消息：隨著天貓與蘇寧在“雙十一”“打臉大戰(zhàn)”的落幕，零售商在冷笑之余是否考慮過自身可能會在銷售過程有所疏忽或者甚至犯明顯錯誤呢？曼哈頓公司中國區(qū)董事總經(jīng)理盧宇峰對此提出了他的看法。

　　零售的成功多靠銷售額來衡量，但有個‘例外’。銷售額增長并不能一直產(chǎn)生您所期望的積極影響，尤其是在短期內(nèi)。例如，如果盈利能力或客戶滿意度并未隨著銷售額增長而提高，那這種增長可稱得上是積極的嗎？

　　盈利能力和客戶滿意度對構(gòu)建長期成功至關(guān)重要；而這些方面即使在銷售額增長時也可能被忽略，其原因在何處呢？

　　在回答這個問題前我們要明確一點：各零售商應(yīng)以增加銷售額為目標(biāo)無可厚非，我們并非要對此目標(biāo)發(fā)表任何看法，而是要說有方法使銷售變得有利可圖。以下是零售商們可能會疏忽或者甚至犯明顯錯誤的五個方面：

　　1、脫離客戶：存在于購物者預(yù)期和零售商交付能力之間。

　　2、單一的庫存視點：缺乏真正的、實時庫存可見性可令零售商就可盈利的客戶訂單執(zhí)行做出重大決策。

　　3、盈利能力下滑：這常由昂貴的執(zhí)行選擇引起，這些選擇一直在侵蝕產(chǎn)品的毛利空間。

　　4、傳統(tǒng)遺留系統(tǒng)：不愿‘咬緊牙關(guān)’更換傳統(tǒng)系統(tǒng)往往可能會拖組織其余部分的后腿。

　　5、客戶服務(wù)：客戶服務(wù)可能會因不能可靠提供新的執(zhí)行服務(wù)而受損。

　　脫離客戶

　　曼哈頓公司最近的研究表明，客戶需求與零售商的供應(yīng)能力之間存在差距。與一年前相比，現(xiàn)在客戶獲得商品的速度甚至更重要。更多的客戶正將網(wǎng)訂店取或當(dāng)日送達這類服務(wù)視為加快這一過程的一個方法。 盡管如此，有80%的零售商在努力提供這些服務(wù)。而且，此情況將隨著執(zhí)行成為客戶忠誠度的主要戰(zhàn)場而變得更嚴重。該研究證明了這一點：83%的購物者對可靠執(zhí)行訂單的零售商更加忠誠。客戶知道自己要什么，亦明白他們可從零售商那里得到什么!

　　單一的庫存視點

　　當(dāng)日送達這類服務(wù)需要很多方面人力的極大配合。然而，如果沒有單一并掌控全局的庫存視點，那這些服務(wù)幾乎都不可能執(zhí)行。

　　如果收到廣西的一位客戶的訂單，需要從廣東的一個配送中心發(fā)貨，那您可能連眼皮都不會眨一下便可安排調(diào)配送貨。但如果在廣西相應(yīng)的商品有庫存——或者甚至過剩呢?那就徹底改變了執(zhí)行選擇的相對成本。企業(yè)應(yīng)考慮提供即時網(wǎng)訂店取貨或門店發(fā)貨服務(wù)。換言之，零售商須要考慮產(chǎn)品價格、利潤及執(zhí)行選擇成本。

　　庫存可見性有助于做出更好執(zhí)行決策。但擁有單獨的庫存儲備庫只是第一步，下一步則為實現(xiàn)客戶訂單的智能采購。目前只有20%的公司能始終準(zhǔn)確了解其總庫存。亦只有這些公司才可能提供可靠的、提供網(wǎng)訂店取提貨和當(dāng)日送達服務(wù)。

　　盈利能力差距

　　如果缺乏對供應(yīng)鏈的實時可見性，零售商往往不能滿足客戶需，其盈利能力的差距亦會加劇。這時，即便銷售額穩(wěn)定或者甚至出于增長，其利潤卻縮水了。

　　舉例來看，如果只有5%的訂單需要提供網(wǎng)訂店送貨服務(wù)則無需過于為此擔(dān)心。但如果這個數(shù)字變成15%，或想要當(dāng)日收貨的客戶比例由48%暴增至80%，那就需要改變了。零售業(yè)日新月異，多渠道購物在零售消費中的比重已達70%。縮小這一差距意味著改正與庫存可見性或庫存共享有關(guān)的早期錯誤，并將相應(yīng)成果應(yīng)用于服務(wù)交付能力。

　　若能以正確方式完成此操作，則盈利能力會朝著另一方向發(fā)展，而且利潤也會增長。

　　遺留系統(tǒng)

　　每位零售商至少都有一個遺留系統(tǒng)。這些遺留系統(tǒng)在某些情況下是無法被輕易取代的企業(yè)關(guān)鍵系統(tǒng)，而在另外的情況下則只是殘余部分。

　　這些系統(tǒng)不一定要分開，但肯定需要整合，這樣它們才能在端到端的無縫客戶訂單管理和訂單執(zhí)行流程中扮演適當(dāng)角色。若遺留系統(tǒng)為企業(yè)關(guān)鍵系統(tǒng)，但非企業(yè)其他部分的核心，這意味著什么呢？具有如此巨大價值的遺留系統(tǒng)除了要在最現(xiàn)代的訂單管理系統(tǒng)中發(fā)揮作用，還要在決策過程中發(fā)揮相應(yīng)的作用。 如果供應(yīng)鏈和訂單生命周期管理系統(tǒng)采用平臺方法，那所有這些系統(tǒng)就可集合在一起，互相交流并有助于做出良好決策。

　　提供網(wǎng)訂店取或當(dāng)日送達服務(wù)主要是為了讓客戶更快樂。在一個理想的成本世界，從配送中心往門店成批運任何商品往往更便宜。但客戶不一定想要這樣的方式。

　　完成一些新執(zhí)行服務(wù)的過程或可令使零售商忘記其初原因。如果是為了客戶，那就請確保服務(wù)質(zhì)量和可靠性足夠好，這樣客戶才會真正想要使用該服務(wù)，并成為回頭客。

　　如果客戶使用網(wǎng)訂店取服務(wù)，但因店員無法找到相應(yīng)產(chǎn)品或門店尚未根據(jù)預(yù)期訂單量配置人員而在店內(nèi)等了45分鐘，那客戶就再也不會使用這項服務(wù)了，所有的投資也會變得毫無價值。

　　布局規(guī)劃新藍圖

　　認識到零售已發(fā)生變化后，下一步就規(guī)劃長遠路線圖。這對確立成功策略至關(guān)重要。過去，為了應(yīng)對下個旺季，專注于短期銷售目標(biāo)就好，反觀今日， 多渠道零售規(guī)模不斷演變并長期存在，令零售商之間的競爭日益激烈。頂級零售商已通過增加對所有庫存的實時監(jiān)測、引進智能訂單采購和路徑選擇以及整合店鋪庫存執(zhí)行能力指明了前進的道路。

　　這正成為一個“規(guī)定動作”“慣例途徑“，而不再是擁有數(shù)十億營業(yè)額的全球零售商的專利。