發(fā)展中的國民經(jīng)濟和城市化進(jìn)程，給購物中心帶了十分廣闊的發(fā)展前景，這其中不乏機會，也不缺挑戰(zhàn)，更有陷阱。因此，如何把握住其中的機會順勢發(fā)展，并且克服過程中的種種挑戰(zhàn)，避開潛伏價值鏈全程的各種陷阱，成為商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)脫穎而出的制勝關(guān)鍵。

　　購物中心的發(fā)展機會已經(jīng)下移

　　一二線城市購物中心已經(jīng)趨于飽和甚至過剩。據(jù)統(tǒng)計，2013年，全國新建購物中心面積接近2000萬平方米，其中83.5%都在一二線城市，不少一二線城市購物中心人均面積超過2平方米。雖然在這些城市的某些板塊還存在購物中心的空白點，但這樣的空白點畢竟已經(jīng)不多了。而三四線城市商業(yè)體量雖然較大，但更多是傳統(tǒng)百貨大樓、步行街、社區(qū)商業(yè)和專業(yè)市場，新建購物中心數(shù)量不多，很多三四線城市仍然缺少新型的、一站式的、體驗型購物中心，三四線城市購物中心發(fā)展正當(dāng)其時。

　　但購物中心正在面臨巨大的挑戰(zhàn)，主要來自三個方面。

　　首先是購物中心快速發(fā)展與惡性競爭的挑戰(zhàn)。由于購物中心能夠給地方帶來就業(yè)、稅收，改善城市商業(yè)環(huán)境和氛圍，因此，地方政府引進(jìn)一站式購物中心的動能很強，但是，政府商業(yè)網(wǎng)點規(guī)劃缺失，導(dǎo)致商業(yè)地產(chǎn)格局出現(xiàn)了競爭越來越激烈、商圈越來越小的局面。往往地方政府在引進(jìn)了一個擁有購物中心的城市綜合體后，又會再引進(jìn)第二個甚至第三個購物中心。一般一個購物中心年銷售額至少8億元，租金才可以覆蓋投資成本利息并少量回收投資成本。按照8億元的銷售額和一般的客單價50元計算，每年需要客流量1600萬人，日均客流量已至少要在4.4萬人。如果按照一個購物中心可以覆蓋五公里范圍內(nèi)20萬人口的話，相當(dāng)于每人每周要到購物中心來消費一次。而事實上，這是很難達(dá)到的。如果地方政府在引進(jìn)兩個購物中心，那就相當(dāng)于商圈變小了，購物中心之間的激烈競爭就難以避免，結(jié)果必然是兩敗俱傷。

　　其次是不同城市級別購物中心的差異化挑戰(zhàn)。一二線城市和三四線城市從城市規(guī)模、商圈大小、消費能力、客群性質(zhì)等各方面均有不同，有什么樣的購買力才會有什么樣的商業(yè)檔次，有什么樣的生活習(xí)慣才會有什么樣的商業(yè)業(yè)態(tài)。不是所有城市的購物中心都可以做莫納畫展的，也不是所有購物中心都可以做主題公園的。

　　一二線城市的消費觀念超前，客群消費能力強，客群基數(shù)大，客戶可以細(xì)分，只要抓住其中具有部分特質(zhì)的主力客群，就可以滿足購物中心日均客流量要求，進(jìn)而達(dá)成銷售額水平，保證開業(yè)率和租金坪效。

　　但三四線城市不同， 城區(qū)總?cè)丝谟邢蓿虡I(yè)分散，客群年齡差異大，消費習(xí)慣保守，一般購物中心更應(yīng)當(dāng)向全客群方向覆蓋，才能保證購物中心的日均客流量和銷售額，進(jìn)而保證購物中心的正常運營。

　　第三是電商對購物中心的沖擊與挑戰(zhàn)。電商的迅速崛起，順應(yīng)了現(xiàn)代人快節(jié)奏、高效率的潮流，滿足了很多人足不出戶便可購物的“懶人經(jīng)濟”需求，更降低了中間環(huán)節(jié)的費用，把商業(yè)租金變成給予客戶的優(yōu)惠。目前不只是年輕人，也有很多的年過半百的人也在使用電商，他們不用再去超市，甚至可以通過電商為父母買大米、打醬油，傳統(tǒng)百貨和超市里的業(yè)態(tài)在購物中心的生存環(huán)境將越來越差。

　　而電商對商業(yè)地產(chǎn)造成的深遠(yuǎn)影響還不止于此，讓更多的人認(rèn)識到了移動互聯(lián)網(wǎng)思維和移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的變化，雖然移動互聯(lián)網(wǎng)只是現(xiàn)代人手腳眼耳的延伸，但移動互聯(lián)網(wǎng)有顛覆一切的可能，甚至可能改變目前購物中心建筑形態(tài)甚至盈利模式。

　　雖然電商不可能取代實體商業(yè)，我們無需對電商感到恐懼。但如何把移動互聯(lián)網(wǎng)運用到購物中心中來，嫁接電商，則是一個巨大的挑戰(zhàn)。

　　購物中心開發(fā)和運營的三大陷阱

　　當(dāng)然，在瞄準(zhǔn)發(fā)展機遇，把握商機的同時，購物中心開發(fā)和運營中存在的陷阱也不容忽視。

　　首先是商業(yè)思維陷阱。經(jīng)常有人講：是做商業(yè)地產(chǎn)還是做地產(chǎn)商業(yè)?其本質(zhì)是一種思維之爭。國內(nèi)大多數(shù)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商都是從住宅開發(fā)轉(zhuǎn)到商業(yè)開發(fā)上來的。住宅開發(fā)模式是現(xiàn)金流加利潤，只有住宅賣掉了，才有現(xiàn)金流，才可以滾動開發(fā)，住宅價格賣的高或者成本低才會有利潤。做商業(yè)地產(chǎn)的時候往往也是從開發(fā)角度考慮現(xiàn)金流能否覆蓋商業(yè)?成本如何可以更低?但一個購物中心的開發(fā)投入在三線城市大致為8億元，而購物中心四十年的運營收入將達(dá)到四十億元左右。因此，做商業(yè)地產(chǎn)的人是從商業(yè)運營出發(fā)，以終為始，只有商業(yè)項目建設(shè)不落伍、招商運營做到位，人流滾滾，租金收益才有保障，前期的投入才可以回收。

　　其次是商業(yè)模式陷阱。目前國內(nèi)購物中心的商業(yè)模式主要有兩種，一種是以萬達(dá)、新城控股為標(biāo)志的現(xiàn)金流滾資產(chǎn)模式。這種模式下必須通過綜合體開發(fā)，用可銷售商業(yè)的利潤去彌補持有商業(yè)物業(yè)的投資成本。這就意味著企業(yè)的住宅和商業(yè)專業(yè)開發(fā)能力都要很強大，同時，在企業(yè)內(nèi)部必須有一套嚴(yán)格的土地拓展評估機制，以保證開發(fā)地塊能夠符合商業(yè)綜合體的規(guī)劃布局和商業(yè)模型。

　　另一種是以香港企業(yè)為主流的信托基金模式。這些企業(yè)海外融資能力很強，融資成本很低，財務(wù)負(fù)擔(dān)不重，可以自持純商業(yè)的購物中心和辦公樓，通過長期運營來獲得投資回報。但這些企業(yè)往往選擇的是在一二線城市，商業(yè)培育期會相對比較短，城市布局比較局限。

　　第三是商業(yè)人才陷阱。近幾年，隨著住宅市場受到政策調(diào)控，各路房企紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)商業(yè)地產(chǎn)，甚至連不懂商業(yè)地產(chǎn)的企業(yè)也轉(zhuǎn)行做商業(yè)地產(chǎn)，整個社會商業(yè)體量的急劇擴容，當(dāng)越來越多的資金和土地涌入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域時，人才已經(jīng)成為困擾商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的主要因素。商業(yè)地產(chǎn)的急速發(fā)展，土地拓展、開發(fā)建設(shè)、規(guī)劃設(shè)計、招商運營、物業(yè)管理等各個方面都需要專業(yè)的人才，但遺憾的是目前這些方面都非常缺人。商業(yè)地產(chǎn)的人才質(zhì)量良莠不齊、魚龍混雜，由于人才流動性加快，人才質(zhì)量反而相對降低。一個項目的周期和一個人才成長周期還沒有完成，就進(jìn)入另一個階段和另一個企業(yè)。

　　盡管如此，購物中心在現(xiàn)階段依然是一個發(fā)展前景廣闊、發(fā)展速度加快、發(fā)展水平不斷提升的行業(yè)，抓住機會、迎接挑戰(zhàn)、規(guī)避陷阱是所有企業(yè)必須面對的，并在激烈競爭中找到屬于自己的一方天地。