服裝是互聯網卷入程度最高的傳統行業之一，目前占網購份額的兩成多。近兩年傳統服裝企業利潤下降，門店難以為繼，我們不禁要問，傳統服裝業的護城河已經被互聯網填平了嗎?

　　問：

　　吳老師，我是做服裝企業的，過去十幾年一直是打廣告做品牌，靠代理、經銷商體系和開門店擴張，再加上質量保證，一直效益也不錯的。但是近幾年，電商對原來的門店沖擊很大，很多人買衣服到門店去試，轉頭就在網上買，或者干脆直接上網買高仿。我們也嘗試在網上賣衣服，但是線上線下總感覺是左手打右手，你說我們應該怎么辦?

　　答：

　　自家的門店，變成了別人的體驗店，從這個現象，我們就可以明了中國傳統服裝企業現在的尷尬境遇。

　　一方面是服裝網購的火爆。根據艾瑞咨詢發布的統計數據，2014年中國網購市場的規模達到了2.8萬億，其中服裝超過了6100億，是第一大品類，同比增長了41.5%。2014年雙十一，天貓單店銷售量排名前十的品牌，服裝十居其三，卻沒有一個是傳統的中國服裝品牌。

　　相對應的，還有線下渠道的哀鴻遍野。最先受難的是運動品牌， 2013年開始，李寧、中國動向、361度、安踏、匹克、特步等公司累計關閉門店6000多家。然后是男裝，2014年上半年七匹狼關店347家，艾格關店88家，九牧王關店73家。最近似乎輪到女裝企業了。

　　大門緊閉的服裝連鎖店

　　傳統服裝行業最大的護城河就是金字塔形的分銷商體系，金字塔越大，就意味著該企業的服裝品牌能夠接觸到更多的消費者。但是這個“金字塔”建立在供需雙方的信息不對稱上，消費者并不知道他買的衣服成本幾何。刨除金字塔的層層利潤，一件1000元的衣服，成本可能只要100元。

　　正如劉潤在《傳統企業，互聯網在踢門》中所言，在互聯網和移動互聯網的沖擊下，“一切基于信息不對稱的商業模式都將不存在，而且會比想象得更快”。現在互聯網正在填塞這一條護城河，如果你所在的行業依靠金字塔存在，那么你應該考慮著手新的護城河了，無論這條護城河是效率，是品牌價值，還是其他。

　　應對電商沖擊是服裝企業轉型的第一步，以下這個簡單的案例可供參考。

　　案例：一家男裝上市企業的電商之路

　　福建一家主打男裝的上市公司，有數千家實體門店，業績風生水起。

　　但是在電商平臺上，尾貨、假貨橫行，價格與價格也差異大，對品牌的損害嚴重。公司老板看到這種情況，知道業務網絡已經是大勢所趨，大手一揮，讓市場部門在天貓商城上開設自家的旗艦店。另一頭還與天貓合作關停未經合法授權的店鋪，始料未及的是，一批關掉，過一段時間另一批又起來了。

　　老板心想，既然辛苦圍堵不成，就招安吧，把這批“非法”網店納入到自己的體系中來。經過一段時間的談判，成功地與銷售規模較大的店主達成合作。公司給予官方授權的合法身份，網店則在形象、推廣、貨品結構、服務標準上服從公司在線下的整體要求，另外還需要維持線上與線下的統一價格。這些店鋪就成為了品牌外圍部隊，槍口一致對外，共同打假，銷量也大幅攀升，加起來已經可以與旗艦店旗鼓相當。

　　但是一段時間之后，又出現了一個新問題，那就是網絡分銷商的內耗。于是公司二次邀請這些分銷商到總部開會，統合協調，根據網購聚眾性強的特點為他們劃分了品類側重，各做各的重點品類，在選貨、拿貨、年末返點上的待遇上給予支持。

　　一波三折之后，這一家傳統的服裝企業總算是把電商業務做得有聲有色，最近兩年的雙十一，銷售額已經可以排在同類產品的前幾位。這個過程中，公司通過電商渠道的營銷，大幅降低了庫存，改善了利潤。

　　平衡了線上和線下的渠道，僅僅是傳統服裝業轉型的重要一步，但如果認為這就夠了，那就大錯特錯了，因為在網上你會發現還有更多或價格更低、或款式更多、或產品迭代更快、或設計更個性化的競爭對手的存在。

　　第一、向互聯網要需求，做正確的事。

　　比如在現有的產品設計上增加更多附加值，不論是功能、體驗、或是人群個性的針對性上。

　　第二、向互聯網要效率，正確地做事。

　　比如將服裝的打版、裁剪、縫制、后整等工序，進行模塊化分割，交由不同的工廠完成，用先進的信息系統打造一條柔性的供應鏈，實現恐怖的組織效率。