專欄：京東集團宣布戰略性投資永輝超市43億，一場行業洗牌又將開始。而這次不僅僅是行業內部征戰，外部勢力的強勢介入，更將掀起新一輪血雨腥風。永輝也將憑借這次注資，沖上中國超市霸主的寶座……
　　歷時兩年，京東終于憋不住了，在被優衣庫甩了之后，抱上了國內勢頭最猛的超市——永輝。一次性戰投43億，為永輝注入新的血液。
　　永輝為何需要京東注資
　　永輝自從上市以后，其擴張步伐不僅沒有出現任何的減速現象，反而更加瘋狂開店。從做中國的沃爾瑪到替代沃爾瑪，永輝正在把不可能變成可能。此時的沃爾瑪四處楚歌，已經找不到方向了。永輝卻用每年50家以上的開店速度迅速野蠻式擴張。但這種擴張方式也對永輝進行著考驗，速度能否掩蓋住問題，給轉型留出足夠的時間呢?
　　高擴張速度也伴隨著高問題爆發率，從對永輝的褒獎到消費者不斷到媒體投訴永輝的問題，一切都考驗著永輝的板凳深度。眾所周知，永輝的板凳深度與大潤發等巨頭差距較大。大潤發的一個店員要升到店總需要十幾年時間，而永輝一個店員到主管只要幾個月時間，如果剛好經理又走人了，很可能位置又到手了，到店總短短幾年時間就夠了。高速發展帶來的人員捉襟見肘現象雖然有利于內部員工的快速晉升，但管理能力不足的現象也相應暴露出來。這些年媒體曝光永輝的問題，大部分都是可以輕松解決的，也是很多同業人員都遇到過的事，但在永輝卻成為了問題。
　　要想解決這些問題靠自身造血是明顯不可能的;依賴外部人員來提升，工資待遇又一般，缺乏吸引力。最現實的方法就是繼續加足馬力推進，讓速度來掩蓋一切。想要保持高速擴張，資金問題就擺在永輝面前，怎么解決?永輝相繼請來了牛奶國際以及京東!
　　京東為何要依賴永輝
　　京東戰投了43億只換來了不癢不痛的兩個董事席位，或者說43億的資金投入卻沒有任何話語權，京東傻了嗎?
　　當阿里投了10億給商超試探性進攻京東北京大本營時，京東已經開始有了寒意;優衣庫一把把京東給甩了，京東都快成祥林嫂了。京東也跟人家號稱電商巨頭，可惜不論商超還是供應商都不買東哥的賬，總不能靠喝奶茶買醉吧。
　　永輝手上幾張大牌就成了東哥的救命稻草，這場歷時兩年的拉鋸戰，終以京東果斷抱大腿的方式結束。
　　永輝是京東能夠拉攏到最大的超市，華潤萬家、沃爾瑪、大潤發等都自建電商平臺，只有永輝電商到現在還沒影子。永輝旗下近400家門店資源更是唾手可得。
　　永輝近年來入股中百集團、聯華超市以及與百聯集團組成四方聯采，入股永輝等于其余三家直接站隊，并在福建、重慶、上海、湖北等區域直接占據主導地位。阿里能夠拉攏的其它區域性品牌超市明顯沒辦法散發出這么大的能量。隨著永輝手上的錢多，未來將對其它區域性超市進行新一輪收購，面對這樣的好買賣京東如何等得及呢?
　　永輝現在的老大是牛奶國際，牛奶國際旗下掌握著7-11、惠康、萬寧等資源，京東傍上永輝實際傍上了牛奶國際這位大爺了。未來有機會利用7-11、惠康、萬寧等資源，甚至直接坐船出海了。當然牛奶國際這次也看似不經意間有機會把自己在永輝里面的持股由19.99%直接突破到20%以上
　　除了這些渠道可以整合以外，京東將獲得這些渠道所掌控的供應鏈資源。在京東被人家姑娘想甩就甩的節奏下，供應鏈資源一下子變得如此急迫。永輝未來的重點正是整合供應鏈資源，從近期的運作來看，短期出不了大成果，小成果還是有的，加上大佬牛奶國際的資源，京東注資永輝就是等于直接撿便宜了。
　　線上與線下的對攻正在進入加速狀態
　　電商巨頭各自謀劃著自己的版圖，阿里喜歡當老大，讓一群小弟臣服于它，我給補貼，給很多很多補貼，你來我隊里吧;京東注資渠道，尋求資源整合，讓自己自營更加強大;蘇寧更是直接開出超市，與實體超市正面對決……每種模式各有利弊，也考驗著各類渠道以及供應商。
　　電商的斗法還沒有跟渠道巨頭真正產生正面的碰撞，華潤萬家自建電商開始試水;大潤發一邊忙著做自營商品，一邊順便玩玩電商，在大潤發眼里任何商品都是可以自營替代，只是時間問題;沃爾瑪則忙著整合自己的電商平臺;還有幾家區域性品牌則自我摸索著。
　　其實大部分渠道商不喜歡做電商，不管老板口號喊得怎么響。線上銷售得好，你讓門店業績情何以堪?要知道區域性渠道商線上跟線下客源起初基本是重疊的，線上銷售過多依賴于門店的導流。你讓門店自殘來支持線上嗎?要知道每家門店幾十上百號人的收入都在這里呢?而且，一般的線上主要管理層都來自于渠道，就算個別有外聘所謂互聯網基因的人才，能跟整個渠道管理人員對抗嗎?渠道做電商的作用短期來看，更像是一種形象展示，如果要出利潤，團隊崩盤估計就很快了。
　　渠道的爭奪背后是供應商的爭奪
　　最近蘇寧開始高調宣稱要學阿爾迪，為什么要學阿爾迪而不是其它商超呢?因為阿爾迪單品少，且自營多，這種情況剛好適合蘇寧的現狀。蘇寧想爭霸全國，這種夢想很可怕，特別是對眾多已在區域樹立起優勢的超市構成很大的威脅。中國到現在還沒有一家全國性超市，不論沃爾瑪、家樂福，還是聯華超市、永輝等。每戰到一座城市都會遇到強大的阻力。中國的企業基本都走代理商制，每個省份，每座城市代理商都可能不同。而這些代理商往往受制于本地傳統強勢渠道商。當有外來強勢渠道商進入當地區域時，本地渠道商往往就會要求其站隊。外來渠道商如果沒有本事自帶品牌商過來，或者串貨，就會面臨較大壓力。
　　蘇寧超市的問題慢慢開始浮現，
　　1、由于自身實體渠道較少，區域話語權偏低，進價也偏高
　　2、供貨商試探性鋪貨后，超市銷售過于集中在個別單品上。看不到價值后，供貨商開始不愿意供貨
　　3、個別單品在蘇寧單店雖然可以，但從整體市場來看銷量占比過低。在其它強勢渠道商要求站隊時，必然棄卒保車。
　　蘇寧的應對方式是燒錢補貼、串貨、自營。
　　實體不像電商可以全國性燒錢，為一家門店而在一個區域不斷燒錢顯然是蘇寧不愿意看到的。
串貨沖擊市場又很容易與廠商直接沖突。
　　自營品牌培育期太久，大部分自營品牌都無法獲得市場認可，而且如果整體銷量不大的話，自營價格優勢根本無法體現出來，關鍵的是股東不會給蘇寧管理層太多時間。
　　所謂的阿爾迪模式剛好可以套用，為蘇寧超市管理層爭取到更多時間。一旦蘇寧超市的全國性擴張鋪開，將對現有企業普遍實行的代理商制造成極大的瓦解，以往區域巨頭存在的一大優勢將喪失。但這種對抗會來得很猛，區域零售商不會輕易讓當年家電零售行業那樣被摧古拉朽搬的故事重演的。最終的勝負或許取決于誰有更多的供應鏈資源以及對供應商的控制力了。
　　緩沖期的整合突破
　　現在的永輝明顯沒有能力再進行雙線作戰，在推出“永輝半邊天”失利后，永輝電商已經沒有方向。在整個渠道商都沒有方向的時候，永輝在電商方面的不作為也許是件好事，至少減少了不必要的燒錢。把電商交給京東后，對于銷售也許來得更專業些。永輝現在的問題還是在于實體門店快速擴展與運營夯實的處理。當解決完資金問題，如果順利處理好供應鏈整合問題，剩余的問題也許都不是問題。過完瘋狂期，永輝的人員磨合也差不多了;那時候的實體+互聯網也該有相對合適的模式可以復制時，再憑借規模以及資金優勢，相信永輝會來得更加夯實。