萬達飛凡網(wǎng)的上線，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來了很多服務的提升，然而在實際中，如何真正有效提升消費者的體驗還有待市場考驗。萬達的飛凡網(wǎng)剛剛上線，后面的遐想空間還有很大。面對“萬達+飛凡網(wǎng)”的這個案例，旁觀企業(yè)要保持頭腦清醒，盲目跟風，只能“花不起錢，找不著北”。

7月31日，萬達集團千呼萬喚使出來的飛凡網(wǎng)終于露出廬山真面目，雖然目前只是冰山一角，但經(jīng)過“電商CEO走馬燈”、“萬達轉(zhuǎn)型發(fā)力”、“騰百萬”等事件的持續(xù)發(fā)酵，飛凡網(wǎng)“含玉而生”露一小臉就足夠引起國人關(guān)注。

當然重視的原因不僅僅是因為這些熱點事件的鋪墊，背后更多的原因還是與行業(yè)的焦慮迷茫有關(guān)。“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，困擾的百貨零售行業(yè)線上線下之爭，如何走向融合，共存共榮，終于有了一個值得業(yè)界關(guān)注的落地項目。但飛凡網(wǎng)能帶來怎樣的改變，究竟能不能救百貨零售于水火，期待之外還要冷靜觀察。

“飛凡網(wǎng)”帶給行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的六點啟示

從公開報道的文章里可以窺見，飛凡網(wǎng)只是萬達打造的開放型O2O平臺的線上展示系統(tǒng)，并不是其“互聯(lián)網(wǎng)+”的全部。這個平臺由會員管理平臺、積分聯(lián)盟平臺、智能支付平臺和營銷運營平臺等四大管理平臺組成，是個倡導大會員、大聯(lián)盟、跨界大平臺的概念。筆者認為，萬達的飛凡網(wǎng)如此定位格局，給行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化提供了以下6點主要啟示：

第一：互聯(lián)網(wǎng)的連接的屬性，帶來了消費者體驗的優(yōu)化。在萬達的商業(yè)綜合體內(nèi)，消費者通過手機解決諸多“痛點”：解決“信息不對稱”的困擾，如能隨時隨地實現(xiàn)找店、找品牌、找人、找車，獲取影訊、餐飲等相關(guān)信息；解決“連接服務”的困擾，如餐飲的在線點餐、選座位，影院的在線選座位、購票等輕松便捷；解決“排隊”等不良體驗，如出入車庫自動繳費，有效減少人工收費時間長、排隊長的困擾。 等等。

第二：線上線下人流互補：商場的天然人流為線上發(fā)展用戶打好了“群眾基礎(chǔ)”，線上的粉絲，又為線下導來了人流。人流互補，為線上的營銷推廣、線下的銷售打下了基礎(chǔ)。

第三：大數(shù)據(jù)采集應用便捷，也為盈利領(lǐng)域拓展了空間：線上線下的結(jié)合為人、財、物等大數(shù)據(jù)信息流采集奠定了基礎(chǔ)，反過來，大數(shù)據(jù)的應用，為精準、分層營銷，為商場在B2B供應鏈體系的掌控奠定了基礎(chǔ)。

第四：金融領(lǐng)域想象空間建立：支付便捷方便了消費者，也帶來了資金流，在與入駐商戶分成的時間差又造就了“資金池”，同時也為商戶貸款墊資等儲備了信息、財力等基礎(chǔ)。

第五：大積分聯(lián)盟的建立，突破萬達廣場的地域限制，進一步豐富了業(yè)態(tài)，整合了當?shù)氐馁Y源。

第六：營銷層面、服務層面與企業(yè)管理層面互聯(lián)網(wǎng)化有效融合壯實了企業(yè)。企業(yè)一方面“伸長了手腳”，另一方面也“強化了肌肉”，與二十年前倡導的“企業(yè)數(shù)字化神經(jīng)系統(tǒng)”的打造，終于有了歷史上的接口，企業(yè)從此全副武裝，鳥槍換炮。

……

O2O如何改造購物中心，文章汗牛充棟，這里不再贅述。眾所周知，萬達近年來日子似乎也不好過，不久前，萬達百貨大舉關(guān)閉10店，壓縮部分樓層事件沸沸揚揚，急于上市、發(fā)動眾籌也有填補資金漏洞之嫌，萬達提出轉(zhuǎn)型，是否有掩人耳目之意，也是眾猜紛紜。在萬達2015年的年中工作會議上，王健林把萬達商業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)、電子商務定位為企業(yè)支柱的四大產(chǎn)業(yè)，由此可見飛凡網(wǎng)誕生之重要意義。然而筆者發(fā)現(xiàn)，飛凡網(wǎng)的誕生，恰恰暴露了萬達在服務業(yè)發(fā)展上避重就輕。

舉個例子來看萬達一直不重視服務業(yè)

在2015年的萬達關(guān)店風波中，蕪湖鏡湖萬達廣場百貨店的關(guān)閉有一定的代表性。不妨簡要剖析下，分析其關(guān)店的原因。

眾所周知，萬達近年來新開店，喜歡選擇城市新區(qū)，在地產(chǎn)發(fā)展的黃金十年和城鎮(zhèn)化進程中，看上去是個不錯的定位。蕪湖鏡湖萬達廣場座落在主城區(qū)和城東新城區(qū)的交界，城東新區(qū)也是蕪湖的政務新區(qū)，似乎前途一片光明。然而地利、人和，天不時。近兩年來，蕪湖主城區(qū)的商業(yè)地產(chǎn)如雨后春筍，蘇寧廣場、銀泰、喬鴻、華強等爭相入駐，特別是大體量綜合體蘇寧廣場出現(xiàn)在步行街—這座不足百萬市區(qū)人口的城市共識的核心商圈后，“不去那么遠的萬達”成了越來越多的人的選擇，其“停車便捷、業(yè)態(tài)豐富”的核心優(yōu)勢也一下子被后起之秀趕超。再加上城東入住率一直很低，新區(qū)一直不見起色，萬達人流不保，商場不暖，高不成低不就，即成不了“城市中心”，也未能成“區(qū)域次中心”。

外界評價萬達近兩年來的城市新區(qū)和中小城市的招商壓力使得萬達不得不建立自有主力店品牌作為主力店來為確保招商“撐場”，甚至“填場”。這些主力店除了萬達百貨還有萬達院線、萬達酒店、萬達寶貝王、大歌星KTV等，當其定位為支持招商時，盈利能力就是第二位的，而地產(chǎn)開發(fā)與銷售業(yè)務對于商業(yè)運營的交叉補貼也是順理成章的。而交叉補貼式的利益輸送也是萬達集團各業(yè)務板塊、各業(yè)態(tài)之間形成左右手互搏、在上市過程中屢被詬病的焦點之一。

由此可見，萬達其實一直是個“商業(yè)為輔、地產(chǎn)為主”的輕視服務業(yè)的土豪企業(yè)，他抓住了地產(chǎn)發(fā)展的黃金十年，通過制造商業(yè)泡沫實現(xiàn)地產(chǎn)的增值，所以從先天上說，萬達是個沒有“服務”理念基因的企業(yè)。翻開萬達《商業(yè)地產(chǎn)運營管理》這本王健林引以為豪號稱行業(yè)標桿的書，筆者發(fā)現(xiàn)只有不到10頁的“服務體系建設“目錄，而翻開研讀，又發(fā)現(xiàn)圍繞消費者提升服務的只有2頁紙，而具體要求的層面還僅僅是“調(diào)研”“規(guī)范”“監(jiān)督”等底層面。一個把服務放到如此輕薄地位的企業(yè)，會是一個好的服務型企業(yè)嗎？ 2015年，萬達提出了轉(zhuǎn)型，然而筆者在王健林的年中工作報告中，只有四次提到了“服務“，而且說的都是服務業(yè)轉(zhuǎn)型的大概念，這說明萬達在轉(zhuǎn)型中，還是沒有把服務提升到一個定位于服務型企業(yè)應有的高度。

縱觀萬達發(fā)展歷史，筆者發(fā)現(xiàn)萬達是一個喜歡抓資源的企業(yè)，拿地發(fā)展房地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、文旅地產(chǎn)，收購院線，囤積字畫，現(xiàn)在又發(fā)展影視業(yè)，收攏明星資源。也許是成功的經(jīng)歷，給了萬達發(fā)展思路的慣性，就連飛凡網(wǎng)的建立也有這樣的特質(zhì)，從一開始迷茫期間，王健林就以建立大數(shù)據(jù)庫采集數(shù)據(jù)資源起步。說到這里，萬達的轉(zhuǎn)型似乎還是停留在搶奪資源的層面，只是換了一個領(lǐng)域，從土豪變成程序猿，從老板變成“貴圈”里的人……萬達的部隊化作風已經(jīng)把萬達打造成一輛吞食天地的冷冰冰的戰(zhàn)車。

那個十年一去不復返了，在蕪湖，扎根多年的綜合體活的似乎越來越好。緊抓資源的萬達提出了轉(zhuǎn)型，但是，與土地是不動產(chǎn)的概念不同，文化資源是有很強的周期性和流動性的，電影不好看，觀眾就不看，明星有緋聞，可能就沒市場，對消費者服務跟不上時代，切不中要害，消費者就會另選商家，商戶賺不到錢，不會萬達的商場開到哪就跟到哪……靠資源、靠粗放的商業(yè)時代一去不復返了，這是個資源過剩拼服務的時代。

不可否認，萬達飛凡網(wǎng)的上線，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來了很多服務的提升，然而在實際中，如何真正有效提升消費者的體驗還有待市場考驗。精準營銷大數(shù)據(jù)推送會不會成為一種騷擾，人們休閑時只有拿著手機緊盯屏幕才能享受服務會不會成為一種負擔，大積分聯(lián)盟體系下非萬達線下管理半徑內(nèi)的商家如何保證他的服務質(zhì)量……正如機器代替不了人一樣，技術(shù)層面的服務可能永遠滿足不了人性層面的需求。

當然，萬達的飛凡網(wǎng)剛剛上線，后面的遐想空間還有很大。面對“萬達+飛凡網(wǎng)”的這個案例，我們旁觀的企業(yè)要保持頭腦清醒，盲目跟風，只能“花不起錢，找不著北”。筆者不認為“一互聯(lián)網(wǎng)化就成功”，更反對“去互聯(lián)網(wǎng)化”，只是認為，互聯(lián)網(wǎng)思維、工具既然神秘，那就交給后臺，讓消費者“輕松應用，幾無感知”，始終抓住服務業(yè)滿足消費者日益增長的物質(zhì)文化方面需求的核心訴求，洞悉服務業(yè)的本質(zhì)，抓好細節(jié)，提升水平。而也許在這個時候，“萬達們”沉下心來去看看日本的商場怎樣把顧客的東西打包好，恭敬熱情地送到家中，去理解海底撈為什么漸漸忽視推行APP，而要求服務員在消費者從進店到離開的這兩個小時里，通過互動在腦子里記下很多顧客的個性化需求，大數(shù)據(jù)只默默地記錄下顧客點過的菜顯示在pad上，為他們的交流只做為一次做參考……更為重要。