王治全是電商老兵，庫巴創始人，二次創業殺入家紡電商。原因是因為庫巴轉型綜合電商后，拜訪了N家家紡廠商，發現一個大痛點：利潤虛高、效率極低。王治全則以無甲醛、純棉這兩個點迅速打開市場。

王治全創業兩年多的關鍵數據：銷售額近億，90天顧客回購率57%。

王治全的一款爆品是240根床品。雙十一當天單品SPU賣出4200套，2015年240根床品計劃銷量在8至10萬套。

王治全總結大樸爆品成功三要素：一是思維改變；二是找到目標用戶；二是走高性價比路線。

王治全自曝創業的三個深坑：第一個深坑是：創業團隊經驗豐富不是好事，以PC電商思維要做移動APP。第二個深坑是：用戶定位失誤，早期定位于小資，后來改為年輕媽媽。第三個深坑是：創業組建豪華團隊。

可謂字字血淚。

王治全還在路上。240根床品的對用戶蠻有沖擊力，廣告中也打出向小米致敬，但距離小米級爆品還有距離，期待王治全的產品級爆發。你對王治全的創業之路還有什么問題和拷問，歡迎直接留言。也歡迎推薦夠兇猛的爆品案例對象。

以下是大樸網創始人王治全對話和口述：

互聯網沖擊：既得利益者不愿意改變

互聯網品牌未對傳統家紡行業造成巨大沖擊，最大困難在于既得利益者不愿改變，目前他們總體活得滋潤。

2006年我創辦庫巴后，發現電商行業亂象從生，商品價格虛高、銷售效率偏低、供應商罵電商等。我希望創建一個超越品牌的電商平臺，方便用戶購買便宜商品，而且買到真正需要的商品。2011年庫巴轉型綜合類電商后，我拜訪N家家紡廠商，發現家紡行業最大問題是利潤虛高、效率極低，而且沒有領導品牌。

2012年我把股份全部賣給國美后，把目光瞄向中國人的衣食住行，購買大量行業報告來分析，家紡行業弊端引起我的重視。另外，我還調研日用品等行業，但只對家紡創業感興趣。在企業發展規劃上，首先大方向上選擇對社會有價值，其次設計商業路徑，最終決定從安全切入家紡行業，無甲醛成為大樸產品的一大特色。

用戶是上帝？瞎扯淡！

過去商家把顧客定義為上帝或衣食父母，我認為純屬瞎扯淡。你能指定用戶是上帝，那代表你比上帝更牛，而且當指定某個人是上帝時，邏輯變得混亂，個體不成立總體怎能成立？市場經濟體制下，用戶與商家是公平交易關系，沒有父母與子女之分，我們也沒見過商家把用戶當爹娘伺候。我認為用戶與商家最貼切定義是朋友關系，信任是維系朋友關系的紐帶，相互交流取代單方互動，而傳統定位理論和品牌發展理論都是商家單方面向用戶洗腦的過程。

與其他電商平臺限制用戶退換貨不同的是，大樸上線之初就確立30天無條件免費退換貨政策。電商平臺各種限制對用戶極不公平，以毛巾為例，用戶只有過水使用才能判斷是否存在質量問題。過去用戶退換貨，商品入倉檢查無誤后再退錢/發貨，現在用戶憑單號即可完成退換貨，這才是朋友之間真正的信任。同時，大樸堅決不做虛假宣傳。內部員工了解產品全面信息，基本藏不住任何秘密，如果員工不愿意買或向朋友推薦自家產品，公司應立即下架產品。

我認為不是所有用戶都是粉絲，只有有價值觀的用戶才是粉絲，大樸樂意經營有價值觀、愛傳播的粉絲。我們建立幾十個微信群，主要面向參與大樸活動的粉絲，他們在群里吐槽產品、物流等各種問題，來自用戶真實聲音有助于推動大樸發展，所以必須真誠面對用戶，構建雙方信任基礎。

當與用戶建立信任關系后，我們自然享受到粉絲經濟的紅利，也就是內部倡導與用戶交朋友的機制。我經常告訴員工，盡可能置身在交友場景下服務用戶。與用戶交朋友并非一朝一夕之事，更不是簡單地把用戶掛在嘴邊，除了培養團隊價值觀，還必須塑造企業文化和破除舊有商業常識。

打造爆品三要素

240根床品是行業奇跡，雙十一當天單品SPU賣出4200套。家紡行業很少出現單品SPU年銷量破萬，2015年240根床品計劃銷量在8至10萬套，這是家紡行業多年來未曾出現的單品SPU。

所以240根床品扮演流量產品的角色，不斷為網站導流和制造口碑傳播點，直接帶動其他產品銷售。流量產品不賺錢，但可通過節省營銷費用來提升其他產品毛利率。

浴巾品類也曾推出爆款產品，2014年單款浴巾銷售12萬多條，這是高銷量單品SPU之一，同時老粗布涼席也異?；鸨?，在市場混亂的前提下銷量還能保持強勁增長勢頭，使我們堅定打造更多優秀產品。2015年襪子和內褲將成為重點爆款打造對象。

想把單品打造成爆款，我認為必須具備三大要素：

一是思維改變，千萬不能把自己當成神，認為自己都是對的，而應快速試錯，用戶認可的產品才有可能成為爆品。

二是找到目標用戶，如果無法清楚明確目標用戶，產品改進陷入尷尬境地。

三是走高性價比路線，產品性價比不高基本沒有出路。如果100元產品能達到市場上300元產品品質，它具備成為爆款的潛質。

創業踩過三個深坑

第一個深坑：2012年底，我們搗鼓大樸App，不久便放棄更新與運營，使我反思創業團隊經驗豐富不一定是好事。當時大樸員工清一色PC電商背景，滿腦子都是PC思維。布局移動時，我們發現手機屏幕小產品設計難度大，而且品牌App粘性低容易被卸載，認為App發展前景有限，所以僅把App當成銷售品牌，而忽略其作為連接品牌和服務品牌的價值，比如社交功能和客服工具。人往往喜歡做容易而非有前途的事，PC成為當時大樸的發力重點。

第二個深坑：與App犯錯相比，用戶定位偏差對大樸的打擊更為巨大。早期我們把用戶定位于創業小有所成的小資，并未深入洞察中高端人群的消費習慣，他們消費特點是有購買力無傳播力，大樸無法享受到社交紅利，只能靠傳統砸廣告的方式獲取用戶，高額成本成為制約企業發展的因素。我們反思站在自身角度思考用戶需求是個大坑，以為用日本標準打造產品，做到無甲醛、無熒光增白劑、無致癌物，高大上人群一定會買單。

2014年我們在用戶定位上做了大幅調整，把目標人群定位于年輕媽媽，她們有三大特點：一是對價格敏感，二是對產品挑剔，三是傳播力強。所以我們把產品價格直降15%，讓年輕媽媽買得起，同時面向她們推出各種活動，比如讓年輕媽媽的寶貝穿上萌寶，媽媽當內衣模特。

第三個深坑：我們還犯過一個錯誤，以為創業組建豪華團隊便于展開業務，但事實并非如此。豪華團隊至少存在三大問題：一是學習新事物能力下降，二是心態發生改變，三是動手能力下降。創業團隊光靠指揮別人干活，自己不親自上陣，容易造成團隊效率低下，大樸在人員配置上吃盡苦頭。

2014年我們經歷了痛苦調整，庫巴時代多名高管選擇離開。我們反思在新領域創業，帶著老部下打天下的做法不可取，而是找行業精英組建全新團隊。這是創業者的通病，以為第一次創業成功后還能并肩戰斗，但原有團隊在陌生領域不適應成為必然，本質上是葬送團隊的未來。

供應鏈管理四大警醒

中國供應鏈很容易走向惡性循環，只要客戶訂單足夠多，代工廠會為你改變；如果不能提供穩定訂單，與代工廠合作會很痛苦。我們也在學習小米，嘗試用單品、海量、極致的思路做產品，去年爆紅的240根床品是向小米致敬之作，1.8米366元、1.5米299元，產品毛利從20%降到最低，逐漸得到用戶認可，在不花一分營銷費用的前提下實現大量鋪貨，訂單增加推動工廠為我們單獨開封閉車間生產床品，產品質量得到保證，同時有利于優化成本結構。240根床品的面市，使我們明白唯有死磕訂單才能改善供應鏈，因為工廠最喜歡標準化生產。

對創業者而言，供應鏈管理是極其重要的環節，我總結必須注意4大事項：

一是供應鏈再難也不能輕易讓步，必須與好工廠或大工廠合作，畢竟他們長期經歷市場考驗，犯錯成本高。

二是代工產品盡可能少，大工廠起訂量很高，產品線過長使現金流過于分散，而且增加犯錯可能性。

三是快速試錯，創業者盲目追求成本降低，希望產品迅速售罄，但實際情況是前期產品大賣，后期庫存堆積被迫降價甩賣，造成企業嚴重虧損。所以前期創業者不要緊盯賺錢，而應拿到足夠訂單后快速推向市場，根據市場反饋調整后續訂單，以試錯心態去做決定，再驗證決定正確與否。

四是珍惜時間成本。時間是創業者最寶貴的財富，本輪融資結束意味著下輪融資倒計時開始，資本不確定性是埋藏在企業發展過程中的定時炸彈，投資者往往通過資本運作或并購謀求退出，而不會等企業收入穩定后再退出，所以創業者必須時刻與時間賽跑，在快速試錯中為未來爭取發展更多機會。