2014年10月底，五星控股董事長汪建國接受正和島采訪，細細講述了繼五星電器之后二次創業模式的發展歷程及經驗；訪談中涉及到過去五星電器與百思買合作期間給他帶來的深遠影響，他親自深入一線鄉鎮市場進行調研的經歷，以及連續創業的感悟與思考。不管是做孵化器，還是創造孩子王、匯通達、好享家等一系列新的商業模式，最最讓他感受最深刻的是，抓住本質的東西去做。

　　在訪談中他多次提到，作為一個企業家，永遠不要試圖覺得自己能駕馭顧客、理解顧客，最重要的是回歸到顧客真實、具體的場景中?；ヂ摼W時代人們更容易浮躁，但企業應該回歸商業本質。

　　五星集團的案例：服務是第一要素

　　五星有一個特別典型的案例，我把它稱為“三百萬的教訓”。2006年，五星電器與百思買合作，百思買的國際部總裁也曾是埃森哲的合伙人，這個老頭非常有經驗，做過很多大型企業的咨詢。他提出的第一個話題就是，五星電器要轉變的話，必須要找準自己的顧客。他當時非常希望我去做一個咨詢調查，調查的核心內容是顧客憑什么來到五星電器賣場購物。是沖著五星電器品牌，沖著汪總，還是沖著某件商品，究竟是什么？

　　作為董事長，當時我并沒有反對，但兩次開會正式的提案都被我擱置了。原因是什么呢？因為做這個咨詢報告要花300萬人民幣，還是請英國的公司來調查，心里就很排斥?？陀^來講，最大的問題是花這300萬我舍不得。后來開第三次董事會，他說300萬的費用由百思買總部出，我就覺得趕緊去做調查吧。

　　后來從9月份開始，我們花了一個季度的時間，通過訪談、問卷，個別調研，甚至通過攝像頭拍下與顧客聊天的場景。大量的研究得出一個出乎我意料的結論，顧客進店第一要素是取決于他對門店接待員工的信任感。

　　原來我認為顧客到五星電器來買東西，第一是沖著我的價格，價格就是體驗；第二是服務，售前服務態度非常好，售后服務口碑也很好；第三是質量。最后弄了一個這么感性的調查結果，我是將信將疑的。人怎么會成為第一要素呢？

　　我就找了一些員工進行試點去驗證這個結論。第一家試點選在五星電器在南京的一個核心賣場，做了一次試驗預演。我選了6個差不多大的優秀導購，跟顧客互動交流。一段時間后，我發現這6個營業員的銷售總額在這個100多個促銷員的門店占了49%。

　　于是，我就將這個經驗推廣到五星電器的所有門店，店里的導購員都叫家電顧問，當時在2008年、2009年整個五星電器的評效、營業額都非常好，在行業當中我是領先的。

　　后來想想，百思買幫了我很大的忙，這300萬的投資花得非常值。如果不做這個調研，五星電器當時可能就賣不到那個價格。這個實際上是我的一個經驗，也是教訓。后來在百思買的董事會上，我自我檢討了。這是一個非常典型的案例。后來，我創業做孩子王、五星控股，包括我對一線的員工招聘、培訓以及投資思路都不一樣了。

　　以前傳統家電行業完全是惡性競爭，沒有考慮到顧客感受。與百思買合作的這段經歷在我的整個成長過程當中是進步最快的幾年，應該說這四年相當于我讀了EMBA或者是MBA。在那個階段，西方零售業在顧客的視角、以顧客為中心的系統建設方面是超前的。真正以客戶為中心的理念，他們有一個客戶為中心的體系：如何以客戶為中心，從哪些地方去考慮問題。當時我們覺得這個事情就是我們未來的方向。

　　孩子王的案例：永遠不要說你懂顧客

　　創辦孩子王時，總部每一個月都會召開一次媽媽座談會。媽媽座談會是非常難召集的事，三個女人一臺戲，十幾個女人在一起開會唧唧喳喳不得了。當時我們的心態就是必須靜下來，聆聽顧客的聲音。所以我和孩子王的團隊都會參加座談會。

　　有一次座談會開會就挺有意思，一個媽媽夸贊孩子王帶來了一種全新的模式，價格總體也是優惠的。過去她每次送小孩去上課，就在樓梯口坐著等很長時間。后來把小孩送到孩子王，她可以逛商場、吃飯，看電影。另一位媽媽就在抱怨，覺得孩子王的很多大件商品、玩具或者是家具都是送貨上門的，她自己在家帶小孩時，送貨人員到了門外會有聲響，孩子會擔驚受怕，而且在家帶孩子穿的衣服也寬松。一開門，看到一個大男人站在門口，她就會覺得尷尬，猶豫要不要讓他送貨進來呢。

　　針對這個情況，我們很認真地做了研究。后來在部分城市開始推廣“媽媽送貨”，我們找了社區媽媽把貨配送給顧客，這樣就增加了顧客之間的親情和互動。后來社區媽媽不僅可以配送貨，她們成為了孩子王很重要的業務銷售員，也是組織社區媽媽的活動召集人。后來發展為媽媽領袖，自發選舉成為“社區媽媽”。

　　如果你只是坐在辦公室，肯定想象不到這些場景的發生。這兩個案例給我很大啟發，互聯網的思維的本質是顧客思維，顧客的聲音一定要聆聽。這兩件事之前，我也不太理解，得回到顧客消費的場景才能感受。大家都知道顧客思維，但是如何真正去理解顧客，不是一個簡單的事，因為用心去傾聽顧客心里的話是很難做到的。

　　這兩個案例對我的教育很大，可以說是震驚。此后，我想問題和做事情的出發點真正開始發生改變。這種改變對于一個傳統的零售業來說，談何容易？傳統零售商想到的是怎么把商品賣給你，怎么搞促銷，怎么打廣告，怎么會想到顧客這個角度呢？

　　作為一個企業家，永遠不要試圖覺得你能駕馭顧客、理解顧客，你一定要回到真實的具體的場景中。

　　做孩子王的頂層設計時，我們把全球做孩子生意的企業掃了一遍，歐美的、歐洲的、東南亞的所有的看了一遍，逐漸掌握自己的方向。

　　第一代主要是經營商品；
　　第二代是商品加服務；
　　第三代是商品加服務加體驗，小孩搭積木，玩沙盤，寫字，DIY做玩具，這稱之為體驗；
　　第四代是商品加服務加體驗還加文化。

　　匯通達的案例：如何找準農民的需求

　　中國家電市場是非常大的，一萬多個億，但是傳統的家電市場特別是冰箱、空調、洗衣機和彩電已經開始向農村轉移。那么我要研究的思路就是農村市場，首先不是去看農村市場的渠道，我要先研究農民的消費特點，他們與大城市居民消費特點有什么不同？

　　其實像我們的企業做到這個程度，有的時候自認為懂得消費者，理解顧客，其實你不重新深入到一線，你所謂的懂得都是假的。我做電器行業算是元老了，從空調做批發做零售干了20多年，我自認為對電器的零售市場、批發分銷，對顧客的了解是非常深刻的。我親自到蘇南蘇北跑市場，反復蹲點，去了解農民的消費習慣，又得到不一樣的結論。

　　這個過程很有意思。當時我跟昆山鄉鎮做家電的36個小老板一起開會，開會時，他們首先就懷疑我是不是五星電器的創始人。因為在家電行業中還是有一點認知度，他們就覺得汪建國怎么可能來找鄉鎮的小老板開會？平時都見不到的人，此刻正召集他們開會。我一講話，他們眼睛都發綠了，覺得很震驚。然后好多人在下面不停地百度，對照片，一看是我本人，才愿意發言。我就跟他們聊天，了解當地的家電市場情況。

　　當時昆山有6家電器商場，為什么鄉鎮的小老板們還能活得很好？后來我到鄉鎮店去看，農民來買家電時我就問，為什么不去五星電器或者蘇寧呢？通過聊天和觀察，我歸納了一下，主要原因是第一，農民的品牌意識沒有城市人那么強，信息量較小，沒有判斷力，他們有消費需要會找熟人推薦，跟老板熟悉，也是老板親自接待。后來，農民朋友到我們的賣場，都是導購員親自接待。

　　第二，農民一定會討價還價，個體戶私營企業老板覺得少賺點無所謂，而在五星電器底價基本不能還價。討價還價的過程，小老板能夠做主，我們做不了主，就這么簡單。

　　第三，可能是很多人想不到的，他希望當場提貨。他覺得錢給你了，就該把彩電搬到車上，他開著小卡車來就是來提貨的，先收據或提貨單他們都覺得不可靠。但城市人的消費習慣不一樣，覺得賣場送貨上門很正常，因為我們都知道蘇寧國美五星電器。但很多農民特別是年紀大的，他們沒有這種意識。

　　鄉鎮小店就能滿足農民這些需求，所以要找到顧客群體的痛點、需求，只有你真正去跟顧客交流才能發現。小店沒有繳稅負擔，又有成本優勢，鄉鎮小老板可以身兼多職，會計、出納、營業員、送貨都可以搞定；而開一個傳統意義上的連鎖店必須是十多個人在崗。

　　很多人覺得我不可能做這些調研的事，我都是親自去做的，而且做得很接地氣去。我跟那些個體戶在一起座談，擔心他們因為拘謹談的不深刻，等座談會議結束，我靈機一動，就說中午我請客，和36個小老板一起吃飯。那次中午喝了很多酒，酒后講真話嘛。比如稅務的問題在開會時是沒人講的，少交稅不開票…這些信息你怎么獲?。?/p>

　　可能剛開始會不重視他們，但這些鄉鎮小老板的生意頭腦并不差。其實他們對市場的把控很好，生產隊長、村支書、居委會老大媽都是他們的朋友，村支書打電話給他，說他家娶媳婦了，要買電器了。他家房子上粱了，要買家電了，這些信息都知道，五星電器做不了這些事。這就是我深入農村得到的一些體會。

　　匯通達過去做批發和代理等一些基礎業務。在這個階段來說，這種模式是可行的。但事實上，從長遠價值鏈和供應鏈的視角看是不經濟的。因為鄉鎮批發的貨品牌、品類單一，物流成本也高。鄉鎮商店有他們獨特的競爭優勢。

　　現在匯通達怎么做呢？通過這個平臺，把這些鄉鎮小老板物流供應鏈串在一起，企業把產品給到平臺，在平臺上可以品類組合，品牌疊加，然后到終端，效益相對高。

　　阿里巴巴是幫助小微企業，我事實上也用了這個邏輯，去幫助那些接近農民的小商戶，找出他們的痛點，幫助他們成長。他們的痛點第一是庫存，第二是資金壓力大。我就跟他們說，你不要備的貨，你就賣我的貨就行了。