鋒芒征文專稿：當前的零售業正是應了莫言先生的一句話：處于“喧囂與真實”之中，“我們必須客觀冷靜地對待，既不能說它不好，也不能說它很好”;大到綜合體，小到便利店，新來后到，群雄逐鹿。初出茅廬者可以左沖右突，初定江山者可以穩坐中帳，身為“發展中”的連鎖超市究竟該如何步步為營在市場中分一杯羹？

　　連鎖企業做強做大做長的措施無非是：內涵式增長、外延式擴張和資產證券化，而這三項戰略舉措中最基本的當然是內涵式增長，所以如何提高我們連鎖門店的運營質量就成為了關鍵。針對當前的現實和形勢，筆者以為在采購、營銷、支撐系統三個方面做好“加減法”頗為重要。

　　一、第一個加減法：引進高效商品，淘汰低效商品。

　　大家知道，我們是做買賣的，主要是圍繞“買商品、賣商品”開展工作。買商品可是個技術活，就像家里一畝三分地，是種稻子賺錢、種油菜賺錢還是種麥子賺錢，我們要計算一下，才能有所取舍。

　　什么是高效的商品？銷售量高，銷售額高，毛利率也高，最終是單位時間內、單位面積內毛利額產出最高的商品可謂高效的商品。但現實中往往有的是銷售額很高，但利潤不一定高，有的是利潤高，但銷售量不一定大。我們究竟如何取舍？三全齊美當然好，起碼要有一個指標特別高另外兩個指標還不能低。這里面還有一個常常容易誤導我們的問題，毛利高的商品就是好商品么?毛利高要看是毛利率高還是毛利額高，毛利率再高，銷售量很低、銷售額很低怎么辦？毛利率高、周轉率也高的才是好商品。也就是說在實際采購工作中，我們要把銷售量、銷售額、毛利率這三種因素結合起來考慮，而在當前，銷售量所占的權重要比以往大大提高，因為這是應對電商和購物中心分流顧客、構建商品力的基石所在，如果當前仍然一如既往側重于引進高毛利商品那將會走上歧途。

　　什么是低效的商品?銷售量、銷售額、毛利“三低”的商品當然就是我們淘汰的對象。淘汰工作需要逐步逐層推進，首當其沖的就是銷售量低的商品。舉個簡單例子，比如中考、高考，考政治、語文，三項在一起總分要夠，同時也不能太偏科，否則就不能升學;而這里面如果語文、數學還湊乎，但政治分很低，肯定就不行，這個時候就要“講政治”，商品淘汰是銷售量就是最大的“政治”。先按銷售量淘汰末位商品，再按照銷售額、毛利額淘汰末位商品，最后再按三種指標加權的辦法淘汰末位商品。在淘汰低效商品上不能手軟，必須果斷、及時、常態化。

　　這里需要提醒的是，在做加法之前，要先做減法，而不是倒過來;只有把低效的商品清除出去，我們才能騰出來賣場的排面和管理的精力來做加法。排面是有限的，商品是無限的;精力是有限的，工作是無限的。我們必須在有限的面積內把最有效的商品放進去。這樣即使面積沒有擴大，產出卻能提高，這就是結構優化帶來的質量提升。

　　二、第二個加減法：加大營銷力度，降低促銷力度。

　　促銷是不是營銷?營銷是否僅僅是為了促銷?似乎是，又似乎不是。或者說，促銷是低級的營銷，營銷是高級的促銷。

　　市場有競爭，價格戰是必然的。作為零售業“帶頭大哥”的百貨店從過去的貴賓卡才能打八折，到現在的來者都是客，動輒就是六折、三折起;打折還不過癮，“滿贈、滿減、滿抵”讓人眼花繚亂。電器店隨后也玩起款項預存、延期保價、線上比價等促銷手法。超市連鎖店本來銷售的大多是快消品，價格促銷空間并不大，形式也不多;但在整個行業的“熏陶”下，也逐漸開始拿起會員價、驚爆價、滿額換購等價格戰武器。

　　以上種種，不一而足，而其實都是圍著價格在打轉。價格戰是否需要?是需要的，但是企業依賴于價格戰，正常的毛利空間如何保證?日益高企的成本如何消化?何況，價格戰吸引的客戶會成為忠誠顧客嗎?假如你的顧客只是為了價格低來的，那他其實不是你的忠誠顧客。舉一個通俗的例子，好比小伙子找對象，如果說，兩個小伙子相貌、知識、能力差不多，女孩對其中一人說，你出一萬我就嫁給你，另外一個小伙子說我出兩萬，女孩就嫁給出兩萬的小伙子。那你說這女孩是不是忠誠顧客呢?當然不是。什么是忠誠顧客?那就是我如果覺得你好，別人就算出十萬，我也不愿意。你只給我一萬，我也愿意，哪怕跟你一起吃稀飯。這實際上反映的就是價格戰與非價格戰的根本區別。再講通俗點，有的店一下子把價格降到最低，當天的銷售是不錯。有些老頭老太太就是比價格的，不但買，還多買。短期內的確擴大了銷售，但這樣的顧客未必留得住，一旦價格恢復，顧客就又走了。那是不是說不打價格戰呢?也不是，是減少價格戰?；蛘哒f，應該打什么樣的價格戰呢?營銷的部門和門店要注意，就是在敏感品商品打價格戰。敏感品不僅僅是銷售量大的，同時也是關聯度比較高的，如果顧客只買這個商品，不買其他商品，那這個價格戰就沒有意義。就是說，價格戰的選擇是有講究的。尤其需要說明的是，越是在市場行情冷淡的時候，越是不能使蠻勁，要嚴格控制促銷頻次、促銷力度，包括廣告投入。

　　那么，超市怎么來做營銷?其實就是要從“價格戰”這“一指禪”里面跳出來，要學會打“組合拳”，也就是要做好綜合營銷，要從商品促銷走向品牌營銷。比如服務營銷，要貼心服務，要用服務感動消費者，服務怎么讓人舒服，這實際上就是營銷。服務態度、服務技能、服務設施都應該讓顧客感覺到舒服。很多超市都有很多服務項目，但對消費者來說，不能都是貼在墻上的，要有實際價值。我們要切切實實提供有價值、有增值的服務，包括訂牛奶、訂報紙、代繳水電汽費、代收快遞等等。另外環境也是一種營銷，環境干凈整潔，動線很通暢，視線很通透，無形中就會擴大來客數。對于超市來說，陳列其實也是一種最好的營銷，如果說服務好能夠提高顧客的進店率，環境好能夠增加顧客的在店時間，那么陳列好就是可以實實在在地提高顧客的提袋率。陳列是門藝術，藝無止境，每個超市都應該好好練練這門內功。

　　三、第三個加法：增強后臺支撐，簡化前臺事務。

　　連鎖是個好東西，那連鎖究竟為什么?記得零售專家厲玲曾經說過：開店難，開一個成功的店很難，開一批成功的連鎖的店那是難上加難。現在在我們發展中連鎖超市里，擁有一兩個、兩三個比較成功、甚至有些轟動效應的門店已經并不鮮見了;但是往往就是開到10個店的時候不知道怎么干了，開到30個、50個店的時候更不知道怎么干了。問題出在哪兒?出在支撐系統。什么事支撐系統?筆者以為，廣義的支撐系統包括物流系統、信息系統、人才培養體系、門店運營標準體系、門店績效考核體系，而狹義的就是指物流系統。這個物流系統包括倉儲、檢測、配送、分揀、加工幾個子系統。所謂“看得見的蘇寧和看不見的蘇寧”，如果沒有強大的物流系統支撐，就不可能有良好的門店運營質量。單講一點就明白了。

　　現在很多連鎖超市都開始引入生鮮經營，過去做生鮮聯營的也開始逐步做生鮮自營。生鮮有早市，還有晚市;品項有80—100多種;如果考生鮮“拉人氣”就必須擴大生鮮銷售量。蔬菜要打理、水果要分級、精肉要分割、水產要養護、熟食要加工，這么多的工作量怎么辦?加人?現在人工成本這么高怎么辦?唯一的辦法就是把前臺的很多工作移到后臺來做，讓物流配送加工中心成為“總后勤部”，成為支撐門店的公共服務平臺。這樣，門店的人手就可以減下來，門店的精力就可騰出來，真正做好服務的工作、陳列的工作、環境的工作，使門店真正成為“商場”，而不是再讓門店兼任“農場”和“工廠”的角色。同時，運營要有一套實用的、標準的運營手冊，或者是簡單的管理表單。要告訴員工，按照總部的手冊做完，任務就完成了。

　　以上三點，第一個是購，第二個是銷，第三個是購與銷之間的支撐系統。從廣義上來說，商品規劃、服務營銷、物流支撐這三者對于超市連鎖經營來說，都屬于“內功”的工作。

　　對于零售業特別是超市業，我的判斷是“市場有空間，自身有能力”。眾所周知，整個人口的城市化，產業結構的工業化必然導致農民越來越少，市民越來越多，這是數量上的。另外在質量上，從原來的“將就”到現在的“講究”，人們的消費也在提檔。也就是說，整個社會的消費規模在擴大，質量在升級，這是很大的利好、長遠的利好。“發展中超市”一般均在一個區域內擁有了一定數量的門店網絡和銷售規模，外部具備了一定的品牌影響力和美譽度，內部健全了人才培養開發機制，物流設施和信息系統也基本同步推進，應該說在局部區域已經形成了較強的競爭力。滄海橫流，總有水落石出的時候，而那個時候就是看誰真正擁有內功的時候。