2014年，我發起的眾籌咖啡廳—CC美咖，武漢的媒體報道的非常多，火了一陣，但我在光谷店開張后三個月就決定關閉它，好多朋友都不理解，在2014年最后幾天，我寫一篇總結，一是紀念2014年的光輝創業事業，給CC劃一個句號，二是給還想眾籌開咖啡廳的朋友一些經驗分享。我的價值觀是：學習、分享、快樂生活!所以，分享給大家!

　　CC美咖的前身是越秀人力資源的培訓教室，因為我們主營的是人力資源師考證培訓，所以1302這個房間有108平方，原來租下來是當小教室用的，2012年，我去北京北漂了大半年，看到北京許多開在寫字樓里面的小小聚會場所，經常在晚上和周未組織各式各樣的學習、分享、交流活動，于是2012年年底回來武漢，大約花了15萬，在以前教室的裝修程度上再次裝修加采購設備，成了很溫馨的咖啡書吧，它還繼續是越秀的培訓教室。

　　同時，因為有了這個不錯的場地，我們設計了HR--365學習卡，經常在咖啡書吧組織學習沙龍，還有各種好玩的活動，2013年一年時間，咖啡書吧還贏利了。

　　這時，從北上廣出現了眾籌的概念，全國一下子開了好多眾籌的咖啡廳，比如“很多人咖啡”，北京的“車庫”，廣州的“貝塔”，武漢的“DEMO”等等，我們在漢口的這家小店開得不錯，來參加活動的人越來越喜歡這個店。

　　但因為武漢太大，交通不方便，武昌的朋友就說我們活動每次都想來參加，但太遠了，可不可以在武昌開一家，當時我們三個股東并沒有多余的錢，但眾籌概念來了，于是在市場上火熱的眾籌思潮下，我寫了一個招股書，沒有外部發，只是在越秀人力資源的QQ群，我個人的朋友圈發布了下，在漢口的咖啡廳開了三次現場招股說明會。

　　沒想到，二周時間，就有50多人愿意加入我們，2萬一股，搶著刷卡，超乎我的想象，二周籌了100萬。

　　于是，考慮到這么多股東，要正規些，我們在準備眾籌前，就去注冊了一個文化傳媒公司，想了一個咖啡館名字，因為90%都是女生微股東，所以叫CC美咖，第一個C代表跨界的意思，第二個C代表生涯。

　　2014年3月8日光谷二店開業時，我們50個美女股東身穿抹胸長裙在光谷最繁華的街頭照了張開業合影，沒花一分錢，上了頭條。

　　CC美咖就這樣不在計劃中的開起來了!

　　并沒有商業計劃書，并沒有充分的市場論證。只是因為“眾籌”這個概念。

　　在2014年3月8日當天，我做為創始人，發起人，就已經發現了問題，而且注定了后面的敗局。

　　這50位股東從早上8：00一直化妝到下午快1：00。

　　人多，女人多，每一個女人都想化妝師化美一點，拖拖拉拉，每一位股東沒有想過今天自己的角色是什么?是股東。

　　8號的活動其實是一場開業促銷活動，她們沒有想清楚，今天做這件事是為了什么，下午我約了媒體記者來拍照，拍的過程還是蠻開心的，拍完，大家就先回店里面換衣服，然后就走了，光谷店里面亂亂的，引來的客人很少，即使有客人，也極少有人主動服務。

　　大部份股東們都自己坐在那，開心的聊著天。完全不是老板的心態，完全不是新店開業的樣子，象是一場party。我自己創業了8年，我知道創業是什么，特別是初期的創業是什么，可另外的49人，許多人都沒創過業，3月8日當天，我的心情是很沉重的，所有人都沒有看出來，我也沒讓大家看出來。但我深深覺得我做錯了，以后我一個人領著這49位，一塊開咖啡廳，這將是多么艱巨的任務呀。

　　到了4、5月，光谷店因為是新店，沒有知名度，客人很少，成本卻高漢口許多，房租高，50位股東們，第一次我召開股東會，就只到了30多人，很多人說要上班，要帶孩子，來了不，我只好又召開一次，原本只想召開一次，大家都是股東，都來出些主意，如何開店，并能經營下去，好多人不來開會，她們認為，我投了錢，等年底來分紅就行了，可是???一家店開了是容易，關鍵是后面誰經營，如何經營。

　　說下CC美咖經營團隊，最早是我們三個人，在還沒眾籌時，主要是我和一位A股東，以我為主做，我用了很多時間在咖啡廳上面，設計學習卡，因為越秀人力資源在武漢做了8年了，HR學員8000人，所以賣了200多張365的學習卡，開沙龍時，還會有一些咖啡的收入。

　　后來眾籌了，專門有A+B兩位主要的股東，另外加4位吧員，他們6個人的經營團隊在負責具體的咖啡廳經營。A以前是做HR的，B以前是做設計的，都沒做過咖啡廳經營，也沒有做過平臺的建設和運作，A比較努力，但AB兩位都不是風風火火創業的人，沒有創業吃苦精神。這在一家創業公司是硬傷了。我是咖啡廳發起人，我投入了50%的時間和精力，因為我還有自己的培訓公司，這也是問題之一，創業一個新項目還是要全心投入才行。試圖只投錢不參與經營，這個出發點肯定是錯的。而且還要百分百投入才行。

　　到了6-7月，媒體上登了許多全國咖啡廳倒閉的文章，特別是“很多人”咖啡廳，我也去了北京、上海廣州親自去考察，和對方的創始人溝通，看了好多，總是在思考，CC怎么辦?因為倒閉的咖啡廳的硬傷，CC全有。

　　6-7月間，成立了CC董事會，9個人，原以為有了董事會效率會高，但就是這9個人都出問題，里面分了好幾派，這9個人都來自不同的地方，價值觀，溝通方式都不同。

　　比如，我是外企12年工作出來的，我喜歡直來直去，簡單高效，但許多人國企風格，當天不說，當面不說，背后說，當天不發言，背后不執行，溝通出了問題，決策不了，什么事不能立刻開會定下來，一家小小咖啡廳，決策極慢。

　　有一些董事中只愛說，不動手做的，有一些董事開會啥也不說，一派和氣。還有一些董事，干脆就不來開會，這種溝通風格我極其不喜歡，老國企的作風，效率極低。這點是我發起咖啡廳創業時沒有考慮到的，因為我在外企工作12年，我本以為溝通不成問題的。

　　8月，我寫了幾封信，很長很長的信，幾千字上萬字的信，把這幾個月，我看到的，我思考的全寫下來，發給了全體50多位股東，并且我堅定了要關掉CC的決定。

　　眾籌咖啡廳是不可能成功的，硬傷有五：

　　第一：股份太平均。

　　當初沒經驗，招微股東一股2萬，許多微股東投了2萬后，就再也沒有出現過，可能2萬對她來說不算什么，但眾籌，籌的不光是錢，最重要是籌人和籌智。股東不光是要投這2萬塊，最重要的是你是咖啡廳的主人，要盡力來經營，讓它活起來，讓它掙錢?？稍S多人連一個月一次的股東會都不參加，一個月一次的董事會都到不齊9個人。1%的股權對她們來說，沒有吸引力，再加上沒有創業精神，注定會這樣。

　　我們的教訓：發起股東們至少要占60-70%以上的股份。眾籌少一點。

　　第二：股東要有選擇。

　　不是給錢就讓加入，要么有資源，要么有能力，要么有熱情。

　　股東要設定退出機制。創業一定要辭職創業，不要試圖兼職創業，不可能的。

　　第三：經營團隊要去市場上聘請。

　　需要三種人才，一種是資源整合型的，可以給咖啡廳搞活動搞人氣，一種是營銷人才，線上線下都極其會營銷，第三種是咖啡廳的專業運營人才，會做好喝的產品加服務做得好。沒有這三種人就不要開咖啡廳。

　　第四：開在寫字樓里面的咖啡廳，一定要做主題，針對一個細分的人群市場，要做許多有粘性的粉絲活動。

　　我們CC之前為什么活得好，因為它是以HR這個領域為主題的咖啡廳，眾籌之后，反而沒主題了。

　　第五：開咖啡廳，千萬不要抱著短時間賺錢為目的去做。

　　靠賣咖啡賺錢是不太可能的，可能只是你的一個興趣愛好。如果這個咖啡廳還是回到2年前，就是我們3個人開，就會一直開得很好。但走錯了眾籌這一步，變成了一個急功盡利的商業產品，違背初心。我們初心原本就一句話：讓社交有溫度。

　　綜上所述，是否你的商業項目要眾籌，眾籌什么，要根據自己的商業模式去確定，眾籌之后的運營是眾籌能否成功的關鍵，要科學理性的分析取舍，切忌盲目跟風。

　　我個人認為，眾籌更適合“回報眾籌”，投資者對項目或公司進行投資，獲得產品或服務，比如眾籌一本書，出版了回本書你，眾籌一場馬拉松，跑完就結束了。

　　2014年9月，我們把帳上的錢清算，開了好幾場董事會、股東會，做清算終于在9月份完成了，去工商局注銷了CC美咖。

　　其實我也可以不清算，帳上還有好幾十萬，還可以撐一年多，但我不是這種人，我在香港人做老板的外企做了12年，我的價值觀是把自己有限的生命拿去做有意義的事情。

　　眾籌，已經在開業的后幾個月就分析判斷錯了，就要立馬停。不能一條道走到黑。這中間清算的過程很痛苦。50多位股東中九成是女人，女人的眼界、經歷決定了她們許多人理解不了我的決策，還有其中一位微股東辱罵、人身攻擊我們三位發起股東。

　　她不理解為什么要關，她甚至認為，只要帳上有錢，就要一直開下去，一直到開不下去為止，她以為是過家家!呵呵!總之，她死活認為，我不該關店，怎么跟她講，她都理解不了，但這真的是她的眼界和高度問題，CC美咖是一個創業公司，不是過家家，一切都要遵循商業規律，再過十年，等她們成熟了，她們會理解我2014夏天做的這個決策的。

　　因為有夢想，我們50個女人開了CC美咖，雖然它沒有成功，但你還記得3月8日我們一群女人那張燦爛的笑臉嗎?如果里面有你，你當天真的是開心的笑容，那就夠了!