和細分的市場都有新的創業者，在供應鏈端需要找大潤發這樣有龐大供應鏈資源和全國的線下網店的網絡合作，這給了飛牛網一個把原來體量做大的可能，強者恒強。從這個角度上看，大潤發B2B業務起來，其實在與各區域電商和垂直電商結盟，成為BAT之外的新勢力。去年步步高董事長王填不是提出過BATB的口號嗎，他現在很多時間泡在國外采購進口產品，一方面自營，一方面也是B2B。

當然飛牛網這個計劃實施起來并不容易。從零售轉而去做批發，這個切換是否能夠順利完成，這也考驗著大潤發決策者的智慧和決心。比如一個很現實的問題是，如果B2B業務過大，會拉低公司的毛利率指標，對于一個上市公司而言，這個指標對于企業估值難免有點影響。這些問題會一個一個接踵而來，看黃明端怎么應對了。

“飛牛”飛向何處

文/周勇

大潤發旗下的“飛牛網”成立于2013年6月18日。2014年1月16日上線，3月5日飛牛網整站銷售突破1000萬元，在公司成立一周年時啟動了O2O項目，8月6日注冊會員突破100萬，至6月初已突破300萬，其中活躍用戶80萬，9月19日整站銷售破億元，10月21日無線APP業務上線，12月17日生鮮業務上線。

2015年3月9日，O2O項目上線，4月飛牛網飛牛商城頻道上線。前不久在上海虹橋高鐵站發現送水站邊上有人在分發印有飛牛網廣告的餐巾紙，近日還發現在上海全家便利買一杯咖啡送一張飛牛網20元抵用券，登錄飛牛網或加APP，掃描二維碼直接進站，便可使用抵用券。6月初大潤發董事長兼飛牛網CEO黃明端在招商大會上也表示：只要是入駐飛牛商城前1001名的商家，將獲得免平臺費的優惠!這一切都彰顯了管理階層“做大飛牛”的迫切希望。

飛牛已經升空，到底飛向哪里?能飛多高?將飛多遠?我覺得大潤發“觸電”有兩點特別值得關注：

第一，飛牛起飛是借力大潤發實體店優勢。截至目前，大潤發下屬門店321家，分為4大區，覆蓋25個省市，建立了25個門店倉庫。這是大潤發發展O2O業務最基本的優勢。大潤發紡織商品部、飛牛網事業拓展部總經理袁彬說，“人都在線下，怎么可以全在線上做虛擬的業務，如果幾十公里范圍內沒有實體店，線上的業務就難以落地”。

2015年3月9日，飛牛網華南站正式上線時，大潤發廣州花都店就承擔了飛牛網華南首站門店倉功能，完成廣東省內客戶在飛牛網所下訂單商品的配送服務，5月12日飛牛網在陜西、甘肅、青海、寧夏四地的服務上線，標志著飛牛網已覆蓋到除新疆、西藏以外的全國各地，完成了全國的可配送服務。

這樣做的優勢是：除常規投放廣告、購買流量等電商推廣手段外，大潤發實體門店會成為飛牛網的重要推廣渠道，成為快遞包裹的中轉站和自提點。飛牛網借助大潤發門店落地的O2O業務，這是一種“雙向漸進”模式：為了讓門店顧客直接體驗到“商品無限”的購物樂趣，大潤發門店將在9月份上線“虛擬貨架”項目，同時將在店內開辟“跨境電商體驗區”。

這些項目能否有效落地，對系統、營運、存貨管理的要求非常高。大潤發信息技術團隊分布在臺灣、上海、武漢三地，有500多人組成;在業務營運上，兩線采購合一，出貨分流，對庫存采取“組合盤點”，全品類盤點一年三次，不同品類設置不同的盤點周期，實施循環盤點、動態盤點，基本要求是即時做到“庫存精準”，否則就很難開展全渠道合作。

第二，“O×O”供應鏈輸出模式。2015年6月9日“飛牛商城O×O戰略發布暨招商大會”在位于上海市閘北區江揚西路220的大潤發總部召開。為什么飛牛商城招商大會上要用“O×O”來表達他們與合作伙伴的相互關系?“O×O”是對“O2O”的提升與擴展。做O2O業務的大潤發所擔負的主要是“零售商”的角色，主要是飛牛網與大潤發實體店的融合，給顧客更多的商品選擇與更好的服務體驗。而做“O×O”業務的大潤發所擔負的則主要是“平臺商”與“批發商”的角色，是全渠道拓展，通過全渠道業務可以使大潤發的服務品牌、供應鏈管理能力、信息技術、營運管理技術、精準庫存、用戶流量等派生出新的價值。

他們試圖通過“零時差虛實整合”，讓消費者在不同渠道的購物體驗實現潛移默化的無縫對接，讓不同的平臺商、零售商與飛牛網、大潤發門店、會員體系、移動客戶端實現跨渠道聯動，從而發揮“乘數效應”，使大家降低成本，提高效率。其核心是大潤發借助飛牛網要從一個零售商變身為供貨批發商，做一個供應鏈的組織者。

對未來發展，飛牛網具有獨特的視角，他們特別看重社區商業、校園商業與農村商業，這都是具有萬億消費能級的巨大市場。他們認為社區商業的發展需要把小商店組織起來，如果能向他們提供B2B綜合品類供應服務，不僅能夠節省他們的進貨成本，而且也可以提升小型零售商的組織化程度。大學生不僅是當前的消費者，更是未來巨大的潛在消費群，而且是其他平臺的一個入口。所以，大學校園已成為商家必爭之地，創建了諸如“59store”、“8天在線”、“校呵呵”、“宅米”等校園O2O電商平臺。這些平臺的共同短板是缺乏供應鏈資源，商品品類也比較少。飛牛網、大潤發與這些垂直平臺合作，可以提供B2B2C服務。對農村市場飛牛網設計了一個“千鄉萬館”計劃，重點向三四線、四五線城市拓展。

但愿大潤發、飛牛網以及他們的合作伙伴的聯手，能給顧客無縫對接的購物體驗。所有其他實體零售商也能把不同的通路融合成為一個場景，把不同的部門融合成為一個部門，那就是顧客服務部門。

大潤發的制勝法寶

文/柏文喜

作為曾經的零售人，對于大潤發這個曾經的同行和對手總是多了幾分關注和審視。此次隨商業創新實驗室走進大潤發，通過看店和與管理層交流，近距離觀察、了解和剖析大潤發，我認為大潤發之所以能夠在行業競爭的長跑中最終勝出，是有其原因的：

一、鮮明的企業文化賦予了大潤發較強的內聚力和企業認同感

大潤發的中高層管理人員雖然基本上都已由非臺籍干部擔任，但源自中華傳統文化的“家文化”依然是大潤發企業文化的內核，“兄弟姐妹”式的心理契約讓團隊面對行業競爭形成了很強的內聚力，命運共同體式的企業認同感賦予了企業持續發展的原動力。

二、共享成果的制度設計讓企業發展獲得了堅實的制度依托

大潤發的快速發展賦予了個人職業生涯廣闊的發展空間，明晰的職業生涯規劃和職工持股、分紅以及年度調薪制度等能夠讓團隊共享企業發展的成果，企業發展和個人發展的緊密結合提升了團隊穩定性，形成了企業發展堅實的制度依托。正如大潤發紡織商品部袁彬總經理所言，在人才市場上大潤發的干部是同行“挖不動”的。

三、強大的供應鏈管理能力是大潤發高效運營的保障和優勢

經過近20年的發展和不斷優化，支持大潤發300多家門店運轉的供應鏈是大潤發運營的命脈，而高效的供應鏈管理是大潤發經過運營積淀后能夠勝出競爭對手的重要保障，也是大潤發在同行業中顯著的優勢所在。而強大的供應鏈管理能力，正是大潤發實現規模化發展的必要條件。

四、卓越的商品管理能力是大潤發行成競爭優勢的核心支撐

商品管理能力是商超運營的基本功，也是商超運營的核心能力。近20年運營的歷練和不斷改進，讓大潤發形成了卓越的商品管理能力，也成為大潤發競爭優質的核心支撐。同樣，卓越的商品管理能力是大潤發實現規模化發展的必要條件。

五、順應變化的創新能力推動了大潤發可持續發展能力的形成

順應顧客、商品和市場的變化，依托技術進步的成果，結合企業本身的實際進行適時創新來提升企業的經營能力是企業創新能力的體現。正是創新能力在運營積淀中造就了大潤發強大的供應鏈管理能力和卓越的商品管理能力這一商超的核心能力，同樣也體現在以“飛牛網”為代表的大潤發全渠道創新探索實踐之中。順應變化的創新能力，推動大潤發形成了可持續發展的能力。

大潤發在行業競爭長跑中的最終勝出，是這五項因素綜合作用的結果。而大潤發在未來能否繼續保持競爭優勢并不斷提升其核心能力從而構筑起特有的競爭勢能，同樣依賴這五項因素的綜合運用，但順應變化的創新能力更顯重要。

深度挖掘線下商超的價值

文/何卉

海外經驗表明人均GDP達到6000美元，即進入便利店加速發展的黃金時期。我國人均GDP在2012年已達到6000美元，2014年更是突破了7000美元，加上我國較高的人口密度，正適宜便利超市這一業態的生長與發展。同時，以阿里巴巴和京東為首的線上電商多年以超過兩位數的增速增長，已成為我國零售業中不容忽視的力量。2014年阿里巴巴平臺銷售額占社會零售總額的比重達到了8.8%，與沃爾瑪在美國市場的市場份額相當。在電商和其它線下零售業態之間腹背受敵的傳統商超如何突破，成為每一位中國零售從業人員和關心中國零售業發展的人都在思考的問題。

在商業創新實驗室的大潤發之行中，我們欣喜的發現：線下傳統商超正在積極探索契合自身優勢的突圍之路，許多新鮮又行之有效的商業模式已悄然揭開了面紗。對于急于落地的線上電商，哪怕是巨頭如阿里巴巴和京東，線下商超無可比擬的價值在于：高壁壘的供應鏈和重積累的渠道網點。充分挖掘這部分價值，將護城河挖深挖寬對線下商超而言才是揚長避短的招數，而建設線上電商平臺與巨頭們搶流量、拼價格無異于以己之短對敵之長，得不償失。

大潤發正在孵化的商業模式正是這樣，拉攏小型店制衡大巨頭，遠交近攻，很有可能走通一條突圍之路。具體來說，大潤發將與社區電商、農村電商、校園電商等現有規模較小而潛力巨大的小電商們合作，利用自身供應鏈的強大優勢作為小電商的供貨商，對接自己的供應鏈系統，承擔物流和庫存壓力，但把后者變為自己伸向廣大長尾市場的分銷商，有效擴大市場覆蓋范圍，賺取由于規模效應獲得的差價。在輸出供應鏈的系統開發完成后，沒有線上電商的實體中小型店都可能納入這一系統，大潤發即可以毛利率換營收，無需承擔開設新店的成本而享受便利店這一業態發展的紅利。

當然，以阿里巴巴和京東為首的線上巨頭們也在布局廣大的線下渠道，來勢洶洶的天貓超市和京東到家都希望能以巨大的資金和技術優勢迅速占據市場。大潤發唯有立足供應鏈和門店價值，加速提高技術能力，保證資金投入才有可能最終在這場零售大變革中占得一席之地。