1、線下零售商一直在進(jìn)行轉(zhuǎn)型嘗試。除了選擇自建線上平臺或進(jìn)行O2O業(yè)務(wù)布局，越來越多線下零售商開始走出自己的體系，尋求與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、資本等多個層面合作。

2、線上人口紅利殆盡，電商也開始尋求線下資源。一方面，電商想要占領(lǐng)線下形態(tài)各異的消費場景；另一方面，電商對線下零售商供應(yīng)鏈能力的需求也愈發(fā)強(qiáng)烈。

3、“線上流量平臺+線下零售業(yè)資產(chǎn)”幾乎成了行業(yè)里玩家們的標(biāo)配，“線上/線下場景+線下商品+物流配送”或成為零售業(yè)O2O的標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)雛形。

序：“人人自危”的零售行業(yè)

8月7日和10日，零售行業(yè)出了兩件大事：京東以43億元戰(zhàn)略入股永輝超市，獲取后者10%的股份；阿里以283億元戰(zhàn)略入股蘇寧云商，以19.99%的占股成為后者第二大股東。這兩樁“聯(lián)姻”的背后有野心，更有危機(jī)感。

在線上，天貓和京東牢牢占據(jù)B2C電子商務(wù)市場超過80%的份額。但在這其中，京東的份額正逐步上升，天貓反之下降。一直位列第三的蘇寧易購在艾瑞最新的報告數(shù)據(jù)中已跌出前三。線上零售的勢力正在發(fā)生微妙的變化。

在線下，傳統(tǒng)零售行業(yè)規(guī)模停滯不前，零售商紛紛尋求轉(zhuǎn)型，尋找新的增長點。永輝、大潤發(fā)、沃爾瑪?shù)壬坛约般y泰、萬達(dá)、蘇寧等百貨都在積極布局自己的線上商城或O2O業(yè)務(wù)。

在人人自危的零售行業(yè)中，線上線下的融合已經(jīng)成為大勢所趨。這其中，以京東和阿里為代表的電商在各自的O2O布局中顯得尤為積極和大膽。從它們的布局思路中我們也可以看到線上和線下零售企業(yè)在布局O2O時的內(nèi)在邏輯以及關(guān)鍵優(yōu)劣勢所在。

一、京東與永輝的“共謀”

1、京東補(bǔ)齊生鮮供應(yīng)鏈短板

生鮮是京東近一年來的重點。2012年京東就推出了生鮮頻道，今年重推的京東到家更是將生鮮品類放在了非常重要的位置。但目前京東生鮮仍沒有取得市場優(yōu)勢，企鵝智酷的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，天貓的市場滲透率達(dá)43.8%，排名第二的京東為14.4%。

從上游的選品、供貨、產(chǎn)品質(zhì)量把控到下游的物流、營銷、運營、管理等，生鮮品類對電商的整體運營能力要求很高。京東雖然以B2C起家，但自營生鮮并不是它的強(qiáng)項。生鮮供應(yīng)鏈上游環(huán)節(jié)多且復(fù)雜，如果以自營的方式經(jīng)營全品類生鮮將面對很高的供應(yīng)鏈整合難度。而平臺模式又意味著京東將失去對這其中大部分環(huán)節(jié)的把控，損耗隨之而來。

而生鮮是永輝的強(qiáng)項。其在全國17個省中擁有360家大中型超市，各門店的生鮮經(jīng)營面積達(dá)到40%以上，生鮮農(nóng)副產(chǎn)品的銷售額則占到了總銷售額的50%以上。據(jù)永輝公布的數(shù)據(jù)，其生鮮產(chǎn)品損耗率最低可控制在3%左右，而大部分生鮮電商的損耗率幾乎都在20%左右。

永輝的做法是，堅持自營，從源頭開始整合供應(yīng)鏈。永輝在全國建立起了20多個采購基地，供應(yīng)上游直接深入農(nóng)戶家、漁船上、果園里。例如在水果采購中，永輝常常是把整個果園包下，自己進(jìn)行水果等級分撿，不同品質(zhì)的按不同價格銷售，以此對抗農(nóng)貿(mào)市場的價格優(yōu)勢。另外，永輝在倉儲干線網(wǎng)物流中都采用了冷鏈技術(shù)，而冷鏈也被認(rèn)為是生鮮生意中最大的門檻。

另外，永輝近年來分別入股中百集團(tuán)、聯(lián)華超市，并與百聯(lián)集團(tuán)組成“四方聯(lián)采”。

聯(lián)姻之后，京東或?qū)⑹紫仍谏r品類上加入永輝的聯(lián)合采購陣營，亦或?qū)⒔尤胗垒x的整個冷鏈體系，這些資源都將加強(qiáng)京東在生鮮方面的供應(yīng)鏈管理能力。再進(jìn)一步，借助永輝在各個品類上的供應(yīng)鏈能力，京東或有可能開始以自營的方式介入更多商超品類的經(jīng)營。

2、物流能力的互補(bǔ)

京東副總裁鄧天卓在今年5月的一次分享會上表示：“京東做O2O是采用開放合作的模式，自己不會碰重的供應(yīng)鏈，只提供解決方案，核心還是物流。”