后互聯網時代，“去中心化”與“去中介化”正在成為改變、塑造傳統經濟與商業世界的重要驅動力量。在這個移動互聯和社會化網絡主導的新時代，企業競爭優勢的構建，需要新的4C商業規則，即共同創造、產品核心、社群生存和組織網絡

　　這是一個伴隨移動互聯、社交網絡而來的“后互聯網時代”。社會生活的面貌和商業世界的規則，已經遠不再是傳統的互聯網概念所能解釋的了。

　　據摩根斯坦利的統計，中國移動互聯網民已經領跑傳統PC網民。2014年1月的CNNIC報告顯示，截至2013年12月，中國手機上網人群規模達5億，占全部網民的81%，達到近40%的絕對普及率 ;Enfodesk易觀智庫2013年3季度的手機市場監測顯示，截止2013年第三季度，中國智能手機的銷售份額已經超過90% ，預計2014年將達到6億左右的保有量。另外，《百度移動互聯網發展趨勢報告》顯示，移動互聯網的上網時長已經全面超過PC端，幅度高達29%以上。 馬化騰所掌握的數據則是，移動互聯所貢獻的網絡流量已經高達70%以上。

　　與此同時，馬云、雷軍等取代了傳統經濟的大佬，成為當紅的經濟人物。地產、金融、家電等行業都在積極地追求和擁抱“互聯網思維”，網絡英雄們都在忙著四處布道。

　　這意味著新的商業模式正在逐步成為主流，意味著新經濟正在改變甚至顛覆傳統經濟，意味著用戶“價值的創造方式”以及企業“價值的獲取方式”的改變——前者是用戶需求和消費所創造的市場價值，后者則是企業創新和運營欲贏得的市場價值。這都意味著不再一樣的商業規則。

　　現代通訊工具和互聯網帶來的，是連接方式的徹底改變：更快的連接，更廣范圍的連接，更方便的連接。互聯網的實質就是“連接”——物的連接、人的連接，以及商業與人的連接。

　　進入到“后互聯網時代”，在移動互聯和社交網絡的情境下，“連接”有了質的進化和改變：連接的物、連接的方式、連接的速度、連接的地理范圍、連接的時間長度，以及連接的生活情境都有了極大的擴展，和傳統互聯網經濟時代有相當大的差別。

　　最大的差別在于信息組織方式的不同：在傳統經濟時代，互聯網對信息的組織，主要是對“物”的組織——網頁的搜索和門戶平臺都以產品/服務為核心。而在后互聯網時代，移動互聯和社交網絡對信息的組織，則主要是以“人”的“行為”為核心——隨時、隨地以場景為背景的行為，這種“人的行為數據”比先前的物理數據更加精確、直接和相關。

　　后互聯網時代的本質

　　移動互聯與社交網絡以“人的行為為核心”的信息組織方式，賦予了用戶前所未有的力量和權柄。這并不是說單個的用戶是強大的，而是說用戶結成的網絡是強大的。分散的用戶因快速、實時、緊密、無處不在的網絡連接而成為一個強大的整體，使居于優勢地位的企業組織成為相對弱勢的一方。這就像希區柯克的經典作品《群鳥》中所呈現的意象：單個的飛鳥是微弱而不起眼的，但無邊無際的群鳥聚集一處的瘋狂攻擊，卻可以讓小鎮里很多原本比“鳥”強大得多的“人”陷入災難和恐慌。因移動社交網絡合為一體的“用戶”所擁有的市場權利越來越大。這一變化對商業世界的影響，集中體現在兩大特征上：一個是“去中心化” ;另一個是“去中介化” 。

　　去中心化

　　網絡是有結構的，其結構主要取決于“端口”的網絡接入/連接方式。以PC連接為基礎的傳統互聯網，其網絡結構存在很強的“中心”。門戶網站，就是傳統網絡最重要的中心節點。人們通過登錄新浪、搜狐等門戶網站，獲取經過編輯歸類的新聞、資訊。門戶成為一段時期內響當當的互聯網霸主。

　　而淘寶則是電子商務最重要的中心節點，它構建了虛擬的商城，讓商家和用戶可以在一個龐大的商業中心交易消費，企業通過收取“租金”來盈利。從這個意義上說，馬云就是最大的虛擬地產商，本質上和百貨商場沒多大區別。難怪他和王健林以一億對賭，因為二人是直接的競爭對手，主業都是地產，只不過一個在線上一個線下，一個是虛擬的一個是物理的。

　　但智能手機的普及帶來了顛覆性的改變：在移動社交網絡的情境下，信息的聚合變得無處不在。網絡連接的端口，從物理走向虛擬，從單一走向多元。

　　現在，用戶不再需要特定的中心來完成自己的生活任務。比如，資訊的消費不再需要登錄大而全的門戶網站，而是通過微博、微信朋友圈，以及微信公眾號滿足資訊需要。

　　統治中國網絡的BAT，除了騰訊已經憑借微信拿到了船票之外，百度收購91助手，阿里收購高德地圖，都是傳統網絡模式往新興移動模式轉移的信號。

　　未來可穿戴配飾的出現和普及化，會使接入網絡的端口更加分散。Google收購Nest，主要原因在于Nest是未來智能家居的入口。

　　去中心化并不意味著中心的徹底消亡，只是其中心勢會被大大地削弱，不再像過去那樣可以一統天下。去中心化的趨勢和力量，日益改變著社會生活的面貌，也在多個方面改變著現實的商業規則，包括商業模式創新、產品發展戰略、營銷傳播戰略、企業生產的組織模式，都呈現出一系列新的特征。

　　去中介化

　　傳統時代的互聯網有很多興旺的“中介”生意。因為用戶很多消費任務需要專家的專業指導。但移動互聯和社交網絡時代，信息的獲取不再依賴于專家意見，可以通過社會化網絡的“推薦”來完成。

　　攜程是最典型的傳統網絡“中介”，它為用戶提供旅游出行相關的服務，主要就是基于對酒店、航空公司的強大議價能力。其優勢地位是通過用戶的聚合來實現的。

　　但隨著社交網絡的蓬勃發展，當酒店、航空公司可以直接與消費者溝通的時候，攜程一類公司也就變成了被OTT的對象，失去了其強勢的中介地位。比如麗江的小酒店，可以建立自己的平臺來吸引客戶，而不必再依賴攜程之類的傳統中介。

　　而7天、錦江之星、漢庭這些大型酒店集團，已積累了龐大會員庫。隨著用戶溝通更加便捷、更加低成本，若能更好地運營和挖掘自身的客戶價值潛力，完全可以減少對攜程、藝龍等OTA平臺 的依賴。

　　傳統媒介也面臨著同樣的窘境。企業的廣告信息原本需要通過它們傳達給消費者，但現在企業大部分的營銷溝通，完全可以通過近乎零成本的社交網絡來實現。比如小米的銷售，不再是傳統的營銷傳播和分銷渠道，幾乎完全依靠其構建的網絡社群來完成。

　　中介永遠都是需要的，因為用戶需要專業代理人幫助其解決問題。但未來的中介不再可能是今天這樣反應遲鈍的大機構了。

　　去中介化的趨勢和力量，深刻地改變著傳統的交易模式，當用戶和企業之間的溝通愈加便捷、直接和低成本時，營銷傳播的方式必然發生劇變，企業的生產組織模式也將不再一樣。

　　值得注意的是，“去中心化”和“去中介化”這兩股力量同時也在相互作用和相互影響，彼此相互推動著，帶來持續的影響和變化。在社會生活和商業環境中，二者的影響很難完全分開。總的來說，“去中心”的影響效應更大一些;“去中介”在一些情境下也有著很強的影響力;很多時候則是二者共同作用，驅動著商業形態和社會經濟的變化發展。

　　后互聯網時代的商業新規則

　　“去中心化”和“去中介化”這兩大后互聯網時代的主要特征，在用戶行為和企業運營兩個維度的變化中，展現出多方面的影響力。從中可以觀察和判斷移動互聯和社會網絡時代的基本商業游戲規則。這些新的規則，與傳統商業思維有著很大差別。

　　以此認識為基礎，從用戶的“價值創造”和企業的“價值獲取”兩個視角出發，可以總結4組8個市場變化的特征從而構建一個全新的“4C”模型，以期全面地呈現可能給企業帶來的挑戰和機遇。

　　圖1 后互聯網時代的“New-4C”商業新規則

　　體驗 & 設計——共同創造：以體驗設計為核心，與用戶共同創造新的商業模式

　　“去中心化”營造了用戶體驗的強大市場力量。設計則是把這一力量轉化為企業市場價值的關鍵所在。后互聯網時代的“體驗”，意味著用戶參與價值的共同創造。

　　對于用戶：體驗比功能更重要

　　用戶體驗從來都是重要的商業元素，尤其是高端產品，如珠寶、汽車等。但今天用戶體驗變得前所未有的重要，已成為市場成功的核心衡量標準。不是因為功能不再重要，而是功能的需求已經基本被強大的技術和工業力量滿足了，用戶更加注重使用的友好性和情感的體驗性。

　　更重要的是，因為隨時隨處分享體驗的可能性，一款“不好用”的產品如果匆忙上馬，很可能會“出師未捷身先死”。iPad作為蘋果的代表性產品之一，它的市場成功，很大程度上就是體驗和設計的成功。為了實現體驗的最大化，蘋果寧可犧牲物理性能。

　　在iPad推出不久的2011年，摩托羅拉發布了物理性能更強大、價格更低的Xoom。但是用戶并不買賬，當年3~4月的出貨量僅有10萬臺。而蘋果卻賣掉了能生產出來的所有iPad，有310萬臺。現在MOTO仍不松口輕言放棄，并不能掩蓋Xoom的沒落了。而iPad雖盡受挑戰，卻依舊是市場霸主。

　　對于企業：設計比性能更重要

　　不是性能不再重要，而是性能必須服務于設計，包括產品、功能、交互、觀感等一切的設計。因為企業在市場網絡里的中心地位已不復過去那樣強大，市場的中心已經散落在用戶之中。蘋果的工作模式是，首席設計師喬納森?艾弗完成設計，然后喬布斯確認，接下來技術部門想盡辦法去實現。而被蘋果產品推上巔峰的“極致簡約”，之所以成為最受追捧的設計理念，不是因為設計師們不再喜歡繽紛多彩的花樣，而是因為這樣的設計可以帶給用戶更好的使用體驗，從而贏得用戶真心的喜愛。如果不能贏得用戶的心，產品的性能再高也是枉然。因為產品得不到用戶的喜歡，沒有生命活力在其中，是無法在市場中健康生長的。

　　連接的便捷，視野的擴大，讓消費者的口味越來越高，也越來越難以滿足。在競爭激烈的市場中，唯有讓用戶驚喜，才有可能真正虜獲他們的心。而讓用戶驚喜，絕非只是滿足要求，必須超越他們的期望。驚喜創造大師喬布斯曾說過，“知道自己想要什么并不是消費者的任務”。這并不是說不需要去了解用戶，而是要真正地洞察用戶需求，不再停留在表面的調研、反饋數據之上。

　　雖然都在傳說蘋果從不做消費者調研，但事實上蘋果每年花大量的資金和精力做用戶研究。是的，研究而不僅僅是調研。調研只是搜集企業想要的數據。而研究則是在洞察消費者想要但“自己并不真正確知的東西”。

　　洞察需求，需要對用戶發自內心的關注和理解。與其費時費力地做調查，不如反問自己，是不是真的能夠安靜地傾聽用戶的反饋?是否真正用心地琢磨和體會用戶的意見?是否真正低下了驕傲的頭顱，認可了用戶在新時代市場網絡中的地位?

　　好用 & 免費——產品核心：以免費且足夠好的產品為基礎，構筑新的商業模式

　　去中心化削弱了企業的市場地位。開發出能幫助用戶完成生活任務的產品，是市場成功的必要開端，但仍需大量的嘗試與奮斗。同時，企業應該認清自己力量衰退的事實，讓渡價值，以贏得用戶，促進成長。

　　對于用戶：好用比產品更重要

　　供給的豐富和產品信息的易得，使用戶愈加傾向于選擇能夠解決自己問題的“好用”的產品，而不再那么依靠對品牌的認知和信賴。這也是“用戶權利”的集中體現。足夠好才是真的好，產品不需要完美，卻需要具有能夠快速地黏住用戶的吸引力。用戶的認可，相當于打開了成功的大門，但只是成功的開始而非結果。產品并不是核心，銷售也不是目的。新商業的成功，在于用一切手段贏得用戶。

　　對于企業：免費比盈利更重要

　　在新的商業世界中，產品就是營銷，因為產品不再是死物，它通過用戶的口和手，更通過用戶手中的移動終端，變成了會說話的、活的生命。而一個生命，它的形象靠的是自己的展示，而不是別人的宣傳。就像孩子的成功是自己活出來的，而非父母可以完全計劃安排的。周鴻祎一直相信，產品被消費和使用，只是企業、用戶間關系的開始。用戶使用產品時，其需求才開始被逐步挖掘出來，因此迭代升級非常重要，否則用戶粘性就會失效，后續的價值開發也就停滯，生意也就此卡殼了。

　　用戶當然有可能在無數次失望之后摒棄你的產品，但是只要你的產品的最初印象還不錯，一般用戶不會頻繁轉換產品和品牌。因為通過產品升級獲得更多功能，比轉換產品要更方便簡單，也更省時省力。從這個邏輯上來說，贏得用戶比直接盈利更加重要，因為用戶會為你持續地創造價值。這也是“免費經濟”可以實現的原因所在——在用戶價值鏈的其他環節獲得盈利，完全彌補了前期的投入。成功的免費商業模式，輔助環節其實才是真正的盈利中心。

　　被360做到極致的“免費”概念，其實并不新鮮，每一家成功的餐館都知道回頭客的重要，所以會在開業時“讓利大酬賓”。在美國汽車銷售行業，服務、維修、保養、二手車等后市場的市值早已經超過了新車銷售環節。

　　360的過人之處在于，直接把價格昂貴的殺毒服務費用降到了零。但通過吸納用戶和增加用戶粘性，而在瀏覽器和搜索環節賺了大錢。亞馬遜低價出售Kindle，以及Facebook正在醞釀的免費無線上網，遵循的也是這個商業邏輯。

　　對此，互聯網先知凱文?凱利曾在十年前就給出過忠告：“試圖免費的每一個動作都一定能揭示以前沒有發現的各種有利之處”

　　產品是構筑新的商業模式的基礎。小米成功的核心所在就是產品，其產品集中體現了雷軍“讓用戶尖叫”的戰略，也體現了其致勝“七字訣”中的“極致”，即把產品做到極致，超越用戶的預期。把精力集中在產品上，創造能解決用戶生活任務、好用的產品。把生意看成一段關系的經營，而非一次交易的達成。交易是一時的，關系是久長的。如果與用戶保持了友好的關系，何愁沒有生意可做?正如Google創始人施密特所堅信的：你照顧好你的產品，產品會照顧你的利潤。

　　興趣 & 社群——社群生存: 以社群成就無需細分的定位、無需廣告的營銷

　　“去中心化”和“去中介化”的共同作用下，用戶的聚集是動態的。他們會因興趣而聚合，卻很難被細分定位所“擊中”。用戶已經不必再被動地聽企業的聲音。企業想要在用戶網絡中獲得影響力，必須與他們融為一體。

　　對于用戶：興趣比歸屬更重要

　　社交網絡時代，真正將消費者聚合起來的并不是他們外在的共性和歸屬，而是他們的興趣。同一個宿舍的女大學生，可能有的喜歡旅行，有的喜歡小眾音樂。對于她們來說，可能網絡另一端的朋友，比同一屋檐下另一個角落里的同學有著更多的相似之處。而通過智能手機，每個人都可以接入移動社交網絡，無論天涯海角，都有意氣相投的朋友同在。

　　消費者更加相信的是“實在”的推薦，朋友的好評遠勝過鋪天蓋地的廣告。而連接的便捷性，讓用戶更容易選擇其他用戶好評的產品。再動人的廣告都比不上一個“贊”!

　　對于企業：社群比細分更重要

　　傳統的基于人口統計指標構建的細分營銷模式，原本就是便于分配營銷傳播預算的無奈之舉。隨著消費者態度數據的可獲得性越來越高，基于生活形態的市場細分方法已經有了長足的發展。但在社交網絡時代，以企業為視角的高傲的消費者細分定位，已經趕不上市場更新的速度了。唯有主動地構建和培育用戶社群，才有可能贏得成功。

　　小米賴以成功的“粉絲經濟”的核心，就在于營建了一個活躍的社群。“為發燒而生”的研發理念，聚集了渴望優質手機的用戶，并且進一步擴展到更多渴望擁有高性價比手機的用戶。小米不需要判斷誰是我的潛在用戶，不需要針對“目標細分人群”開展營銷傳播。小米的粉絲社區里，聚合的都是它的用戶和潛在用戶。

　　共同的興趣是建立關系的基礎，而社群則是關系建立起來的外在形式。如果能夠有導向性地構建社群關系，那么產品、企業就贏得了用戶網絡里重要的“中心勢”，而這股勢能也必將為企業的發展提供巨大的能量。

　　在網絡世界中，世俗的地位、權勢不能說不再重要，但整個市場環境確實更加的平等和民主。因為，成為誰的粉絲是用戶自由的選擇。所以，電商最流行的問候方式是“親”。會說話、有意思、低姿態的草根明星，比只會擺譜的權威大佬更加有人氣。新浪微博的衰落，雖說有多重原因的共同作用，但是注重大號效應的“仰望式”社群組織結構，原本就有違互聯網精神。用戶通常更愿意跟“自己人”交流，市場推廣尤其如此。

　　被用戶當成朋友是難能可貴的，杜蕾斯被情切地稱呼為“小杜杜”，一再蟬聯社會化網絡營銷的冠軍。小米則更進一步，從CEO到工程師都和用戶做朋友，所以雷軍說自己是“全員營銷”。效果是顯而易見的。全球廣告投放的頂級巨頭Nike，在2013年有個非常重要的舉措，即“社交媒體業務in-house化”。也就是說，它將獨立運營社交媒體業務，而不再交給廣告代理商去運營。Nike官方的解釋是，這將有助于Nike更好地了解消費者，并促進他們與消費者的溝通，而且Nike也認為數字營銷能更好地體現他們的商業策略。事實上，從2011年開始，各大企業已經在廣泛地使用社會化媒體來進行營銷推廣。作為微博運營最成功的典型案例杜蕾斯，據說獲得了50%以上的市場成長。

　　這也是“去中介化”的集中性的體現：企業繞過媒介，直接與消費者溝通。并且進一步地發展，繞過代理商，親自與消費者互動。

　　關聯 & 網絡——組織網絡: 構建更廣泛的產業生態圈，在產業網絡中贏得成功

　　“去中心化”、“去中介化”的特征也同時表現在產業生態圈網絡中。在后互聯網時代，致力于構建、整合、融入用戶的生活網絡，遠比擁有更多的資源和資產更有意義。用戶的“體驗專屬自己的網絡關系”訴求，讓企業可以在產業生態圈網絡中，找到最適宜自己發展的市場位置。

　　對于用戶：關聯比產品更重要

　　大眾化、無差別化的產品已經越來越難以吸引用戶。并不是說大眾不再喜歡流行產品，只是用戶更希望通過產品來完成自己個性化的需求。

　　在互聯互通的世界里，產品逐步成為連接的工具和端口，構建起來的是用戶和解決自己問題的某種服務，是用戶和用戶之間的聯系網絡。哪怕如冰箱電視等傳統家電，構建起來的也是家庭成員之間的生活關系。產品本身已經不是那么重要，重要的是對用戶關系的構建。智能手機是最具代表性的產品，可能外面看起來都是“土豪金”，但可能有的手機里大都是游戲，而有的卻是滿屏的工作用APPs。手機的意義，早已不再是單純的通訊工具，而是構建起用戶之間親密關系的網絡接口。

　　對于企業：網絡比組織更重要

　　這對企業來說是一件悲哀的事，自己辛苦生產的產品的地位不在了，被淪為配角。但這也是一個機會，因為只要還承擔著用戶關系構建的關鍵角色，企業就有可能生存和發展。就像可口可樂的自信：哪怕今天所有的廠房都燒毀了，明天還會重新屹立起一個新的可口可樂公司。因為它已經成為了一個文化符號，一個關聯社會情感的紐帶。

　　產品本身也正在成為一個網絡——一個連接著整個產業生態圈的網絡。提供給用戶的，只是網絡共同作用下的一個聚合產物。而且不必一定是網絡的“中心”，網絡中心之外的重要模塊，同樣也可以贏得極高的利潤和市場。

　　最典型的例子是Intel和微軟，在用戶所拿到的電腦里，Intel和微軟只不過是很小的一個組成部分，人們首先看到的是聯想、戴爾、華碩這些品牌，也自然會認為這是電腦上印著的品牌所生產的。但事實上，Intel和微軟卻構建了Wintel帝國，一度瓜分整個PC產業90%以上的利潤。

　　聯發科曾經在2代手機市場復刻了這一成功模式。而在智能手機時代，高通也正在試圖在蘋果之外，建設新的帝國。

　　2013中國經濟年度人物論壇上，格力董明珠對小米最大的不認可之一：不擁有自己的工廠和供應鏈，其實是對產業網絡力量的否定，也是對企業和產品真實角色的誤讀。

　　在網絡時代，企業組織的強大已經不在于其自身擁有多少資源，而在于它在用戶網絡、產業生態圈網絡中的位置。在市場競爭中，可以調配使用的資源，其作用并不亞于實際擁有的資源。在現代化的分工體系中，沒有什么人可以完全不依賴于他人。這也是新經濟給企業帶來的重要機遇：即使資本結構很輕，也同樣可以具有強大的市場掌控力。

　　用戶不會在意產品的背后都有誰。構建產業生態圈，共同為用戶提供可私人定制的產品，是贏得個性化市場的有效戰略。組裝山寨機是很多企業都可以做到的，但是不是誰都造得出來iPhone。關鍵是怎樣滿足用戶的個性化需求，怎樣在用戶自己的關系網絡中成為一個重要的接口。

　　后互聯網時代的競爭戰略

　　上述New-4C商業新規則，更多呈現的是在后互聯網時代，社會生活和商業世界正在和可能發生的改變。但移動社交網絡對于社會生活和商業世界的影響，是廣泛而深遠的。網絡已經變得同水和空氣一樣，無處不在而又越來越難以被真正認識。這時更應該從紛繁的細節中抽身出來，以全景視角來面對和把握真實的市場情境。從而在新商業新規則指引下構建屬于自己的競爭戰略。

　　管理大師彼得?德魯克曾說過，戰略計劃關注的是當前行動的未來形態。面對充滿著機遇和挑戰的“后互聯網時代”，我們需要探索與回答的問題是：

　　? 我們的戰略計劃是什么?我們今天的努力，是否可以為不確定的未來作好充分的準備?

　　? 我們能夠基于用戶體驗洞察，構建設計主導、用戶參與的共同創造戰略嗎?

　　? 我們能夠充分領會用戶需求，重新打造自己的產品開發戰略嗎?

　　? 我們能夠重建自己的企業組織模式，持續迭代更新自己的產品嗎?

　　? 我們能夠充分尊重用戶的主導地位，在企業價值讓渡中，發現更多的成長機會嗎?

　　? 我們能夠創建和融入用戶社群，在用戶的生活網絡中占據一席之地，從而發展持續成長的偉大企業嗎?

　　? 我們能夠充分利用產業生態圈網絡的資源，開發極致的產品，發展成功的商業嗎?