面對來勢洶洶的電子商務，傳統零售企業應當如何面對？

　　以斷臂求生的勇氣擁抱電商，我們稱之為左傾路線。反之，退回實體零售的一畝三分地耕耘，我們稱之為右傾路線。商業的游戲規則并不在乎對錯，關鍵只是在于如何基于自身的選擇，培養企業的核心競爭力，成功構筑起“護城河”。這是我們對路線選擇的基本判斷。

　　家電可以說是中國連鎖零售發展最為成熟的一個行業。在經歷了早年的諸侯混戰后，這個行業逐步建立起了蘇寧、國美對峙的雙寡頭格局。

　　在蘇美爭霸的最近五年里，它們也同時經歷了電子商務的洗禮。五年過去，我們已經能夠明顯的感受到它們在對待電商的態度上的分野。

　　蘇寧向左：電商地位不斷提升

　　蘇寧毫無疑問是左傾路線的代表者。蘇寧電商業務已經發展了整整十年，蘇寧易購也在中國電商界活躍了整整五年。從2009年超越國美開始，蘇寧就在不斷的梳理戰略。

　　從三年攻略到十年規劃，再到云商模式和一體兩翼互聯網路線圖，面對越來越迫切的形勢，蘇寧戰略調整的頻率越來越高，力度也越來越大。但貫穿始終的一點就是電子商務在整個蘇寧集團中的地位越來越重要。

　　在蘇寧最新的一體兩翼互聯網路線圖里，電子商務已經被提升到了主體的位置。蘇寧正在以電商中心對整個集團的組織和傳統業務進行互聯網化改造。這不得不說是零售行業的一大壯舉。

　　但蘇寧之所以能夠這般折騰，也是基于它雄厚的線下根基。蘇寧線下業務一直發展得比較穩健，并且它很早就開始在物流方面超前投入，部署信息系統和升級營銷模式也為它擁抱電商打下了基礎。此外，蘇寧對電商在戰略上的重視，使得蘇寧易購得以穩坐B2C電商前三甲的位置。

　　但即便如此，蘇寧目前的轉型也面臨著陣痛：營收下滑、深陷虧損。好在蘇寧積累了足夠過冬的資本，部分早期投資業務例如物流也開始帶來回報，例如物流。

　　國美往右：電商曲折發展

　　國美則是右傾路線的典型。但國美的右傾是被“逼”出來的選擇。

　　2008年，國美剛剛完成了對永樂、大中、峰星電器的收編，全國門店數量達到1333家。所以當金融危機洶涌來襲時，國美把2009年定位為戰略收縮年。但中國政府火速推出的4萬億很快改變了中國經濟的走向，電家行業乘風而起。這讓當時逆市擴張的蘇寧電器搶到了先機。

　　與此同時，國美靈魂人物黃光裕鋃鐺入獄，以及隨后爆發的“陳黃大戰”，都拖慢了國美進一步發展的步伐。2011年，國美在解決內亂以后，重新走上了擴張之路。這一年，國美一口氣新增了417家門店。

　　但造化弄人，2012年，中國家電行業旋即進入寒冬。大躍進之后的國美本該休養生息，但市場沒有給它這樣的機會。這一年，國美實體零售的同店可比增長爆跌24.5%，上市公司全年凈利潤也從上一年的盈利18億戲劇般的滑落至虧損8.1億元。這是國美電商發展的大背景。

　　2012年的第二季度，國美發力電商，發起了史上最有“含金量”的價格戰，甚至帶動該季度國美集團的毛利大幅下滑。國美后來批露的數據顯示，2012年，國美電商業務的毛利只有2.7%。而國美線下傳統家電的綜合毛利甚至能超過20%，國美著實下了血本。

　　國美價格戰的效果也算立竿見影，來自電商的收入從一季度的4.7億元猛增到二季度的14.5億元。國美電商掉隊那么久，似乎重新看到了希望。

　　但實則不然。當時國美線形勢已經非常嚴峻，容不得電商大肆燒錢。國美沖刺電商的這一季度，全公司錄得了高達5.8億元的凈虧損。這也是國美截止到目前為止最嚴重的虧損。

　　國美無力維持這樣的局面，所以沖鋒號還未吹完，國美的電商就已敗下陣來。之后，國美的電商業務放慢了步伐，兩年前國美電商創立的季度成交紀錄直到今天都沒有被刷新。

　　2012年，國美電商實現了44億元的稅前銷售，2013年萎縮到35億。但電商部門依舊是國美的虧損黑洞，過去兩年分別給集團帶來了7.6億元和5.4億元的凈虧損。

　　電商的折戟并沒有把國美逼上絕路，國美此后的發展反而一路欣欣向榮。2012年第四季度，國美成功扭虧。2013年，國美的營收恢復了增長，其財務狀況也得到了進一步的改善和鞏固。

　　細究之后我們發現，國美最近幾年在除北京以外的一線城市的收入幾乎沒有增長，甚至還出現了下滑。按品類來看，國美來自IT、數碼和手機產品的收入增長也非常乏力，而以它們為核心的消費電子被視為是家電零售行業的潛力股。

　　退出電商爭霸的國美，在二三線市場的傳統家電領域找到了自己的生存空間。根據國美目前提出的2017年再造一個國美的發展戰略，來自電商的收入大約只占未來收入增量的四分之一，傳統家電連鎖的內生和外延增長仍然被當作增長的主力。產品差異化和運營精細化是國美目前努力突破的方向。

　　國美還提出了與超市、百貨聯營的發展經營策略。今年二季度，國美來自該部分業務的營收才剛剛達到1.36億。雖然不失為一種思路，但它離支柱業務的定位還差距甚遠。

　　或許你會認為國美的“龜縮”戰略讓它喪失了未來，這是一種等死的策略。但中短期的穩定發展為它贏得了時間，也為它爭取到了孕育新業務的空間，比如說超市、百貨聯營。換而言之，后端供應鏈和前端門店是傳統零售的核心資產。只要它的效率夠高，成本夠低，它的供應鏈就有價值。至于說門店，如果零售業真的難以為繼，它也可以降級為二房東。只要有人逛街，門店就有價值。

　　換個角度看，以目前中國零售行業的商品和用戶能力，盲目擁抱電商反倒像是飛蛾撲火。

　　從戰略到結果 找到核心競爭力

　　在基本路線選擇的問題上，我們往往過度關注戰略的規劃，而忽略了戰略的落地執行。舉個例子，價格戰是所有標品電商不可回避的問題，但價格戰究竟怎么打？

　　從之前許多比價工具發布的統計報告來看，庫巴網在大多數品類上一直保持著價格優勢，這一點我們也能從國美的財報中得到印證。而蘇寧在分析最近一期的經營表現時，提到了一件讓人哭笑不得的事情：蘇寧的價格緊盯京東，但是國美線下門店的價格比京東便宜，蘇寧線上線下同價，而目前蘇寧連鎖門店員工沒有改價的權力，由此導致報告期內線下業績受損。

　　基于上述事實，我們大致可以得出這樣一個家電價格的公式：國美在線≦國美連鎖≦蘇寧連鎖=蘇寧易購≦京東。但是，國美、蘇寧、京東的電商表現分別如何？

　　答案不言自明，京東優于蘇寧易購，蘇寧易購又優于國美在線。

　　京東憑借數碼產品建立起了自己正品低價的品牌形象，之后逐漸滲透到家電行業，并且盯著蘇寧、國美的連鎖零售猛打價格戰。京東一直以3C為主，家電為輔，而蘇寧、國美的品類結構剛好反過來。家電高毛利，而3C毛利極低。3C的網購習慣相對成熟，而家電網絡的市場尚在培養中。3C是最好的引流品類，家電才是利潤款。蘇寧、國美把線下的品類結構照搬到線上，這樣的價格戰策略真的合適嗎？

　　我們很容易把結果與戰略直接掛鉤，好的結果緣于英明的戰略，壞的結果對應愚蠢的戰略。但實際上，更多情況下，執行的好壞才是影響結果的關鍵。蘇寧在戰略規劃上一直非常勤奮，但是它們的落地執行又做到了幾分呢？

　　至于傳統零售商，在面對電商時，應該往左還是往右呢？關鍵在于找到核心競爭力，往左往右都能找到自己的生存空間，但有一點可以肯定：如果你不懂商品、不懂用戶、也不懂運營，那么請一定遠離電商。