說到優衣庫這家公司，以下困惑可能代表了普遍意見：為什么優衣庫那些幾乎可以說毫無特色的基本款服裝，也會賣得那么好？為什么優衣庫每件商品看起來都很便宜，但它的創始人柳井正卻可以成為日本首富？為什么它總是在宣稱那些發熱面料、輕羽絨等有著很高的技術含量的噱頭，但最終卻能把成本壓得如此之低？

　　它是個顛覆者。優衣庫完美具備了一個行業顛覆者的標準特征：低價、滿足基本需求，同時用面料技術的創新增加附加值，打造中產階級可以消費的高級產品的概念。而完成這一功能的，就是生活方式的概念和強大的銷售能力。

　　在2014年，它貌似一如既往。但它無論在日本市場還是海外市場，都遭遇了挑戰。它顯然還需要在鮮明的日本品牌特征之外，或者簡單主義之外，找到一個“生活方式”品牌的價值。

　　年輕人的生活方式概念是優衣庫最核心的價值

　　自從2013年優衣庫聘請了長尾智明作為UT系列的創意總監，不少人就對優衣庫2014年更年輕和潮流的變化有所期待。人們所知道的長尾智明是那個創辦了街頭潮牌 A Bathing Ape 而在時尚圈名聲大噪的NIGO。而在這樣一位日本潮流天父的帶領下，優衣庫在2014年和潮流的關系又更加緊密了。

　　NIGO在上任后對UT系列進行一系列的款式和面料改革，優衣庫將2014 年的UT定義為The New Model T。熱愛美國文化的NIGO希望在UT系列上進行流行文化的重組，而首先就請來了他的朋友，也是如今歐美樂壇當紅的歌手Pharrell Williams 作為2014 年UT 系列的代言人，還聯手一起推出了i am OTHER合作系列。

　　NIGO在UT系列長期合作的迪士尼、Sanrio 和可口可樂等品牌的傳統系列上進行再設計，把原本這些系列里過于幼稚的圖案和簡約的Logo設計替換成了具有復古感的圖案、海報和標語，迎合了更多年輕人的潮流品味。

　　跨界合作系列在2014年是優衣庫今年年輕潮流化路上至關重要的舉措。除了UT系列外，優衣庫今年還和不少設計師推出了基本款的設計師合作系列。
　　

　　如果說NIGO帶來的UT系列革新和今年跨界合作的頻繁推出是優衣庫在產品上的年輕潮流化，那么換上吸引年輕消費者的明星代言人和請來兩位 W+K 創意總監就是優衣庫在廣告營銷上想要有大突破的舉措了。

　　2014年6月，W+K 的創意總監Todd Waterbury 加入優衣庫，負責優衣庫北美地區的創意策劃業務；10 月，優衣庫請來了John C Jay加入，擔任優衣庫全球創意總監。而他們給優衣庫帶來了哪些創新變化還得要在2015年才能知道。
　　

　　在科技影響下，年輕人的生活方式正在發生變化，而優衣庫也開始重視數字化和新媒體的傳播力。優衣庫的推廣從簡單的廣告變成更加多元化的線上營銷。而且和我們所理解的品牌推廣不同，在智能手機和移動設備發展起來后，優衣庫開始陸續推出了結合生活方式的一系列風格類似的小清新 App，比如 Uniqlock 時鐘軟件、結合音樂、色彩、天氣為一體的日歷軟件 Uniqlo Calender等等。

　　總的來說，無論是跨界合作、廣告創意和數字化營銷都在圍繞年輕人下工夫。

　　因此，這一年優衣庫表現不錯

　　從財務數據上來看，優衣庫今年的表現還不錯。近5年來，無論是優衣庫總體的凈銷售額都在穩步上升，今年達到了11292.7 億日元，比去年同期增長了20.84％。

　　但亮麗的數字背后，隱憂已經出現。事實上如果分別看2014年優衣庫所屬母公司——日本迅銷集團每個季度的財報，營收下降的趨勢就赫然浮現了。2014 年，迅銷一共兩次調低過營收預期。
　　
　　

　　這部分是由于過去1年，優衣庫在國際市場大舉擴張造成的后果。雖然從銷售額和店鋪數量的比例上來看，日本本土還是優衣庫目前的主要市場，但海外市場和日本本土市場之間的差距正在逐步減小。

　　開拓海外市場

　　在日本，優衣庫的店鋪覆蓋率很高，市場接近飽和，能做的只是提高單店效率，也就意味著重復的生意。而優衣庫在近年也開始放緩在日本本土的店鋪擴張和減少投入，轉而將注意力放在海外市場。

　　從柳井正對2020年優衣庫設定的目標來看，海外市場將超過日本本土市場。優衣庫計劃在未來兩三年里多開 400 家店，美國每年打算多開十幾家。同時今年造訪印度的柳井正還表示，希望進駐印度市場，并在10年內開出1000家店。

　　今年也是優衣庫在歐洲市場擴張顯著的一年，4月優衣庫在柏林開設了德國的首家店，也是歐洲最大的旗艦店。同月，還在巴黎開設了新店。年底，優衣庫位于安特衛普的比利時首家店開張。
　　

　　其實優衣庫從 2000 年就開始進行海外版圖的擴張，但初期并不順利。

　　在日本，優衣庫最開始都以路旁倉儲型店鋪的形式開在不同的社區周邊，而且店鋪內的單品都以疊放的方式陳列。優衣庫滿足的是周邊居民對這些基本款服飾的剛需，消費者也大多帶有強烈的目的性進店，快速選購自己所需要的商品。

　　優衣庫在日本之所以能夠不斷擴張開店至現在的規模，是因為日本本土對優衣庫品牌的了解，包括品牌的形象、商品的款式、風格、價錢以及品質。在此基礎上，在不同的地方開店鋪能擴大覆蓋面積。而且因為不需要再進行商品展示，所以小規模的店鋪也就足夠了。

　　但當優衣庫需要面向大都市和海外市場時，這種店鋪的規模和商品的陳列方式都無法達到預期的效果，而像便利店一樣的開店方式也并不合適。因此，大型旗艦店和繁華商圈地段成為了優衣庫后來開店的前提。
　　

　　為了讓海外市場了解優衣庫，優衣庫 2006 年在紐約開出的美國首店選擇在了人群密集的 SOHO 區，而且是以旗艦店的超大規模亮相。相比于日本路旁的小規模倉儲店，旗艦店更加注重視覺營銷，用模特展示替代了堆積陳列的方式。而且店鋪設計也更加用心，讓隨意閑逛的顧客也會想進店內看看。而選擇在繁華地段自然也是為了讓更多的人認識和了解到優衣庫品牌。

　　目前，優衣庫的重心正在不斷往海外市場遷。除了在原本已經打開一部分市場的美國和亞洲繼續拓展版圖，在歐洲大陸拓展新市場也是優衣庫今年的重點。只不過，不斷開店擴張的壓力所帶來的是直接的成本增加，如果銷售額的增長率無法趕上成本的增長，優衣庫要面臨的可能是營業收入增長的放緩或停滯。

　　海外市場更大的問題在于它要面對線上競爭

　　相比于其他快時尚品牌，優衣庫在中國的線上銷售算是做得很不錯的。在 2014 年天貓所有的快時尚品牌旗艦店里，優衣庫是銷量最高和體驗最佳的旗艦店。

　　優衣庫的線上購物由自有的電商團隊負責，雖然只有十多個人，但自有團隊的管理讓優衣庫的旗艦店在功能設置、在線客服和售后等服務都優于不少線上旗艦店。

　　此外，優衣庫還希望在中國能做到線上線下互相引流。

　　據優衣庫大中華區的負責人潘寧透露，優衣庫計劃以每年 80 到 100 家店的速度在大中華區開設新店。優衣庫電商團隊的負責人胡國勛表示，在優衣庫門店越多的地方線上銷售數據也會更漂亮，原因是親身體驗了商品品質和品牌服務后，顧客會增加對品牌的認可度，也會在未來放心地選擇網購的方式。

　　而這個引流的過程也是雙向的，雖然優衣庫在 2013 年推出的官方手機應用和今年推出的二維碼掃碼功能都是優衣庫為線上銷售拓展移動端流量的措施。

　　對于優衣庫來說，線上銷售的就如同一家大型的虛擬實體店，無論是款式、價格還是品質，所有的線上線下商品都是一致的。而這也是優衣庫能讓顧客在網上放心購買的原因。

　　不過，優衣庫能實現線上線下同款同價，還能帶來顧客粘性的很大原因都源于優衣庫產品的特性。大部分優衣庫的產品都是基本款，碼數標準一致，而且每款設計都有各種不同的顏色。對于熟悉優衣庫的消費者來說，在線上店內也能快速地找到自己的碼數和心儀的款式，而顏色也是一目了然。而對于不熟悉優衣庫的消費者來說，清晰的產品分類信息外加誘人的色彩和低廉的價格，都是消費者線上下單的原因。

　　在中國，盡管優衣庫在和同類的國際快時尚品牌的線上競爭中占據了優勢，但線下的競爭依然激烈。除了傳統的 Zara、H&M 和 GAP 這類快時尚品牌，其實優衣庫還存在不少潛在的競爭對手。
　　
　　

　　在今年天貓的雙十一購物狂歡節上，優衣庫在女裝銷售上排名第二，在男裝銷售上以第十名擠進了前十榜，而榜單內其他基本都是些名不見經傳的中國本地品牌和近年崛起的淘品牌。

　　由此可以看出，優衣庫仍然未覆蓋到的二三線城市和線上的一大部分消費群。雖然優衣庫的線上銷售能解決一部分實體店未到達的城市消費者的需求，但往往這些城市里的消費者都因為沒有接觸過這些國際品牌，而傾向于選擇商城里常見到的國內本土品牌。在二三線城市里，優衣庫的知名度和認可度可能遠不如 Ochirly 、森馬、七匹狼這些品牌。

　　而面對近年在電商平臺上崛起的淘品牌，優衣庫也應該感到威脅。僅從線上銷售渠道上看，像韓都衣舍這樣的純線上品牌的靈活度比優衣庫大很多，它們可以隨時進行測款和預售，而且每款產品從設計到銷售都有數據把控，減少了庫存堆積和無法應對單款過高需求而導致的庫存緊缺問題。而且相比于面向大眾的實體店品牌，淘品牌往往定位清晰，抓住了大眾市場里的某一類消費者。

　　它獲得競爭力的兩個方面:技術和管理組織

　　技術：新面料
　　

　　優衣庫常以開發新產品為賣點吸引顧客群，而它們特別擅長在面料上進行革新，而這種革新也建立在轉換思維的基礎上。

　　在 2007 和 2008 大為流行的 HEATTECH 是優衣庫在面料革新上的又一舉措。HEATTECH 材質的原型其實來自于體育用品商店內出售的冬季貼身運動內衣，但這種內衣觸感較硬而且價值 3000-4000 日元。優衣庫將這種材質進行改良，推出了如今這種更加輕薄和舒適的 HEATTECH 保暖內衣。

　　優衣庫能在技術上順利進行突破也有賴于東麗研發團隊的支持，在 1998 年優衣庫還是一家小公司的時候，柳井正曾拜訪當時的東麗公司會長前田勝之助，并達成了合作。在 2006 年簽署戰略合作協議后正式組建了“次世代原料開發團隊”。由優衣庫和東麗雙方的員工組成，主要研發各種新型的衣服原料。

　　從搖粒絨、輕羽絨，再到 HEATTECH，優衣庫的“技術商業化”路徑都是把原來價格高的、某方面性能強、但甚少用在日常生活服飾上的材料，通過和材料供應商的一起研發，降低成本，創造一個新的市場。

　　管理組織：優化生產和銷售流程，以最大化節約成本
　　

　　優衣庫是自有品牌專業零售商，生產方式上是采用“SPA”模式—— 即從產品設計、生產物流、銷售都由一個公司完成，從工廠直接到零售店。通過這種生產方式，優衣庫可以對各個環節進行成本控制，還可以準確地了解顧客的需求，進行自己的商品企劃、開發和生產。

　　更重要的是，這種生產方式能讓優衣庫的商品涵蓋了不同的商品信息，包括商品從設計到完成的附帶內容，能讓消費者感受到更多的附加價值。

　　柳井正的一個大想法

　　柳井正本人對于優衣庫未來的定位說出來可能會讓所有人感到意外。在接受《連線》雜志采訪時，他認為優衣庫從本質上來說并不是一家服裝制造企業，而是一家技術公司，優衣庫唯一的競爭對手是蘋果，而不是 Gap 。

　　2013 年秋冬季優衣庫在推出新系列服飾的時候就提出了 “Lifewear” 的概念。這是一個更加圍繞創新而非時尚的概念，它按照產品的技術亮點而非款式和潮流來進行分類研發，比如輕羽絨、高彈力牛仔褲等等。優衣庫當時的創意總監 Naoki Takizawa 在接受 BoF 采訪時說：“ Lifewear 雖然是這一季的主題，但是它將會在未來的每一季得到延續，就像 iPhone 4、iPhone 5 一樣，這是一個持續性的概念，會有新的面料、新的設計元素不斷推出。”
　　

　　但沒有哪家公司在學蘋果這一點上，能學得恰到好處。柳井正如果把這個作為戰略，那么它的挑戰可能在于：

　　1. 產品迭代問題。蘋果手機畢竟還有一個摩爾定律，也就是說，每隔一年，手機的硬件成本都在不斷下降，而其性能在成倍上升。但服裝領域推新款是沒有類似的規律的。說白了，雖然優衣庫可以用“添加了山茶花油”作為 2014 年 HEATTECH 區別于上一年的噱頭，但它的可持續創新能力仍然令人感到懷疑。

　　2. 簡單化、基本款這些生活方式類的特點，更大程度上是依賴于潮流。現如今正好是 Normcore、運動風當道的時代，優衣庫正在潮流之上，因而受到了廣泛的歡迎。但如果潮流變化，它的價值就會打折扣。