特約專欄：昨天，有朋友說“百貨業的問題不是技術問題，是內部的商品和經營、模式出了問題，現在大部分的零售企業都在+互聯網，這些都不能解決核心問題，技術革新不能救市。”，而今天，我恰恰就是聽說，銀泰和阿里的合作走到實質階段，這恰恰是技術和零售的合作，我在此無意評價究竟是誰賺誰虧，我僅僅從一個零售人的角度，暢想下銀泰的未來。
　　

　　一、對兩者合作的看法

　　總的來看，阿里是一個金融企業，銀泰是一個零售企業，兩者是很好的互補行為，因為資本離開產業，它什么也不是，產業也是需要借助資本的力量來成長，兩者深度合作，是真的有可能引發可以產生交叉領域火花的“美第奇效應”。特別是這兩者，都是所在領域的佼佼者，那么他們間的火花，也許會擦的更美麗，更持久一些。

　　我很早就談過，中國零售業是存在原罪的，躺著掙錢慣了，自然不太喜歡新的東西，從時間歷程看，在近幾十年，商業存在兩個關鍵的時間點，分別是1997年商業網點條例廢止和2004年零售業向外資開放，大體上，距今已經15年之久，而現在絕大部分的大型商業百貨的領導層一般都在50來歲，15年前，他們35歲，正好是業務骨干的黃金年齡，我們可以推斷，他們真正形成其人生觀、價值觀和世界觀的時候，也就是30歲上下的時候，一個尚沒有全面市場經濟的商業領域，你能夠指望這些人，給我們零售業帶來些什么呢？

　　我見過所謂的巨型百貨集團的董事長，也見過所謂民族服裝品牌的叱詫風云的大佬們，不客氣的講，他們身上都是深沉的暮氣。而無論是阿里還是銀泰，我在他們身上，無論其水平如何，人品如何，但是我都是可以很強烈感受到其自我革新的強烈愿望，零售業，是屬于有野心人的，而不應該是一堆老頭老太太。

　　二、銀泰擁抱新思維的路

　　我曾經寫過數篇文章，來闡述所謂互聯網思維，主旨其實是，我不認為思維僅僅是互聯網的，而認可由于商品，手段和用戶的變化，商業應該是擁抱新思維的，下面，我們歷數一下銀泰的新思維歷程。

　　2010年10月，銀泰網上線首發了300個品牌。

　　2013年6月，銀泰通過國俊資本投資菜鳥網絡

　　2015年5月，銀泰開始全盤使用喵街

　　2015年6月，銀泰召開新銀泰轉型發布會

　　從這幾年的歷程看，銀泰接受新思維，是主動的，不是被動，是真心參與，而不是不得不跟跑，雖然，這些路，無論是銀泰網，還是喵街，還是未來的阿里商業，都是可能行不通，甚至是可能失敗的，但是，要是站在國內零售業的高度來看，我們可以講，任何一次失敗，都是一次教訓，因為前人用血的教訓，告訴了大家，此路不通，而路總有一天，會有人劈荊斬棘的走出來。這也是為什么成功的所謂O2O項目的市盈率會是傳統項目的幾倍，其實哪里是互聯網泡沫，而是死的太多了，自然市盈率會高。

　　我非常看好接受新思維較快的零售企業，按照所謂互聯網企業10000個小時的成熟模式，先行1年的，將獲得3000個小時的先發優勢，還有融資估值的重資本優勢，即使發現新模式晚些，但是整齊的團隊和大量的現金，都會使他們能后發先至。

　　三、百貨業接受新思維的難點和痛點

　　看看究竟有多難

　　有人說，百貨業是不可能真正上網的，原因是兩個：

　　一是所有的商品，不是百貨，而是品牌方的，無論進貨還是定價，其實百貨都沒有發言權，而且所有的商品，都是獨立而無標準的，這個標準的建立，比農產品還要難，畢竟農產品還有個蘿卜土豆，而Gucci，Prada可能就是完全不同的蘿卜和白菜；

　　二是所有的用戶，都是沖動消費，而沖動消費這種感情色彩的東西，是無法用機器來衡量的。她可能是喜歡某個品牌的某個款式，喜歡這個款式，不代表喜歡這個品牌，喜歡品牌，也不代表喜歡款式。有錢買愛馬仕的，不代表他晚上不能大街上擼串，這個用戶維護起來，不能看性別來劃標準，不能靠年齡，不能靠收入，不能靠消費力，總之太難太難。

　　看看究竟有多痛

　　而當我們用新思維的眼光來重新審視百貨業，我們就會發現，所謂的百貨，無論是蕭條的，還是繁榮的，無論這個百貨處在何處，他都是有痛點的，也許就是這幾個：

　　一是百貨人，總想知道自己的消費者是誰，他喜歡誰家，他喜歡誰家的哪款商品，誰說百貨人就不需要大數據，不過是這個大數據不能滿足他的要求而已；

　　二是品牌，也是希望在了解自己客戶真實需求的同時，也能夠知道這個客戶在其他相似或戰略合作伙伴上的消費情況，這個數據，恐怕還真是只有百貨這種平臺能夠提供；

　　三是消費者，她是萬分需要能夠給自己一個沖動的機會，能有適合自己的新品牌，能有一個熟悉自己的專屬“買手”在伺候資金。

　　四、死結也許是可解的

　　客觀上，我也以為，剛才談到的兩個難點造成百貨難以形成數據源，而沒有有效數據源的形成，這個所謂的零售業上網，不過也僅僅是一個廣告的平臺，不具有任何的實質上意義，因為他不真正具有哪怕一絲一毫的新思維可能。

　　但我的觀點其實是，一個項目，或者一個產業，能否成功，不在于他的難點有多大，而在于他的痛點有多嚴重，登月難不，只要這個痛點在，無論是嫦娥還是阿波羅，無論是意淫還是實際，我們總會登上去。

　　多少年以前，在零售業，當沃爾瑪第一次提出啤酒和尿布擺一起的時候，我們其實不剛剛才全面的使用收銀槍么？在信息業，當Google的爬蟲已經遍布網絡的時候，我們其實不也剛剛擺脫查詢方便的百科全書么。

　　有痛點，有難點那么就是有需求，現在不一定解決，但是肯定能解決。

　　五、那么，如何解開死結呢？

　　這里，我僅僅提出自己的觀點，也許是展望，也許是胡扯，更不見得行得通，就和當年亞歷山大看到格爾迪奧斯繩結一樣，有兩種方式，也許可解。

　　第一是，梳理千頭萬緒，既然是實體的商品，那么，即使這個sku是幾十萬，上百萬，甚至上億，但總規是有限的，有各種不同的風格，但總有大體相近的風格吧？大家可以去baidu搜兩個關鍵詞“服裝品牌”，“相似風格”，可以看到，許多人，在問，我喜歡哪個品牌，哪里有相似的，這個其實就是消費者的真實需求，這個需求，品牌方不可能滿足，但是百貨也許可以滿足，只要真實的把所有的東西，弄到數據庫上就好，全部不行，也許先把鞋弄上來？鞋不行，先弄女鞋？女鞋也不行，先弄靴子？一點點來，世界上的事，怕就怕認真二字，現在銀泰有錢了，有阿里的技術團隊了，這件事，不妨試試。想方設法把印象識別在標準里邊，也就是講，如何在系統上，把prada和gucci的設計風格來區分。

　　第二是，不妨學亞歷山大，干脆一刀上去，兩個難點，太難了，老子不玩了，我不解了，我一刀給你砍了好不？單品管理實現不了，用戶也許無法定級，但是，我總能利用新思維，給服務優化吧？天天捧個手機上網的，她的消費心理能和天天提個手提袋買菜的相同么？我可以喜歡Gucci的包，但喜歡Max的大衣，但不妨礙，我喜歡這兩個東西的心態是相通的，有的消費者，喜歡接近服務，有的消費者，喜歡你遠遠的跟隨，我們本來無法讓每個消費者在腦門上寫個條，但iBeacon和近場通訊技術的發展，這個還真不一定不能實現。銀泰要是從這上面出刀，也是一個思路是不？用服務的標準化，來替代商品和消費者的標準化。

　　最后，我僅僅引用一句話，“希望是本無所謂有，無所謂無的，這正如地上的路。其實，地上本沒有路，走的人多了，也便成了路”。
　　注一：“美第奇效應”，源于15世紀意大利美第奇家族及其在文藝復興時期突發的創造活動。指當思想立足于不同領域、不同學科、不同文化的交叉點上，你可以將現有的各種概念聯系在一起，組成大量不同凡響的新想法。
　　
　　專題報道：直擊新銀泰轉型發布會