萬達商業地產上市后，從收購投資動作可以看出，萬達戰略特色主要可以分為四個方向：以第四代產品為核心的文化旅游地產;著重發展兒童樂園業態，以家庭為單位聚客;以線下智慧廣場為基礎的全渠道營銷會員體系打造;以酒店為核心發展國際業務。

　　萬達集團投資事件凸顯公司戰略發展方向

　　溫馨提示：上圖被遮掉的文字為“文化休閑”

　　一、從迪士尼、新加坡圣淘沙看萬達旅游地產盈利邏輯

　　萬達從2011年開始就確立了以第四代產品萬達城作為公司發展的新支柱，第四代萬達城的最大特點就是在第三代綜合體的基礎上引入了旅游、文化設施。這種體驗是線上無法取代的，正成為國內商業地產聚客發展的新方向。為了更好的理解萬達旅游文化地產的盈利邏輯，我們將重點分析東京迪士尼、新加坡圣淘沙的發展歷程。

　　1、東京迪士尼，以主題娛樂設施帶動酒店、零售收入增長

　　東京迪士尼為亞洲首家開放的迪士尼樂園，是迪士尼集團海外拓展的一次嘗試，1979年Oriental Land Co. ,Ltd與迪士尼簽訂協議，由OLC負責迪士尼的運營。1983年東京迪士尼樂園開放之后至今已經經歷了30年的歷史。

　　公園開放后的發展也主要分為兩個階段：

　　1983年-2000年，這一階段為公司的積累運營經驗和積累人氣的時期，1996年OLC在東京交易所上市之后，公司進入了快速發展時期。

　　2000年之后則進入補充業態發展時期，2000年公司開始拓展酒店業務，2001年迪士尼海洋開放，迪士尼海洋酒店開放，2005年椰林噴泉中庭酒店開業，2008年迪士尼樂園酒店開業。前期人氣的聚集和經驗的積累為公司后期拓展高毛利的酒店業務提供了基礎。

　　由于東京迪士尼是迪士尼集團在亞洲的首次嘗試，其經營策略也相對穩健，在運營取得階段性成功之后再考慮通過配套設施盈利。由于其娛樂設施的稀缺性，目標人群為不僅局限于東京圈，而是放眼全國甚至國際游客。東京迪士尼優越的地理位置也為其之后的發展提供了基礎，園區位于地鐵站附近，距離Haneda機場和Narita國際機場都在50公里的半徑范圍以內，1個小時可達機場。

　　從OLC歷年的收入結構可以看出2008年以后，酒店收入的占比逐步從7%左右上升到2014年的13.7%，而過去八年酒店業務的營業利潤率水平超出主題公園大約4.6個百分點。迪士尼的成功經驗可以總結為：以低利潤率的主題公園業務帶動高利潤率的酒店業務發展。

　　東京迪士尼采用“先運營主題公園+后拓展酒店業務”的開發運營模式，高毛利酒店業務占比不斷提升。

　　酒店營業利潤率平均超出主題公園4.6個百分點

　　進一步觀察顧客在迪士尼樂園的人均支出結構可以看到門票收入僅僅占到44%左右，35%左右為迪士尼衍生商品的銷售，21%左右為園內的食品飲料銷售，園區內則是以娛樂設施帶動商業零售增長。

　　因此東京迪士尼的成功經驗可以總結為，以極致的線下娛樂體驗聚集人流，通過衍生消費來創造利潤。這種體驗是網絡購物所無法提供的，在時間越來越稀缺的趨勢下，消費者將愿意為娛樂體驗衍生的餐飲、購物消費支付更高的價格。

　　東京迪士尼顧客人均凈收入分布情況，由門票收入帶動零售餐飲收入

　　2、新加坡圣淘沙，以旅游開發帶動地產銷售收入增長

　　新加坡圣淘沙旅游地產的開發經營業經歷了40年左右的歷史，整個區域的旅游地產戰略發展也可以分為三個階段：

　　第一階段為1972年-2001年，這個階段主要投入在旅游景區的建設和配套服務設施的完善，這個階段的末期開始開發住宅。

　　第二階段2002年-2004年為地產銷售期，前期的景區開發積累已經提升了整個地區地產的價值，住宅價值也相應提升。

　　第三階段2005年至今為景區維護升級期。

　　相應的圣淘沙發展局的整體收入結構也在發生一些變化，2003年由于地產收入飆升使得圣淘沙發展局的收入從2002年的5600萬美元增加到2003年的2.2億美元，到2007年的時候，發展局的地產收入占比達到96%以上，成為主要收入來源。

　　圣淘沙發展局組織結構

　　圣淘沙發展局通過旅游聚集人氣提升地塊價值并帶動地產銷售

　　圣淘沙的開發模式主要是“先做旅游后做地產”，通過旅游景區的開發和知名度的提升，而帶動周邊地產物業的價值提升。

　　二、文化旅游地產，體驗式商業——萬達商業地產未來新支柱

　　前文我們提到了未來商業地產的發展方向，即體驗為王，從城鎮居民消費支出的結構變化可以看到，代表居民基本需求的衣著、食品、住宅、耐用品消費占比過去20年在緩慢下降，而代表居民升級需求的醫療保健、在外用餐、旅行社交、文化娛樂支出占比卻在不斷提升，餐飲、旅行、文化娛樂這些消費很難被網絡替代，這些消費的體驗場景在家中無法完成，因此也就成為了商業地產著重發展的新方向。

　　代表基本需求的衣食住占比城鎮居民消費支出平穩下降

　　代表升級需求的在外餐飲、醫療保健、旅游出行、社交、文化娛樂占比城鎮居民消費支出不斷上升

　　線下零售目前要解決的問題是兩個：

　　一個是聚集人氣，一個是創造利潤。

　　例如萬達的影城屬于重資產投資，提供的是觀影體驗，目的是聚集人氣。通常購物中心將電影院放在最頂樓的也是為了提高其他門店的到達率。當顧客到影院的時候，不會再有時間去篩選比價或者跑去更遠的地方購買爆米花飲料，爆米花就成了重要的利潤來源。

　　2013年萬達院線爆米花品項的相關收入高達3.9億元，而萬達院線的總收入為31.6萬元，爆米花收入占到賣品總收入的72%，占到院線總收入的9.5%。而最高的月份時候爆米花可以占到影院總收入的20%，儼然成了院線的印鈔機。

　　同時從迪士尼的模式和圣淘沙的模式來看，這兩個公司的主要收入來源分別是物業的運營和地產的銷售，而萬達模式則是兩者的結合。萬達通過綜合體的整體開發建設，來提升商圈的價值，通過銷售住宅、寫字樓、部分店面來獲得回款，自己持有核心門店、酒店來獲得長期運營收入。

　　無論是迪士尼還是圣淘沙，無論是物業投資收入還是物業出售收入，都需要靠優質的文化旅游體驗來提升人氣進而提升物業銷售和物業投資的收入，因此娛樂設施的開發質量和景區配套設施的建設成為后續持續收入支撐的關鍵。

　　迪士尼依靠其強大的品牌優勢和恰當的開發策略占據了日本主題公園48%左右的市場額。國外的主題公園開發商紛紛進入中國，他們具備先天的品牌優勢，一旦和萬達城同臺競爭，最終競爭格局不得而知。

　　而8個萬達城的開發地點分布在西雙版納、武漢、長白山、哈爾濱、南昌、合肥、無錫、青島。從地理位置上看萬達和著名主題公園恰好錯開布點，短期內不會形成正面競爭。

　　萬達城中的3個產品主要依托當地已有的風景資源來打造相應的主題公園、文化劇場和商業住宅區，另外5個產品則選擇省會城市，通過公司自身的優勢創造出具備旅游價值的物業。第四代產品在地理位置分布上距離機場均為60分鐘以內的駕車距離，一旦開發成功，同樣可以吸引全國游客。目前第四代產品的主要收入來源依然是旅游地產的銷售收入。

　　萬達第四代8個產品地理位置優越，背靠旅游景點，休閑娛樂設施完善

　　三、構建全渠道營銷，會員體系——打通集團內部積分系統

　　由于萬達集團涉及商業地產、住宅、酒店、旅游、百貨超市等業態，如何實現集團內各業態之間的會員體系打通才是目前公司的重中之重。萬達目前著重打造的大會員系統中最重要的部分為“通用積分”，該積分可以在萬達體系內不同業態下進行消費。

　　通過自有的產業資源、入駐商家聯合起來搭建一個異業聯盟，消費者在這個聯盟體系中每消費100元就獲得1個積分，這就需要聯盟商家拿出1%~2%的消費額來放入積分系統。

　　目前萬達自有產業中的萬達廣場、萬達百貨、萬達院線、大歌星都加入的積分系統，未來還會將商業住宅、高檔酒店、萬達城等旅游項目也囊括進來，最終形成一個自我循環的多業態商業體系。體系內的商業個體由于關聯作用而得到價值的提升，萬達的品牌價值也會不斷提高。

　　萬達全渠道體系構建的三個關鍵詞為：智慧廣場、大會員、大數據。萬達的方向是“一個基礎”和“三個平臺”：一個基礎即通過wifi覆蓋、室內導航、人流監測來搭建智慧廣場，作為后續戰略的基礎。三個平臺為經營平臺、網站平臺、大會員平臺。

　　經營平臺：主要是為廣場商家提供多渠道的營銷工具，可以通過對顧客線上線下的行為的捕捉和分析，來實現精準營銷，幫助商家開發一種新型的雙線管理工具。

　　網站平臺：主要指的是萬匯app 、萬匯網，還有完成網站服務相關的大數據分析、支付等第三方工具。

　　大會員平臺：將用戶與會員卡綁定，然后通過會員在體系內的消費行為為其提供通用積分、優惠券等服務，實現單個客戶的管理，并不斷的提升用戶的粘性。

　　萬達的“一基礎”+“三平臺”構建O2O生態

　　Wifi作為O2O的基礎設施，是服務和監測消費者線下服務的必要工具，公司半年時間內已經完成50多個萬達廣場的wifi布點，預計整個2014年的布點將達到100家廣場。Wif布點僅僅是第一步，第二步是實現wifi的精準定位，萬達與aruba合作，可以將會員在廣場內的定位誤差控制在3~5米以內，同時通過技術手段實現了高密度的用戶接入承載能力，可以同時支持大約4000名用戶接入wifi，保證節日高峰下的wifi體驗良好。

　　“智慧廣場是+會員數據”是提升客戶線下體驗，增加客戶逗留時間的基礎

　　四、兒童樂園業態，以家庭為單位聚客

　　萬達兒童娛樂有限公司主要整合三大核心產品線，親子樂園、原創動漫、親子在線三大品牌，而萬達寶貝王主要定位于動漫親子樂園，將成為第三代萬達廣場的標配，面積大約在3000-5000平米左右，大多集中在廣場的2樓，以兒童體驗實現以家庭為單位的引流，同時兒童業態之外還包括餐飲、服裝等成人業態，目前已經開設9家萬達寶貝王。

　　兒童樂園的戰略規劃要求開業即實現盈利，通過預售卡、充值等模式來實現資金的回籠。公司的萬達寶貝王戰略實施時間較短，也經歷一些調整和嘗試。未來萬達寶貝王還會有一些變化，一個是根據各個項目情況適當縮減面積200-1000平米，另外一個是縮減攝影、早教等核心產品，增加游樂性較強的高科技產品，例如高科技話題和蹦床等產品。

　　萬達計劃2014年開業9家萬達寶貝王，計劃在2020年合計開業200家，每年約新開25-31家左右。萬達的兒童戰略也符合未來線下商業提產發展的趨勢之一，這一塊經驗得當可以將流量以家庭為單位吸引到線下，促進萬達商業地產客流量的提升。

　　兒童樂園業態“萬達寶貝王”成為公司發展重要戰略之一，計劃2020年合計開放200家

　　五、以酒店業態為核心的國際化戰略

　　從國際旅游地產的發展趨勢來看，分時度假模式可能成為萬達發展的一個方向。分時度假的定義，顧名思義，就是將酒店或別墅一年的居住時間等分為若干個時間段，出售某些時間段的使用權，消費者自己則擁有一定年限內每年固定時間的免費入住權。

　　在分時度假系統中，消費者可以用自己手中物業的空閑時間段與其他業主的空閑時間段進行交換，這樣就能有效提升房屋的使用效率，使得體驗世界各國的高端景區住宅成為可能。

　　分時度假地產行業的發展早在上世紀60年代的法國就出現了萌芽，70年代開始在美國流行，當時正處在二次石油危機，大量的高端地產無法盤活，于是分時度假模式開始流行。

　　高端旅游地產一般是作為第二居所，主要是以休閑度假目的，富裕人群購買后使用的時間有限，分時度假模式出現之后可以將住宅或酒店加入分時度假系統，將自有物業通過系統與其他物業進行交換，盤活了高端地產的價值。因為旅游住宅的價值較高，所以流動性較差，分時度假實際上是提供了一個對旅游地產的評價體系，挖掘了新的需求。

　　目前世界上最大的分時度假公司RCI也是在1974年成立，之后分時度假開始進入歐洲市場，90年代開始進入亞洲市場。2005年行業的營業額超過100億美元。

　　國際分時度假旅游的發展歷程

　　將萬達地產加入到國際分時度假體系，可以大幅度提升旅游地產的價值。要實現這一戰略，國際化是第一步，萬達地產在國外酒店的擴張首先可以實現公司國內、國外酒店評價體系的打通，當內部評價體系成熟之后再逐步加入國際分時度假體系就順理成章。從這一點來看，萬達在國際旅游地產戰略上又一次處于領先地位。

　　分時度假旅游在我國發展還存在一定的障礙