大悅城的創意體驗街區，萬達的高速擴張滾動開發，華潤的多產品線差異化布局，萬科的商業地產輕資產運營。

　　在商業地產這個更講究專業和資金實力的江湖中，各大“門派”都用獨門秘籍，確立自身的行業地位。

　　大悅城：年輕化 文藝范兒

　　天津大悅城的騎鵝公社，已成為購物中心體驗性業態的經典案例。90后、文藝范兒、懷舊、新奇……在外界將目光聚焦在騎鵝公社的新奇創意時，大悅城有限公司總經理吳錚對新金融記者表示，這背后是大悅城一整套創新機制在保證。

　　一條并不寬敞的小巷子，三三兩兩穿著時尚的年輕人結伴而行，旁邊是各類手工品小店和精致的餐飲小鋪子，即使在工作日的中午，這里也顯得熙熙攘攘。如果不考慮幾十米外寬闊的大廳，讓人很難想象這樣一條充滿文藝范兒的小街區，竟然是在一個大型購物中心之中。騎鵝公社所在場地，處在五層比較靠角落的位置，針對這一略顯雞肋區域的策劃，大悅城的創意團隊及顧問公司進行了多輪頭腦風暴。參與者大部分都是80后，其中不乏剛畢業不久的90后員工。對于將主力客戶人群定在18-35歲的大悅城來說，管理團隊認為只有年輕人才更懂年輕人的心思。最初提出“騎鵝公社”叫法的就是一位年輕員工，這個出自瑞典兒童文學的卡通形象，所蘊含的夢想、奇幻、冒險、成長等元素，恰恰是最能引發當下年輕人共鳴的。

　　騎鵝公社使得這塊原本的低租金死角區域，在效益上實現了逆襲。截止到2014年10月，騎鵝公社一期、二期共計開設了45家店鋪，日均客流量達到1萬人，節假日突破1.5萬人。2014年，騎鵝公社月銷售坪效達到3000元，超過大悅城店鋪平均水平30%，2015年預計月銷售坪效將達到5000元。

　　騎鵝公社成功的背后，是大悅城總部對創新的重視。2014年，大悅城直接將發展核心定位為“商業聚焦創新”，總部負責定調子、協調資源，放權給旗下6個大悅城項目，從產品、數據、服務、營銷、文化5個維度，根據自身情況全力創新。天津大悅城的管理團隊針對18-35歲目標客群的喜好，在創意街區方面選擇了3個定位方向，創意文化、綠色生態和科學知識，最終做出了騎鵝公社這個都市文藝青年的聚集地。

　　這方面的創新不只天津大悅城在做，沈陽大悅城利用4座單體建筑群落的優勢，在AB館連廊，以“幸福小火車”為主題打造休閑體驗區，在CD館之間則用3D時空隧道概念打造空中走廊。煙臺大悅城則利用靠海優勢，打造海景飛天梯，直面大海。

　　萬達：大規模 高速度

　　2014年，萬達商業地產實現在港上市，被認為是商業地產領域的一個標志性事件。長期以來，業內一直有個口號“商業地產學萬達”。所謂萬達模式，核心是現金流滾資產。這種模式下必須通過綜合體開發，用可銷售商業的利潤去彌補持有商業物業的投資成本。這就意味著企業的住宅和商業專業開發能力都要很強大，同時在企業內部必須有一套嚴格的土地拓展評估機制，以保證開發地塊能夠符合商業綜合體的規劃布局和商業模型。

　　萬達模式的成功，還需要一個最大的保障，就是從拿地開工到開業的速度，只有盡快營業，帶動周邊商業氛圍和為政府帶來稅收，萬達才能在拿地階段有更好的談判籌碼。要保證這樣的效率，要求萬達的設計、施工、招商、運營等各部門都需要有極高的效率，這其中萬達的軍事化管理不得不提。此外，萬達在招商環節的訂單式管理，與品牌商家簽訂聯合拓展協議，集團旗下有百貨、電影院線等業態，都保證了萬達廣場能夠做到從拿地到開業只用18個月，在全國以極快速度擴張。

　　在上市之際，萬達宣稱未來將在文化、旅游、金融、電商4個領域進行轉型，可看出單純依靠規模的滾動式開發模式已遇到瓶頸，上述4個領域也成為未來商業地產開發商最可能講出“好故事”的領域。

　　華潤：多矩陣 全覆蓋

　　旗下擁有龐大零售業務的華潤集團，在商業地產的開發中走的是集團化作戰的路子。旗下兩家公司華潤置地與華潤萬家同時發力商業地產。一定意義上，是華潤置地開創了國內開發購物中心的先河。2004年12月，深圳首個真正意義上的購物中心—深圳華潤萬象城開業。作為華潤置地重點打造的高端商業產品線，華潤萬象城以“一站式”的消費體驗，迅速成為中國最具示范效應的購物中心。此后，華潤又開發了新商業產品系列的五彩城，定位為區域商業中心。2011年6月，華潤置地第二條商業產品線五彩城的首個項目在北京開業。

　　作為華潤旗下的零售平臺，華潤萬家從另一個方向切入商業地產，華潤萬家旗下的新業態“歡樂頌”定位于二三線城市市場，填補萬象城針對的城市精英、高級白領、金領的客群，與華潤綜超普通市民之間的市場空隙。

　　華潤集團的龐大資源也為華潤置地和華潤萬家的商業地產之路增添諸多助力。華潤集團自身零售、地產、金融、水泥等7大主營業務，在提供了各項資源的同時，也提供了豐富的人才儲備，這或許才是商業地產開發中最重要的。

　　萬科：輕資產 大數據

　　身為住宅行業老大的萬科，在商業地產領域卻是名副其實的后來者。雖然萬科在創業初期也曾開發過商業地產項目，甚至涉及過零售業務，但王石的“減法”戰略使萬科多年以來一直專注于住宅領域的開發。

　　直到近兩年，萬科將自身定位逐步調整為城市配套服務商，商業地產重新進入萬科的戰略布局，并被萬科高層認為是迎接房地產“白銀時代”的重要一步。在深圳、北京南北兩地，萬科同時開始了商業地產試驗。萬科的商業地產開發思路，一上來就體現了郁亮一直在強調的“白銀時代”思維，其中最重要的兩點，一是輕資產，二是大數據。

　　萬科在北京重點推出的商業物業金隅萬科廣場，90%的股份已經賣出，萬科只占10%的股份。萬科在合作項目中不控股，但項目仍然由萬科團隊操盤，使用萬科品牌和產品體系，共享萬科的信用資源和采購資源。通過這樣的模式，既擴大了市場占有率，又降低了資金壓力和市場風險。2014年6月，萬科與百度聯手，通過與百度的合作將為萬科商業地產帶來 “定位引擎、大數據、營銷工具”3種技術。未來在萬科旗下的社區商業、生活廣場、購物中心系列業態中，嘗試引入百度的LBS技術服務 ，實現運營商、商戶、消費者的良性發展。