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對于可口可樂曾經(jīng)的假想敵“百事可樂”來說，它起初的競爭對手也是可口可樂；當(dāng)它能與可口可樂分庭抗禮時，它的競爭對手上升為全行業(yè)的飲料公司；當(dāng)它走出國門并獲得市場追捧時，競爭對手此時也可以說是自來水公司了。
有三個階段，如同百事可樂剛進入市場時，它將可口可樂視為競爭對手，這時，它需要在市場中站穩(wěn)腳跟，這是創(chuàng)業(yè)初期，這一存活階段，獲得顧客比獲得利潤更重要。當(dāng)百事可樂在市場中嶄露頭角，穩(wěn)定了自己的商業(yè)模型時，它的競爭對手升級為全行業(yè)的飲料公司，第二個階段為創(chuàng)業(yè)中期，也是盈利期，這時獲得顧客青睞和盈利同樣重要。第三階段，則為快速發(fā)展期，這時，百事可樂如同一個霸主，緩緩張開自己的羽翼和爪牙，這一階段，是創(chuàng)業(yè)后期，也是成熟期，它的競爭對手已經(jīng)是自身屬性的源頭：自來水公司。
在商業(yè)中，一個人的眼界決定了其格局，而格局決定了其品牌在商業(yè)中能走多遠(yuǎn)，餐飲業(yè)說簡單了，無非“吃飯”二字，但餐飲業(yè)麻雀小而五臟全，其中的創(chuàng)業(yè)者也是需要面對存活期、盈利期和成熟期三階段。
對餐飲人來說，創(chuàng)業(yè)三段式中存活期尤其重要，第一階段的基礎(chǔ)沒有打好，對后面的盈利期和成熟期非常致命，所以，餐飲人步入餐飲業(yè)后，想清楚如何面對自己第一波敵人是當(dāng)務(wù)之急。
開局之上：老板看的是利潤、廚師看的是產(chǎn)品、員工看的是氛圍、顧客看的是消費體驗，起初不對等，自然無法繪好當(dāng)初藍(lán)圖
ABC三人打算合伙開一家骨頭飯快餐店，A是大老板是三個人中最大的投資人，他覺得用舊的品類去切入市場，會相對容易，品牌有風(fēng)口，而成熟的品類在市場中更容易滿血復(fù)活，在新消費時代，無論品類新舊，只要給顧客眼前一亮的東西，消費者還是會去選擇。
B是一位有十幾年快餐經(jīng)驗的大廚，A找到B就是因為自身缺乏餐飲從業(yè)經(jīng)驗，兩人是多年好友，臭味相投自然達(dá)成共識，為了使團隊更加完美，B給A引薦了C，一位餐廳職業(yè)經(jīng)理人。
三人聚在一起，A分析了當(dāng)今快餐市場，就著之前和B溝通的快餐品類三人定下了基本方案，由于店面已在背靠寫字樓、面向居民區(qū)的商住混合餐飲街找到位置，接手后簡單裝修即可，三人打算在一個半月后開業(yè)，主題是給人眼前一亮的快餐店。
簡單商定后，三人就此別過，A準(zhǔn)備資金、設(shè)計店面招牌和各種VI，C去負(fù)責(zé)招人和聯(lián)系各類供應(yīng)商并負(fù)責(zé)合同證照類工作，這其中最重的思考自然交給B，一位十幾年大廚，由他來設(shè)計小店的命脈：產(chǎn)品。
B聽從A說的，要設(shè)計一份給消費者眼前一亮的快餐，在眼前一亮這個問題上，分歧挺多的。比如一個女孩子，要讓人眼前一亮，首先得化妝、發(fā)型、衣著，意思就是說，不換人換外在。廚師出身的B在設(shè)計一份讓A眼前一亮的快餐時，廚師思維之下自然想得不太全面，B覺得第一是換好的食材，第二是換好的盤子，第三給舊菜起一個新名。
思維不對等，是矛盾之開端，眼前一亮這個詞，有說外在，有說內(nèi)在，也有說內(nèi)外兼顧，而B做了外在：換盤子、換菜名；也做了內(nèi)在：換更好的食材，B覺得這是內(nèi)外兼顧。
但B辛苦擬定的方案，在A看來，這其實和市場中老套的舊人穿新衣并無太大不同，如果一眼能讓顧客看出舊人，哪怕穿多少新衣也是無事于補。
面對A的質(zhì)問，B覺得，你想要什么效果怎么不早說？
A覺得，你怎么不問清楚？
其中的矛盾，B和A達(dá)成了一個共識：我以為你知道。
“我以為你知道”這個詞是所有合伙人溝通上最大的痛，A是老板，他在思考問題時更多的是以消費者視角但更重視利潤，B是廚師，在思考問題時更注重產(chǎn)品體驗，在創(chuàng)業(yè)合伙項目中，老板看的是利潤、廚師看的是產(chǎn)品、員工看的是氛圍、顧客看的是消費體驗，起初不對等，自然無法繪好當(dāng)初藍(lán)圖。
“我以為你知道”這個詞在修改方案時就會變成：B覺得，我不知道A到底想要什么，我十幾年的廚師生涯，什么菜沒見過，眼前一亮就是我做到的。
A覺得，雖然我不是餐飲從業(yè)者，但我也是一個開了幾十年眼界的消費者，這不是新店該有的眼前一亮。
這時，三人第二次碰面距離一個半月之期只有半個多月了，這時，C進來打了圓場，今天把產(chǎn)品確定，問題解決，半個月后就可以進入試營業(yè)。
開局之下：打造眼前一亮的重拳不僅僅是產(chǎn)品思維，更是要重構(gòu)消費體驗
對于B的方案，A覺得B的做法僅僅是比別人領(lǐng)先了一步而已，這在當(dāng)今餐飲業(yè)中，比別人領(lǐng)先一步是不夠的，經(jīng)過ABC三人對利潤、產(chǎn)品、消費體驗重新溝通后，三人對中式快餐做了以下改革。
1)、突破預(yù)期常規(guī)認(rèn)知
將消費者認(rèn)知的傳統(tǒng)骨頭飯的印象“肉少、價格越來與貴、味道一般般”重構(gòu)，打造一份“肉多、價格實惠、味道好吃”的重視快餐店
2)、打破行業(yè)潛規(guī)則
料理包橫行的時代，雖然造福了千千萬萬的餐飲小白，但是我們就要打破行業(yè)的潛規(guī)則，用開放式廚房，讓消費者看到我們的做餐過程。
3)、重構(gòu)認(rèn)知
骨頭飯，市面已經(jīng)泛濫成災(zāi)，B作為餐飲老司機，自然能重構(gòu)骨頭飯舊認(rèn)知，在魯菜做法之上，保留傳統(tǒng)魯菜黃燜雞的同時再重新改良出用脊梁骨做的“醬骨頭飯”和“醬排骨飯”并作為主打，在差異化上埋下了品牌英雄產(chǎn)品之伏筆。
4)、堂吃+外賣
作為快餐店，開通“堂吃+外賣”是一個必經(jīng)之路，可以大大提高每日的銷售額。但是快餐類必須要打造專供品，在食客覺得劃算的同時，薄利多銷，用數(shù)量取勝。
5)、標(biāo)準(zhǔn)化+手工大改變
骨頭飯作為快餐，自然出品時間非常嚴(yán)格，B作為餐飲老司機要把握好進攻消費心智“快準(zhǔn)狠”和“新鮮超好吃”，還要讓消費者微笑，對于沒有標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)鏈配送的新店，B覺得其實也不難，他做了兩點改觀。
其一：標(biāo)準(zhǔn)化改革
每天開業(yè)前將脊梁骨、配菜、各式味汁按份備好，每份脊梁骨、配菜、味汁的分量都有數(shù)據(jù)并且做好單份分離，在廚房出品操作時，將流程再分解，配菜定崗后，脊梁骨做熟制作為一個崗位，加配菜和味汁、加脊梁骨作一個崗位，做好各程序分工協(xié)作。
其二：手工展示
要做好現(xiàn)做、新鮮好吃這個點，除了廚師因素外，B覺得還得讓顧客能看到，所以A將廚房設(shè)計成開放式廚房，讓顧客可以看到廚師的拋鍋炒制，在定崗分位和產(chǎn)品分解后，這一切經(jīng)過廚師的加熱來融合，黃燜雞傳統(tǒng)的各類特點全部被重構(gòu)。
