萬達(dá)百貨關(guān)店，來得太突然。百貨開店24家，還被寫進(jìn)2014年萬達(dá)集團(tuán)工作報告的“成績欄”，并受到王健林董事長的重點表揚，2015年上半年還開了3家。但風(fēng)云突變，近期集團(tuán)下任務(wù)，在今年7月底前，要關(guān)閉90家百貨店中的一半，剩余40多家，或者壓縮經(jīng)營面積、或者調(diào)整經(jīng)營方向。無怪乎，失業(yè)員工掛起了“董事長您太不懂事了”的橫幅，以抒“剛找到工作就失業(yè)”的不滿。

　　或許，相比國內(nèi)外百貨巨頭，很多人對萬達(dá)百貨還不太了解，但它卻是國內(nèi)最大的連鎖百貨商店，共開店99家。之所以知名度不太大的情況下，能做到國內(nèi)的“No.1”，完全靠的是萬達(dá)集團(tuán)這棵大樹。而且，在萬達(dá)3.0版本中的“四大支柱”中，百貨占據(jù)一席。

　　萬達(dá)能成為國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的“老大”、擁有2500萬的自持商業(yè)，百貨可謂功勛卓著。這其中不得不談萬達(dá)模式的兩個支柱：“以售養(yǎng)租”和“訂單地產(chǎn)”。長期重兵布局于核心城市的郊區(qū)、三四線城市，要想實現(xiàn)配套住宅和商鋪快銷，以回籠資金補(bǔ)貼大面積“自持商業(yè)”對現(xiàn)金流的壓力，唯一的出路就是給市場傳達(dá)物業(yè)快速升值的預(yù)期，以此來吸引買家進(jìn)場。于是，“訂單地產(chǎn)”出爐了，將百貨、影院、兒童娛樂、KTV在內(nèi)的“吃喝拉撒”一站式消費，如法炮制地標(biāo)配到每一個萬達(dá)項目中。因此，對于每一個未開發(fā)的城市區(qū)域，特別是三四線城市來說，萬達(dá)進(jìn)駐意味著“造新城”、“新地標(biāo)”、“新中心”，房價地價哪有不漲的理由?在樓市增量時代，還缺蜂擁入市的買家嗎?

　　但是，盡管有5000多個商家忠心地跟著萬達(dá)“跑馬圈地”，但國內(nèi)外百貨、KTV和影院這種“沉沒成本”大的，不敢貿(mào)然在多個不成熟區(qū)域一下子開那么多店。為了實現(xiàn)“訂單地產(chǎn)”最大化支撐“以售養(yǎng)租”，攫取房價上漲收益，萬達(dá)只好自建品牌、自己開店，于是就有了萬達(dá)百貨、萬達(dá)影院、萬達(dá)寶貝兒、大歌星KTV。

　　百貨等自有店鋪盈不盈利，不重要了，只要能把“現(xiàn)金牛”的銷售物業(yè)的價格抬高就行了。事實上，經(jīng)營百貨并非萬達(dá)長項，銷售物業(yè)對于百貨等自有店鋪的補(bǔ)貼一直就存在。早期，由于萬達(dá)開店是當(dāng)?shù)卮笮侣劊唐诩鄣娜藲獠诲e，加上電商還沒發(fā)展起來的時候，百貨板塊尚且過得去。

　　隨著商業(yè)地產(chǎn)同質(zhì)化供應(yīng)過剩、項目越來越下沉、多元化零售業(yè)態(tài)分流，特別是電商省掉了傳統(tǒng)百貨70%的成本，萬達(dá)百貨虧損顯化就不奇怪了。王健林近期一次公開演講中指出，萬達(dá)百貨一半在虧損、一半在盈利，合并報表后整體仍舊在虧損，2014年增虧7%。

　　商業(yè)地產(chǎn)、影院上市后，再加上與基金合作和收購快錢，把百貨繼續(xù)“養(yǎng)下去”也不成問題，但偏偏遇到萬達(dá)要轉(zhuǎn)型。今年以來，王健林到處高調(diào)宣傳的新“四大支柱”中，百貨已不見蹤影。轉(zhuǎn)型急切，半年時間內(nèi)大肆收購兼并，花掉了170億，下半年還將完成國外3家、國內(nèi)3家大型企業(yè)并購，靠IPO融來的240億看來遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

　　問題是，錢砸進(jìn)去了，轉(zhuǎn)型不見效果，電商板塊三年內(nèi)更換兩任CEO和兩任COO;聯(lián)合騰訊和百度也未給萬達(dá)插上騰飛的翅膀;掌握十幾萬臺收款機(jī)，整合線下金融資源也僅僅是一個美好的故事。屋漏偏逢連夜雨，萬達(dá)模式也玩不下去了，樓市刺激不斷、貨幣連連寬松，三四線城市的樓市如“死水微瀾”，在售消化期在30-50個月，加上在建和已批未建，5年以上是保守估計。

　　銷售無法充當(dāng)現(xiàn)金牛，“已售養(yǎng)租”的現(xiàn)金流壓力凸顯，導(dǎo)致青黃不接。而探索轉(zhuǎn)型去意已決，只好砍掉不符合轉(zhuǎn)型方向、無法緩建現(xiàn)金流壓力的部門。影院是新興行業(yè)，不但可以“講故事”，還能單獨上市貢獻(xiàn)現(xiàn)金流，而百貨一則過氣、二則拖累，被砍掉也就不足為怪了。