近年來，伴隨著顧客消費行為的改變，以及連鎖企業外部經營環境的變化，不少企業紛紛通過創新實現企業的可持續發展。

　　2014 年中國零售企業有哪些創造性的舉措，幫助企業保持增長動力、改善企業流程、提升客戶體驗？在眾多舉措之中，哪些創新舉措和新興業態能夠給業界以啟迪和思索？這些都是業界關注的焦點。

　　在第十六屆中國連鎖業會議上啟動的“2014 中國零售創新論壇”，向業界展示2014 年零售企業創新上的最新嘗試，邀請了獲得2014中國零售創新大獎的企業代表詳細闡述其創新之舉，展示中國連鎖零售企業一年來的最佳實踐。

　　品類集合店直營創新試水　崔國銘 家樂園集團百貨事業部總經理

　　2013年，家樂園集團在百貨事業部首次提出變革、嘗試直營運作，打破現有單店購銷合一的經營體制，以品類或品牌為單位、建立每個品類或品牌的專業買手負責多店運作經營，責權利高度統一并以聯營第三方形式入駐門店。實現整合資源向上游渠道開辟、提升買手專業化運作、解決復制人難、即能快速開店又能保證開店質量的目的。自2013年7月起至今回收門店9個品類改為直營統一操作，形成準集合店模式。

　　公司通過品類集合店直營試水，2014年7-9月直營公司總銷售額占百貨總銷售17% 。直營平米銷售較百貨自營平均平米銷售高出30%。直營品牌20余個、品類9個，門店專柜近200個；創建集合店品牌10余個，店鋪逾20家。2013年7月份起開始試水，截至2014.9月直營面積占門店面積近17%。現成立直營運作公司3個，培養買手40余人。

　　通過轉型使得成本降低、精細化水平提升、支持發展復制能力加強。通過直營運作的試水，目的是實現整合源頭供應商，逐步實現自有品牌運作，降低成本，提升企業盈利能力，真正支撐到企業戰略的發展。

　　樂城超市業態創新探索　王衛 安徽樂城投資股份有限公司總經理

　　安徽樂城的創新體現在多維度和多角度，如動漫主題、環形動線、電子價簽、購物車電梯、自助生鮮電子秤的應用；又如商品結構、燈光布局、專業的店中店等的創新之處。

　　樂城一開始就致力于打造“買手制”超市，目前除生鮮全部實現自采外，家居百貨也已經實現30%的自采，這個比例還在不斷上升。通過自采，樂城可以實現商品品類、品種的差異化。樂城花很多精力打造所謂的“小業態”、“店中店”。在樂城超市，可以看到一些以“樂”字開頭的店中店品牌，這些都是樂城下屬的獨立公司開發并自營的“深度專業化”品類。
樂城的店內布局設計是其得意之作：環形動線使得店內各位置均無死角；廳結構和中心島既保持店內商品的品類分明，又保證了客戶的自然流動；兒童城既活躍了店內氛圍，又給兒童帶來了樂趣；前店后廠和現場廚房增加了客戶對超市食品質量的信任；環型貨架、五重燈光以及歐洲街景設計共同助力樂城獲得“中國最美超市”的美譽。

　　樂城的創新還來自于世界各地的學習和交流，以德國2013年超市設計金獎Paschmann超市為模板，結合杜塞爾多夫全球設備展Wanzl所發布的模塊化設計理念和設備設施，設計的樂城第二代大眾精品超市，將與國際第一流的設計理念同步。同時，樂城生活廣場V2將從德國引進世界上最為先進的智能光電感應門系統。購物車、購物籃也將從歐洲直接進口，給消費者提供最有品質的購物體驗。

　　直面電商競爭打造新一代藍色旗艦店　景星 江蘇五星電器有限公司總副總裁

　　五星電器的新一代旗艦店在南京新街口、揚州石塔和南通南大街開業，采用全新LOGO，企業色全面采用明快的藍色，命名為BIG BLUE藍色旗艦店。經營模式從傳統的“經營場地”向“經營商品”轉型，主動迎戰電商。通過商品結構調整、加大特色商品和自營商品比例的創新獲取利潤，吸引客流。

　　形象只是外在，商品才是根本。旗艦店將商品創新列為“關鍵先生”，并且主力出擊受電商沖擊較大的3C和小家電品類。確定了以中高端進口電器、健康電器、時尚潮牌為主的差異化商品策略，以應對同質化競爭。五星電器新組建高端音樂店中店“聲音驛站”、“智能穿戴”、“醫療健康與美容”、“水&空氣凈化”、“環球美食”五大電器解決方案。

　　新產品的經營模式也開始從傳統的“經營場地”向“經營商品”轉型。價格策略上參考京東等核心電商定價，超過95%的SKU價格低于或持平網上售價。組貨滿足率、訂單滿足率均超過98%。這些新品類極大地驅動了我們的客流，也探索出了新的利潤增長點。

　　另外，實體店正成為電商們的免費體驗場所，這也反向說明了實體店相比電商的最大競爭優勢就是“體驗好”。五星電器要將門店體驗做到極致，讓家電賣場不僅僅賣電器，更成為消費者生活解決方案的提供者。

　　新環境下的休閑零食行業創新　郁瑞芬 上海來伊份股份有限公司總裁

　　來伊份致力于帶給顧客“一站式”的便捷服務，來伊份的門店大多開在社區，在做好零食的同時，也致力于成為老百姓的好鄰居。因此，來伊份從2003年開始就嘗試通過新技術改善顧客的購買體驗，并在內部管理中引入信息化管理。

　　顧客服務方面的創新。在來伊份的構想中，對顧客的服務已經不僅僅停留在對商品銷售的本身。從顧客角度而言，是要覆蓋一個人完整的生命周期，這意味著人生的每一階段的生活需要，從購買、支付、獲取信息到其他相關環節，來伊份都可以參與其中。

　　目前來伊份通過技術創新為顧客提供了線上線下各種社區服務：比如“線上下單，門店預約取貨”和“門店預定線上貨，當場取貨或送貨上門”等融合線上線下的服務；虛擬會員卡，無需實體卡，憑相關信息即可注冊會員；門店WIFI，來伊份門店已經可以實現WIFI連接，并會給會員提供附近的其他信息。

　　來伊份2013年開始打造的店鋪管理系統。內容包括門店節點控制。來伊份可以實現對每個門店每個節點的管控，還可以清晰地知道在每個節點上，誰在做什么事情，并對每個營業員的服務狀況做出評價，同時也可通過對門店的精細化管理來保障食品安全。

　　門店銷售信息管理。安裝CMS系統之后，區域經理與營業員可以對門店內所有商品的銷售、庫存、有效期、補貨需求等信息一目了然。為決策者更好地發現機會和問題。

　　大數據時代下的供應鏈協同創新　曲德才 華潤萬家信息管理中心應用服務部助理總經理

　　華潤萬家和寶潔供應鏈相關負責人牽頭，雙方組建了跨部門聯合工作小組。確定了將現有系統和“大數據”方案整合的工作思路，并關注在門店執行可視化，消費者需求計劃以及風險管理作為主攻方向以提升項目的收益。

　　首先，項目組系統地梳理了門店運營工作中的系列流程，重點探討了通過可比門店增長數據以及品類組發展的生意數據對比，挖掘出在新品，分銷以及陳列上的機會點；利用門店寶潔單品實時的銷售和庫存數據進行預防性的補貨以便降低貨架缺貨率以及分析檔期銷售的各項參數以提升商品去化率優化商品庫存這三個最重要的生意增長機會點。

　　然后，項目組確定了最終的技術方案以及運營方案。在技術解決方案中，主要關注在如何解決每日門店銷售以及庫存數據的傳輸、存貯以及加工的全套信息化解決方案。我們最終確認了一個標準提取格式，以華潤萬家不同區域為單位對數據進行打包并通過EDI平臺將原始數據傳輸每日POS數據。

　　在獲取數據之后，寶潔相關團隊會按照設定的邏輯對數據進行校驗，使其成為能被寶潔全球智能分析平臺能接受的標準數據格式。并最終產生可視化的智能報表，以最高效的方式給門店一線運作人員運營建議。

　　企業合伙人機制探索　柴敏剛 永輝超市股份有限公司副總裁

　　目前零售企業普遍面臨招工難，員工待遇差，但是企業人工成本又上升很快，如何把人工成本跟員工的收入變成一個良性循環，因此提出合伙人經營的理念。這個工作在永輝試點了一年多，根據永輝的實際情況，我們制定了認為是比較適合永輝的方案，通過討論，我們明確了三個指標，一個是人效，一個是員工收入，一個是離職率，還有一個單獨干部培訓。

　　其中最核心的是人效。提高人效主要手段通過合理用工和組織優化，每半年為一個周期都會進行對標，提升技能。離職率過高對績效的影響也非常大，我們短期通過離職率嚴格考核來降低離職率，而對干部個人素質提升，管理方式方法的轉變長期短期都要來考慮。第三就是員工收入，這個能做好就是核心競爭力，合伙人機制就是為了解決這個問題。目前永輝總部沒有統一的規定，通過總部和各大區實際情況討論確定各自的方案，總結了三種方式，一種就是說我們按照柜組進行經營考核，店長和柜組討論一個合理的指標，其中關鍵就是要區分不同柜組天然的不用盈利水平。第二種是以門店為單位，按照這個利潤來進行分紅，這樣對干部的管理是有很高的要求，且基本是按月、按季度分紅。這個的關鍵是要把指標做的簡單，能夠讓當員工很容易的理解和接受公司背后的理念。第三種就是按大區來考核分紅。這種方式讓員工積極性增加了，越來越關注銷售了，大家都愿意去加班把事情做好。同時員工收入也增加了，而且不是簡單的加薪，而是跟員工的積極性綁在一起。當然在方案設計和具體落實的一些方面目前還需要進一步完善。

　　星云：基于單品大數據的家居流通業應用平臺　張賢 紅星美凱龍家居集團股份有限公司集團總裁助理、營運管理推進中心總經理

　　“星云”平臺是紅星美凱龍根據大型連鎖家居流通企業特性量身定制的信息化系統云平臺。系統以SAP為核心，多個業務系統組成外圍架構，我們稱之為“七星伴月”。“星云”平臺給紅星帶來了三個重大變化：大集中、大整合、大突破。這些系統之間建立了數據和控制上的互聯。數據的互聯實現了所有財物、業務核心主數據都由SAP保存管理，強化了數據管理上的規范和嚴謹。而控制上的互聯實現了業務流動的自動化和業務財務一體化。而外圍系統也各自實現了功能上的突破，例如單品管理、統一的訂貨銷售單、商戶自助開單等。將來甚至可實現消費者自助開單，讓消費者既可以享受線下的體驗，又同時享受線上的便捷。

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