??
“華為大學究竟是如何推動組織學習的?其職責包括哪些?其辦學理念是怎樣的?具體實踐有哪些?......”也許你可以在網上搜索出這些問題的很多“答案”，卻不一定能找到真正出自華為的“正版回答”。
“我們一直在做組織能力的建設，希望面向公司戰略訴求，使能組織能力的改變，而非僅僅傳統意義上的培訓。”華為大學執行校長陳海燕如是說，為我們徐徐揭開了華為大學(以下簡稱“華大”)的面紗。
不像大學的企業大學
“Service Business Group”是華為公司對華大的定位，即獨立預算、收支平衡的業務組織。其全部人員薪酬等成本都來自華大給業務部門提供服務所收取的費用。
華大直接向“華為大學指導委員會”匯報，沒有一分錢的公司預撥預算，也沒有任何總部機關平臺的權利。在用自己為業務創造的價值贏得回報的同時，華大也證明了自身在公司存在的意義。
做有價值的服務，自給自足
效果評估的方法：業務部門是否愿意買華大的服務，并且持續買
華為大學作為獨立的業務單元，在評估培訓效果上不糾結于傳統的一、二、三級評估，而是關注業務部門是否愿意花錢買華大的服務，并且是持續地買。這是對培訓價值最直接的評估。
因為業務部門選擇培訓供應商時，華為大學沒有任何特權。業務部門只會投資為其戰略與業務帶來關鍵價值的優質服務伙伴，完全可以選擇購買外部培訓公司的服務，或者自己的人做，當然更可以選擇不做。華為公司用市場機制最大程度保證了賦能培訓的業務價值，也驅動了華為大學自我強身健體。
華大的業務委托方是公司的各個業務部門，每做一個項目都會簽訂正式的合同，約定項目的范圍、價值期望、評估標準等。
華大需要考慮華大的人員投入、收入、盈利、定價、回款等。同時公司并沒有期待華大的利潤增長，只希望能夠收支平衡。即便有盈余，公司也希望全部投入到學習平臺與能力建設當中。過去兩年，華大主動重建了數字化學習平臺，并且牽引公司范圍內的數字化學習轉型，這其中的研發等投入都出自華大自己的盈余。
作為一個支撐華為主業務發展的學習服務業務單元，華大在有競爭的市場化機制擠壓中，事實上成長更快。華為大學2017年新開發或優化了9000多小時面授課程，2700多小時在線課程，24000多人參與集訓，在線學習70000多人，涉及公司幾乎全部業務領域。
華大的核心任務：鑄精神，薈真知，訓戰結合育英才對公司而言，華大的戰略定位是幫助公司構建并發展面向未來的關鍵組織能力。“鑄精神，薈真知，訓戰結合育英才”是華大的口號，也是其核心任務。
鑄精神，毫無疑問華大是公司這方面的中央平臺，所有的培訓項目會承載華為文化價值觀的傳承;薈真知，華大所有的教材都來自華為自身業務成功實踐的總結。同時，用訓戰結合的方式，圍繞組織能力發展培育華為公司的人才，這是華大教育賦能的基本原則。
也許對于其他企業大學而言，新員工和管理場景的培訓會作為主體部分。而在華大，業務能力賦能是業務主體。即便是面向各類關鍵干部群體的管理場景的培訓，所培訓的內容中，通用軟技能的內容占比也很低，主要是圍繞華為領導者的最佳實踐——分公司總經理怎么做，經營改進怎么做，監管怎么做，變革怎么做等等，這些課程都無法在市場找到。
開發這些課程或項目的時候，華大通常會與業務部門組成一個聯合項目組，協同實施方案框架設計、課程概要設計及材料開發。在這個過程中，業務主管或專家會輸出一些課程內容，但大多難以直接作為教材。華大專家會像咨詢顧問一樣，識別關鍵業務訴求，協助規劃賦能方案框架;組織專家共創，萃取專家經驗;基于對學習科學的理解，并發揮數字化學習平臺優勢，開發形式豐富的混合式學習方案，從而輸出契合業務訴求，有更高效能的學習產品。
與業務融為一體
華大的工作內容幾乎涵蓋了華為公司全部業務領域。但華大不會動輒去搭一個培訓體系框架，而是根據業務需求來。如果業務領導明確了當前或未來業務能力構建的重點，華大就會沿著他所明確的方向去建設相應的賦能項目，并使這個項目覆蓋到所有相關人群。
例如，公司要在全球做大視頻業務，華大就會對準這個業務的目標，組織各層級各專業相關人員，共同學習和研討如何完成;期間，還會多次討論真實的案例，并通過演練的方式訓練關鍵技能。
除了深度參與公司主業務關鍵組織能力的發展，華大也會主動投入公司新的未來業務能力的構建。對于公司新的戰略場景，如云等，雖然業務部門有可能只派出了一支小分隊在市場上探索，但華大已經在緊貼他們提供賦能咨詢服務了。
在這些新的戰略場景中，華大深入一線，組織業務專家總結案例，萃取現有實踐經驗，集結而成結構化的課程，快速輸送給員工。員工在實戰中及時復盤，進行場景打法收割，再將所總結的案例與打法反哺到課程教材。這個過程中內容迭代很快。
如某戰略場景的賦能，每月一期的班級，每期都會重新選取案例并刷新內容;另外還采用“案例快享”的方式即時傳播最新的實踐。
通過這些方式，使得新戰略場景中最前沿的探索，持續被萃取、總結，并以最快的速度在全球快速復制，進而有效支持新戰略場景的業務成功。
訓戰結合，促進組織自我刷新
任總提出了“訓戰結合”“最優秀的人培養更優秀的人”“從難、從嚴、從實戰出發，以考促訓”這樣一些要求，體現了過去這些年來他對華大教育方法的總體期望，也成為華大的基本教育理念。
基于真實業務，“訓”“戰”結合
在賦能中，華大始終努力以真實的業務來將“訓”和“戰”串起來。
第一，實踐出真知，從實戰中萃取經驗形成教材。
第二，“仗怎么打，兵就怎么練”，線上的學習研討圍繞業務實踐展開，甚至直接接入業務IT平臺實操練習。集訓則討論真實發生的案例，演練工作中最常見場景下的策略與方案，以及討論實際負責項目的后續行動方案，之后帶回工作崗位實戰。
第三，實戰后及時復盤與總結，輸出案例及打法，用以迭代刷新培訓教材，循環提升。
華為某部門在全球有3到4萬名員工，2017年起啟動數字化交付轉型。這一轉型改變了整個組織原來的服務運作模式，基本全靠線上的新系統來承載幾個不同的中心協同配合交付。
賦能中，華大開發的課程，和該部門未來的業務運作模式一樣。學員上課時，會模擬未來的業務運作模式，包括模擬未來的系統——項目組為他們在系統上搭建了虛擬的演練環境。學員體會完未來運作模式后，再討論這種轉型中會遇到的問題，如何調動資源，需要克服怎樣的困難和挑戰等。
從實戰案例中萃取經驗，形成教材
在日新月異的時代，組織自我刷新是組織能力成長最有效的方法。華大用組織既有的實踐，去牽引組織新的實踐——用自己組織中的領先實踐去教育后面更多的人，觸發新的領先實踐，然后再來教育更多的人，如此良性循環。
在賦能方案開發中，現在華大人最大的感觸是，公司業務發展很快，很難在外部找到可以直接適用于華為的實踐案例。華大需要靠公司內部“局部領先”，推行到“整體”;之后在整體中又觸發新的“領先”，再教給“整體”。在方案開發中，華大以華為自身的局部領先實踐為主，選擇性地引入外部有借鑒意義的內容作為補充。
數字化轉型，技術變革學習
在華為大學，有一個共識——學習會被數字化所顛覆。與其被顛覆，不如主動顛覆自己。華為大學在過去兩年堅定地走向了“讓所有的訓練通過數字化技術來使能”的革新之路。
當然，數字化不是單純將課程視頻搬到網上，而是充分將華大人對組織經驗萃取及教育賦能的專業經驗，與最先進的數字化技術(包括云化、富媒體、大數據等)相融合，用恰當的方法，讓賦能對組織能力提升發揮最大的效能。
學習數字化：MOOC(慕課)+SPOC
在現在的學習當中，華大大量使用了MOOC(慕課)和SPOC。前者大家應該比較熟悉，但這里的MOOC不是簡單地把視頻放到線上，而是經過專業的課程設計，結構化地學習視頻，講義，參加測驗，參與討論，輸出作業，參加結業考試，獲得證書。而SPOC是指小規模個性化在線課程(Small Private online Course)。
以某學習項目為例,首先，華大會先安排一個前置的MOOC，全球成千上萬學員都可以參與MOOC學習。
在某地區部開課時，學員集中在教室上課的同時，也身處一個線上的虛擬班級SPOC中——華大會根據課程的需求來開放虛擬班級的權限，精準匹配與該課程相關的員工。
現場交付集訓、演練的時候，許多分組演練結果會被直接上傳到線上班級的平臺，共享給全班乃至更多的人。
集訓中有價值的業務討論產出都會通過該過程全部留存和承載下來，被重新編輯為新的課程。
此外，當集訓結束后，學員就可以繼續停留在虛擬班級里，一邊實踐，一邊不斷共享經驗而成為新的學習內容。對華大而言，班級的概念已經不是物理上集中在一起，而是虛擬集中在一起。
MOOC以知識傳授為主，解決“知”，通過在線的方式，激發學員學習意愿，跟進進度，在短時間內以極小的邊際成本實現大批量員工賦能。
如近期交付的某在線課程，面向6000多個目標學員對象，根據平臺積累的數據分析學員的學習習慣，形成用戶畫像，精準推送，讓學員愿意進來學;學員進來后，華大又會基于學習數據，根據學員不同學習進度采用社群、郵件等形式，讓學員愿意學下去。
這個課程，沒有借助行政力量硬性要求，通過這些運營活動，在一個月中，吸引了4200多人進來學習，2500多人完成學習、考試、討論、作業，取得證書;人均學習時長200分鐘。而整個過程，僅由華為大學一名專業員工完成運營。
當然，一個新業務能力的構建絕對不是一段線上閱讀就可以解決的。通常，華大會在MOOC之外，再加上SPOC。SPOC聚焦實戰研討、演練，幫助“能”。SPOC課程會對準學員工作中的實際業務場景，以大量的案例研討、沙盤演練、復盤報告為主。
線上課程開發：易于編輯，方便共享
由于數字化平臺本身先進技術帶來的便利性，華大可以在非常短的時間內輸出MOOC或SPOC。
目前學習平臺上近2000門MOOC/SPOC，包括視頻、討論、考試、行動計劃等的結構化課程，這些大都是華大架構師、設計師自行創建的，無需任何IT人員協助。同時，公司的業務專家簡單賦能后也可以很便捷地自行創建在線課程。在平臺上，開發者也能根據學習者需求，方便地調用其它課程的內容片段組合成為新的課程，并實現課程的快速迭代。
靈活易用的可編輯性，內容片段的可共享性，極大地釋放了業務專家總結和傳承其經驗的能力，也大幅提升了課程創造與共享的效率。
專注于組織學習
在采訪中，陳海燕始終強調：“企業大學一定要服務于企業，服務于業務，專注于組織學習，幫助企業構建并發展面向未來的關鍵組織能力。”華大的通用技能培訓
華大的培訓很少涉及通用技能，但并不意味著通用技能完全沒意義，只是其發揮的作用有限。例如互動溝通的基本技能，有作用，但一定要和具體的業務適配，才會更有效果。
所以，華大通常不采用商學院的通用模型。如果商學院真有一套特別貼合華為業務的模型，華大會以該模型為基礎，裝進華為自己的業務內容。
實際上，華大一直在做組織能力的建設，希望幫助公司構建并發展面向未來的關鍵組織能力，而非僅僅傳統意義上的培訓。只有做到這樣，企業才真正值得為此投資。
華為大學校訓
讓企業大學發揮更大的價值：把組織學習做好
企業大學最重要的是把組織學習做好。只要能在這方面取得成績，已經為組織貢獻很多了。
如果企業大學為了證明自己的存在感，每年要不停地為自己找亮點，引入各種藍圖、概念，或者一直試圖把自身的職責范圍擴大，往往會事與愿違。比如動輒講為企業構建人才通道，培養人才梯隊等。
眾所周知，真正的將才成長中，培訓的作用是非常有限的，最多只能發揮到關鍵節點上的點撥作用，企業大學并不能直接讓人才成長。但企業大學確實可以通過有深度、有規模的教育賦能，驅動組織能力的提升;以及幫助人才在組織的業務中成功，同時也加快人才的成長。
總之，如果不能不斷拷問自己，企業大學不可替代的核心價值到底是什么，就永遠也無法回答這個問題——“企業沒了你，是不是可以正常運轉?”
而華大事實上已經成為了公司組織學習的主干平臺，組織里絕大部分核心業務賦能都會匯聚到華大。華大不需要再證明自己的價值，因為華大已經把自己變成了華為組織能力成長所需要的教育賦能核心能力。
當然，與此同時，朝著這個方向的努力越深入，華大人也越深切地看到了自身改進及發揮更大價值的空間：
· 如何更理解業務，從而讓華大平臺上沉淀的公司跨領域業務經驗更好地支撐公司業務發展;· 如何更高效萃取總結組織經驗，及時提供業務所需的賦能;· 如何更高效地運營MOOC，使組織賦能的效能最大化;· 如何更有效地以考促訓;· 如何針對關鍵“將才”的成長提供更持續更深入的賦能支持;· 如何讓數字化平臺與數字化學習更快更大地發揮作用;· 如何讓華大的教育賦能能力在有限人力下，為公司打破組織邊界，對伙伴、生態乃至客戶的賦能發揮價值;......
這一個個挑戰還在等待著華大在這條少有人走的路上，披荊斬棘，勇敢前行。
未來的世界變化日新月異。企業之間的競爭，歸根結底競爭的是“誰學得更快，跑得更快”，組織學習能力作為組織的核心競爭力，不可或缺。
“回歸本源吧，將基礎的工作做好。如果你的企業大學能成為組織能力發展的核心平臺，你們的教育賦能能力成為組織學習的根基，那就已經走在成功的路上了。”陳海燕提出了她的建議。
