很多人都說中式互聯網江湖其實最像娛樂圈，從現在的趨勢看，這其實是真的，并在近來馬云戰京東這事上得到了最好的體現。馬云吐槽京東這事被引爆以來似乎就沒人去關注馬云說的東西對不對，有沒有價值，大家更多的只是在關注馬云攻擊了京東，京東回擊了馬云，馬云道歉了，馬云被偷錄了，再和人說話要去澡堂了...。如果這不是娛樂圈那什么是娛樂圈？這似乎已經成了個誰認真誰腦子進水的游戲，但我還是想認真下，即使是娛樂也讓它換個視角，探討下馬云說的到底對不對，京東到底行不行？

　　馬云說的到底對不對

　　網上流傳的馬云對京東發言是這樣的：

　　京東將來會成為悲劇，這個悲劇是我第一天就提醒大家的，不是我比他強，而是方向性的問題，這是沒辦法的。你知道京東現在多少人嗎？5萬人！阿里巴巴是慢慢長起來的，現在才23000人。收購加起來是25000人。你知道我為什么不做快遞？現在京東5萬人，倉儲將近三四萬人，一天配上200萬的包裹。我現在平均每天要配上2700萬的包裹，什么概念？

　　中國十年之后，每天將有3億個包裹，你得聘請100萬人，那這100萬人就搞死你了，你再管試試？而且它的60%收入是在中關村和淘寶，它自己網上不可能這么大量。所以，我在公司一再告訴大家，千萬不要去碰京東。別到時候自己死了賴上我們。

　　馬云說中國3億個包裹，京東得聘請100萬人，這要做點腦補猜測下，要不然不知道這數怎么來的。

　　將來100萬人，現在是3~4萬人，相當于京東倉儲人數增加25~30倍，同比放大包裹數的話，那就相當于說3億里面5000~6000萬個包裹是京東的，大概京東的市場份額是17%~20%。沒這個市場份額的假設，馬云說的數字其實不太好理解，不理解為什么3億包裹，京東突然就要100萬人了。基于這假設我們還可以推算，十年后中國整個快遞業會有500~600萬人，并且按照上述語境來看，這還只是電商的。

　　按照UPS的數據來看，如果包裹數目確實達到3億這個量級，那物流人數上的估計馬云可能還是保守的。UPS是約40萬員工，每年搞定43億個包裹，而按上面的數值推算，單京東一年就可能會有180億~210億個包裹，如果把UPS的數據同比放大，那可能需要200萬員工。

　　這是什么概念，參照下就知道了。

　　現在順豐全員加起來大概有18萬人，富士康才100多萬人。財富五百強里面人數最多的是沃爾瑪，2014年雇傭了220萬人，緊隨其后的是中石油，雇傭了160萬人。

　　也就是說如果馬云是對的，那十年后在中國雇傭人員最多的的公司可能是物流公司。

　　當然所有這一切前提是每天要有3億包裹。按照15億人來算的話，這意味著每天平均五個人里要有一個人買一樣東西，這應該還是比較靠譜的。

　　從上面進一步的分析來看，雖然馬云道歉了，但馬云的數據還是靠譜的，按照既有模式走下去京東確實會變成一個頭小身子大的公司，人員規模上直奔趕超沃爾瑪去了。

　　京東到底行不行？

　　至于是不是一定會死，那就沒人能說準，因為人是活的，走到死胡同里他是會掉頭的，但單以這模式來論，它確實不行，不管京東公關怎么矯情，渲染自己的樸實能干，不行就是不行。

　　自建倉儲物流體系這模式可以用農民存糧來類比。對于某一戶人家，在小農經濟時代，市場不發達，他必須自己存糧，這時候就需要自己蓋個廂房放著，這樣看著踏實，用起來也挺方便。但接下來市場發達了，自己放糧食就不劃算了，總要看著有沒有老鼠和蟲子，還要定期去晾曬它，那就不如統一把糧食都賣掉，用的時候再按需購買。

　　這時候實際上相當于把每個農戶分散做的工作，比如照看糧食，精加工轉讓給整個糧食供應體系了。由于增加了購買環節，從農民自己的角度看控制力度減弱了，別人可能在白面里面添加你討厭的東西，但便利性確實增加了，因為把分散到每個人的存儲、晾曬的活集中處理了。

　　京東與物流的關系大致就是農戶與廂房以及農戶與糧食流通體系的關系。規模沒上來、市場不發達的時候，完全自建還頂得住，但如果到了需要百萬人的規模，市場又發達了，那如果不把物流體系獨立出去，京東就頂不住了，因為不劃算。

　　其實京東與阿里物流模式不同這故事也許可以算是新故事，但梗實在是老梗。隱含在背后的本質始終是開放與封閉之爭。一極端是盡可能封閉以增強控制力最終打造極致體驗，另一極端是把某一邊開放出去，期望與人共建某個生態系統。如果不把眼光只局限于電商和物流，那我們可以發現這兩種模式其實一再出現過，其中最典型的兩個就是蘋果與微軟。

　　在歷史上蘋果最初走的都是全封閉模式，軟件、硬件完全由自己打造，這樣由于一個公司對最終呈現給用戶的產品有完全的掌控力，那就可以打造非同一般的體驗。但顯然這不利于群策群力，所以第一回合里蘋果電腦不敵PC。在PC上微軟相當于是不管你誰做PC，那只要能用Windows就行，在硬件這一端以及應用軟件上都是開放的。這樣局面就變成了蘋果一家要對抗整個世界。

　　到第二回合里打造iPhone時，蘋果雖然還是原來的思路，但吸取了教訓，首先制造上它不自己弄了，最終形成了蘋果富士康這樣的分工體制，接下來它把應用這一端開放出來了。但不管怎么開放蘋果對這個系統的控制力仍在，它仍然可以在整體上控制用戶的體驗。這時候對手變成了Android，Android無疑開放度最高，所以小米、華為、聯想等都在這里，但Google對這個生態系統的控制顯然就遠遜蘋果，所以在體驗上雖然蘋果一家斗全世界，大家還是沒干過它。

　　我們自己的商業歷史還短，總結也不多，但其實類似的故事在IBM大型機、福特通用的汽車乃至操作系統的開源與閉源之爭上一再發生過。《創新者的窘境》一書作者克里斯坦森還與人合作過一本書叫《創新者的解答》，這書的第五章和第六章專門探討的正是這一問題，感興趣的可以自行閱讀以下。

　　從過往這些案例我們可以看出一些本質且共通的東西：

　　第一開放是有利于迅速借助各方力量迅速發展的，比如Android后發但市場份額迅速超越iOS。

　　第二封閉有利于掌控力，獲得這種掌控力的代價正是第一點提到的發展的速度，收益則是掌控力可以更好的控制呈現給用戶的體驗。專業點的說法叫價值鏈整合。

　　第三則是極度個性化和標準化的東西不適合劃在封閉系統之內。個性化的好理解，就像應用商店，你不開放出來，就不可能有五花八門的各種應用。標準化一點談的人不多，但其實對我們下面的判斷至關重要，所以多解釋一下。用《創新者的解答》里比較學究一點的說法來解釋這種標準化，那就是：要判斷當前市面上的產品是“不夠好”還是“好的過頭”，“不夠好”的領域適合封閉自己搞，“好的過頭”的適合開放出來。

　　所以說京東的初衷是有其合理性的，當物流不發達時，作為電商極為關鍵的一個支撐，自建倉儲物流可以打造比別家更牛的體驗，這收益是大于損失的。關鍵是如果未來的基本趨勢是物流本身會越來越發達，會變成“好的過頭”，那原本的優勢就會變成劣勢，因為你是電商公司。市場不成熟時，可以依賴于封閉、整合的力量異軍突起，市場成熟了那封閉體系內的很多東西就適合被標準化，外包出來，否則就會空耗企業資源。只要讀商業史上的案例，那就會發現這故事發生太多次了。

　　我們的物流現在到底是那個發展階段？十年后又是那個階段？所以說京東的模式確實不行，至少不是面向未來的。

　　只有一種情形，京東按照現有的模式走下去是合理的，那就是京東的目標是成為物流公司，同時兼做電商。想象下順豐持續發展下去很可能真雇傭超過100萬人，順豐也在嘗試做電商，如果也小有成績，那就是個有百萬人的公司也做電商，這未必不行，但這是京東想干的事情么？

　　結語

　　我倒是覺得京東其實應該感謝馬云，這相當于有人免費給指出了一下自己的問題。當然這需要點胸懷，需要不把這事情看成是單純的公關事件，需要把別人看成沒那么多惡意，有點難。這種模式的轉變對于一個公司而言其實遠沒想的那么容易，早點認識到并準備著要遠比已經變成物流公司了才想到我其實是搞電商的要好些。

　　不是所有事情都是娛樂事件的。