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首先最重要一點，跟業務無關的數字化轉型毫無意義。企業在推進數字化轉型之前需要想清楚核心問題：在數字經濟中，如何保持業務的相關性以及如何發展自己的業務。例如，企業在制定數字化轉型方案時，所設定的目標要以結果為導向，而不是為了要“測試技術”，這樣才能為轉型方案設定正確的方向。
企業可以考慮從以下幾方面設定目標：
•幫助員工安全高效地開展生產；
•提升資產和流程的效率；
•確保業務運營的可靠性和安全性。
通過項目部署進而有序安排流程
1、采用高層主導、底層推進的方法
在企業部署數字化轉型項目的過程中，來自最高管理層的大力支持和承諾至關重要。這種支持和承諾會在企業內部形成一種文化期望，并有助于推行數字化思維模式，可以確保企業所有員工都成為數字公民，而這樣的轉變過程非常有利于企業開展文化變革。企業領導層也可以倡導“小步快跑”的轉型方式，并且在項目成熟之前不給員工施加壓力，不要求快速見到成效，以便更好地掌控數字化轉型項目的進程。
在基層，大多數制造企業都擁有大量專業的生產員工和運營人員，部署數字化轉型項目需要利用他們掌握的的專業知識。讓這些員工在各自擅長的專業領域內充當“代言人”，會有助于促進先進制造技術的推廣。此外，還可以召集這些員工在新技術的實施、測試和擴展方面進行跨領域協作，從而推動變革，實現數字化轉型項目效益的最大化。
2、對項目進行嚴格、集中化的管理
成立一個核心團隊是促使企業數字化轉型成功的第二個關鍵要素，這個團隊就相當于“顧問小組”，他們的任務是靈活地部署技術解決方案，確保所實施的任何解決方案都能夠滿足特定的業務需求，同時還確保整體業務都能創造價值，而非只有單個工廠受益。基于這樣的目標，團隊需要制定標準化解決方案，提出最佳實踐建議以及在不同生產點之間復制成功經驗。
頂層設計及推進
我國大部分制造企業的基礎較為薄弱 。許多企業的“數字化轉型”，其實是在搞自動化、傳統信息化建設。這種想法并沒有錯，因為設備基礎差，就很難搞數字化轉型，基礎階段難以逾越。
對于這種情況，企業大體會有個想法：參考某個先進的樣板企業。事實上，先進企業的做法往往限制了當今企業想象力。很多人能想到的，只是加點點綴，如采用若干機器人、建立大數據庫等點上的技術。
“統籌”
單純地把業務從紙上搬到計算機上，未必產生價值；價值往往是因為部門協同帶來的。解決這個問題的重點在如何“統籌”上。
“統籌”的過程應該考慮幾個原則：一個部門產生的數據，要考慮被其他部門和層級的人員用；現在產生的數據，要考慮為今后用（復用或知識沉淀）；上新的設備時，就要考慮到設備數據的用途；自動化和設備系統產生的數據，要為管理服務。
“轉型帶來的變革”
在數字化轉型的過程中，會遇到一些問題：
首先是從服從到協同的文化轉變。在數字化時代，很多決策交給計算機去做了。這會導致領導和關鍵工序、重要部門的權力下降了。很多人會不適應，進而反對變革。
其次是要建立起數字化的文化和習慣。拍腦袋、憑經驗的習慣性做法，要努力變成標準化的計算機決策流程和算法。但很多人不習慣于把自己的經驗和知識變成計算機算法。
第三是要持續改進的觀念。數字化轉型不是上了系統就結束了，而是剛剛開始。要不斷地有人維護、不斷地改進和積累。設備維護（尤其是數字化相關部分）的工作量也會增大。要做到這一點，要增加一些專門的維護崗位。同時，數字化轉型的經濟性與勞動力成本和市場需求有關、與企業的業務領域有關。勞動力成本和市場需求是漸變的，企業的數字化轉型也不可能一步到位。
第四是精益求精的精神。如果企業沒有精益求精地追求高質量、高效率的精神，數字化轉型的價值其實不大、只能是擺設。從某種意義上說，數字化的文化，就是精益求精的文化。
