在沃爾瑪和麥德龍等公司工作了多年后，張川加盟埃森哲咨詢做起了管理咨詢。在移民加拿大之后，他開始研究互聯(lián)網(wǎng)。回國后加入京東商城任VP，負責除3C和圖書之外所有自營品類的營銷；之后他又加盟天貓任高級總監(jiān)。2011年底，他聯(lián)合朋友創(chuàng)辦了致景投資，任創(chuàng)始管理合伙人。

　　今年他與朋友又創(chuàng)辦了美元基金—線性資本。到目前為止，這兩家公司已經(jīng)投資了10多家很有競爭力的科技創(chuàng)業(yè)公司，包括硅谷的科技公司，大部分項目完成了下一輪的融資，有的還完成了下下一輪的融資。

　　從這些年的從業(yè)履歷來看，在歐洲讀過戰(zhàn)略 MBA的張川可謂既經(jīng)歷了傳統(tǒng)零售業(yè)最輝煌的年代，又趕上了電子商務快速崛起的潮流，而且還從咨詢的角度關注整個零售行業(yè)，最后又快速轉(zhuǎn)型做了聚焦互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)領域創(chuàng)業(yè)項目的天使投資人。針對現(xiàn)在傳統(tǒng)零售業(yè)所面臨的巨大經(jīng)營壓力，張川談到，“傳統(tǒng)零售業(yè)就像一座山一樣，目前面臨的問題是，大家開始在山腳下挖角，盡管挖垮這座高山還尚需時日，但是如果我們今天不去變革，未來可能連變革的機會都沒有了。”

　　百貨窘境之根不在聯(lián)營制

　　不少百貨從業(yè)者相信，百貨業(yè)最根本的問題在于聯(lián)營制，這種“二房東”的經(jīng)營模式看似可以讓企業(yè)輕輕松松地掙錢，可是在外部政策環(huán)境、競爭環(huán)境的突然巨變之下，百貨公司們根本無法抵御這種風險和痛苦。

　　不過，張川的思路正好相反，“我國百貨業(yè)最大的問題并非聯(lián)營制，而是百貨店的數(shù)量已經(jīng)過剩了，這才是根本性問題”。百貨公司通常是大型商圈、CBD的代表性建筑，我們確實會發(fā)現(xiàn)，即使在王府井、西單等大型商圈中，百貨店、類百貨店數(shù)不勝數(shù)，這在一定程度上就是相互擠壓，慢慢就會通過惡性競爭的手段相互爭搶客流，畢竟每天的客流量都是固定的，即使最終“傷敵一千”，也同時附帶著“自損八百”，根本無法良性發(fā)展。

　　因此，張川認為，我國百貨店現(xiàn)在必須進行一輪大洗牌，將那些小型的、沒有品牌的、沒有特色的全部淘汰掉—他們要不然轉(zhuǎn)型做別的，要不然就被大型企業(yè)兼并。

　　過量的百貨店還會帶來更大的問題，那就是同質(zhì)化嚴重，一些重要品牌可謂是“家家都有”：于是在過剩的百貨店中，你會發(fā)現(xiàn)，一條步行街中在有5家品牌店同時，居然還有1個旗艦店，而他們賣的東西又是一模一樣的。很多百貨人痛斥這種“抄襲模式”—只要你有好的店鋪，那我也引進。

　　對此，張川卻表達不同觀點，“抄襲并非問題核心。你可以抄襲，但是你一定要相信，就算我給你一套整體解決方案讓你抄，都有抄不好的，而這類，就是我們必須第一輪就要淘汰掉的企業(yè)”。在解決過度競爭產(chǎn)生的問題后，剩下的都是有實力的少數(shù)企業(yè)，這時候才能開始真正的差異化，“也就是說，只有當市場中的店鋪數(shù)量處于一個合理區(qū)位時，競爭才是正常的、有意義的。”

　　因此，按照張川的思路，傳統(tǒng)百貨業(yè)必須大洗牌，就像是2003年國美、蘇寧大戰(zhàn)一樣殘酷，只有最出色的才可以生存下來，沒有競爭力的肯定會被消滅掉、吞并掉，就像現(xiàn)在的家電市場一樣，除了國美、蘇寧，你幾乎已經(jīng)說不出第三個實體企業(yè)了。

　　傳統(tǒng)百貨的第二大問題是銷售標準化的產(chǎn)品。

　　對于標準化程度很高的商品，如3C、美妝、鐘表、箱包、食品、母嬰等品類來說，未來可能真的不再需要專賣店和超市了，或者只需要保留極少數(shù)量的專賣店和超市就足夠了。因為哪里買的都沒有差別，只要是真貨，消費者選個便宜的、能包郵的就行了；只有那種必須去體驗，去摸一下、感覺一下的商品才會引領消費者來到實體店。

　“因此，只有像是服鞋類這樣的品類在很大程度上需要現(xiàn)場親身試穿、量體裁衣的，才能讓消費者來到實體店鋪，因為從網(wǎng)上買到的不一定能合身。購買這類商品要么你去百貨公司，要么就去定做。未來只有這樣的業(yè)態(tài)才能繼續(xù)做下去，只有提供這些需要現(xiàn)場體驗品類的百貨公司才能活下去”，張川評論道。

　　電商企業(yè)帶著新的理念、標準化的產(chǎn)品參與到市場競爭里來，而傳統(tǒng)百貨業(yè)不僅改變很慢甚至還拒絕改變，依然銷售著那些標準化程度高的商品。可是百貨店卻忘了，自己比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)承擔著更多的租金和人力成本—以己之短硬碰他人之長，這明顯是自己毀了自己。

　　而現(xiàn)在的趨勢是，除了某些大件以外，能在互聯(lián)網(wǎng)上完成的，我們基本都是在互聯(lián)網(wǎng)上完成；甚至，能在移動端完成的，我們就不會在PC端完成。而且很多企業(yè)在不同渠道提供的體驗是完全不同的，比如某些旅游網(wǎng)站，在PC端購買就要多更多的步驟，而在移動端，你可以非常簡單地下訂單并進行支付。因此，這導致了一個新的趨勢，當消費者在某一個渠道形成習慣后，他可能就不在去其他渠道了。

　　傳統(tǒng)百貨的第三大問題在于人才缺口。

　　百貨業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)是兩個完全不同的東西，各大企業(yè)都有巨大的人才缺口，因此一旦在傳統(tǒng)行業(yè)太久，在一定程度上就會難以轉(zhuǎn)型，因為互聯(lián)網(wǎng)在很大程度上否定了實體店的渠道優(yōu)勢理念。而且我們會發(fā)現(xiàn)，百貨店的經(jīng)營者通常都是綜合知識結構較落后、對新鮮事物不夠敏感的年紀偏大的人士，對他們來說快速發(fā)展和進化的互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)總是在挑戰(zhàn)他們學習的極限。

　　“在沒有很強的外力作用下，或者能夠進行自我否定、自我認知的情況下，大部分傳統(tǒng)百貨人是很難接受互聯(lián)網(wǎng)、跟上發(fā)展節(jié)奏的。如果從一開始就不接受甚至排擠新鮮事物，那么他們也就不愿意去了解，甚至是害怕去了解，進而恐懼任何不確定的改變。因此隨著新知識經(jīng)濟時代的發(fā)展，他們就慢慢被淘汰出局了。”張川從心理層面分析了百貨業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度。

　　不過，他也樂觀地表示，再過10年，當這一批80后、90后到了30多歲、40歲時，就不會出現(xiàn)這種情況了，因為他們就是隨著互聯(lián)網(wǎng)成長起來的。到時候可能就沒有所謂的線上線下之區(qū)分了，“每隔5年、10年，商業(yè)模式就會發(fā)生一定的變化，世界就是快速發(fā)展、變化的，”張川分析道。

　　買手制也不是救命稻草

　　傳統(tǒng)百貨業(yè)是一個標準化的行業(yè)，在一定程度上，超市和百貨店的差別甚至就是是否有人提供服務的問題。在差異化缺失、惡性競爭加劇的環(huán)境之中不少人提到了盛行于歐美的“買手制”，并相信，買手制將可以拯救下行中的百貨公司。

　　顯然，張川并不這么看，“買手制起源于100多年前。以英國為例，當時男人們都是穿著西裝、戴著禮帽拿著拐杖或者雨傘，這個年代產(chǎn)生買手制的原因在于，這一套衣服可能符合六成甚至更多的消費者需求，那只需要一個買手去買就好了。把這個例子遷移到現(xiàn)在，那我們也得去看定制化的東西：比如說一個電商網(wǎng)站需要買蘋果手機，這時候一個買手就可以了。通過談判他可以直接購買10萬臺，這就是廣義上的買手，是為了在最短的時候，用最少的資源做到最高的效率。”

　　手機是標準化的，這幾乎沒有變化；可是衣服、褲子、鞋子越來越遠離標準化了，甚至開始DIY.無論是在北京還是上海、廣州，幾乎一千個男人都穿著一千種搭配，他們都有自己獨特的審美取向。這時候你如果讓一個買手去買1000個不同的東西，那就是不現(xiàn)實的。

　　解決之道只有更加廣泛地參與“眾包”，讓品牌、讓外部專業(yè)人士和其他利益關系方來做這一切，因為他們永遠比店鋪更能敏銳地發(fā)現(xiàn)消費者的變化和偏好。“你作為開商城的經(jīng)營者，你需要做的是統(tǒng)籌規(guī)劃，這個位置放什么？那個位置的主題是什么？然后根據(jù)客流再去調(diào)整。”

　　“也就是說，一個商場可能每幾個月就要進行一定變化，而不是現(xiàn)在這種幾年才裝修一次，這個頻率太低了。商業(yè)的核心一定是不斷改變自己，不斷調(diào)整，甚至不斷否定過去，不然一旦你被趨勢所否定，你的垮掉就只是時間的問題了”。

　　按照張川的邏輯，百貨公司其實需要的是用“買手+眾包”的模式來做，一個公司可以在初期通過買手制吸引客流，但是隨著企業(yè)的壯大，客流就會發(fā)生變化，這個時候他們的選擇就出現(xiàn)巨大的差異化。這時候幾個買手根本就解決不了問題，必須讓社會化的利益關系方來解決。

　　差異化革命是必須的

　　“傳統(tǒng)百貨絕非沒有未來，但前提是，你要能提供顧客需要的、而且競爭對手無法提供的體驗，那你就可以生存下來，而且生存得很好。”

　　顯然，張川對于百貨的未來還是有信心的，“但是如果是純標準化的零售，比如傳統(tǒng)的超市，那么未來就幾乎沒有立足之地了，而且你也能看到，很多國際頂級的零售巨頭都在關店、開始涉足線上，但像服裝、鞋帽、鐘表、個性化商品等差異化極大的體驗性業(yè)態(tài)，甚至是一定要提供試穿、試戴、試用后才能產(chǎn)生最終購買決定的這些商品才有存在的價值。”

　　百貨必須進行差異化革命，尤其要和網(wǎng)絡具有巨大的差異，不然實體店就只有做展覽室的意義了：“同時，價格也是一個因素，”張川說，“由于租金、人力等問題，相同的衣服百貨公司可能加價8倍以上，這就導致本來百貨公司還是有一定生意的，因為各種自身的成本問題，而逼走了消費者：你現(xiàn)在隨便去實體店看，一雙好一點的女靴可能就標價就要兩三千塊，即使新品打折，也比網(wǎng)上要貴出好幾倍。而且這雙靴子可能賣五六百塊錢才是合理的，可你在實體店卻要多付不少，這就是不合理的。”

　　消費者越來越聰明，那他就會用腳投票，去實體店里試穿，記下型號，回家后網(wǎng)上下單，因此這種展覽室效應并非是互聯(lián)網(wǎng)、移動設備的入侵而造成的，根本上來說是實體店自己本身的問題。

　　在差異化之后，百貨店必須開始培養(yǎng)新一代客戶，因為現(xiàn)在的傳統(tǒng)百貨店幾乎都是給那些有些年紀的中老年人開設的，但中老年人士可能隨著退休，相關的購物欲望、頻率將會減少，所以過不了幾年，百貨公司這些最核心的客戶就退出舞臺了，而同時企業(yè)并沒有培育出新的客戶，這時候百貨店就會徹底走入末路。

　　現(xiàn)在的趨勢是，90后、00后現(xiàn)在越來越多地出現(xiàn)在我們面前，他們的購買力、購買意愿都非常大，但是我們同樣發(fā)現(xiàn)，他們?nèi)グ儇浀辍⒊械谋嚷什⒉桓撸撬麄円欢〞ツ睦铮慷际请娪霸骸⒖Х瑞^、餐館等，這都是體驗經(jīng)濟的重要場所和組成部分：和購物不同，購物可以在網(wǎng)上，而電影院可以提供家里看電影所無法享受的體驗，他們會在家里看美劇，但是電影卻一定會去電影院，咖啡館、餐館也是一樣的—這都是屬于只有在特定場所才能體驗到的東西。因此，只有實體店能提供這種體驗，他們才會來。

　　“因此，百貨公司必須轉(zhuǎn)型，我們看到的經(jīng)驗是，百貨公司必須從‘賣東西’這三個字中走出來，去提供體驗，去提供那些只有現(xiàn)場才能參與的環(huán)境，因此未來可能百貨公司就不再是百貨公司，而是主題體驗館、體驗中心、體驗商場，而不是這種傳統(tǒng)的1樓到8樓全在賣東西的傳統(tǒng)印象，”張川認為，“用戶體驗”這幾個字必須進入百貨的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中來，“有一天你就會發(fā)現(xiàn)，在體驗商場中，大家賣的完全是非標準化的、差異化的東西，這種東西可能是限量的，甚至是只有線下才有的，這樣才能吸引消費者進店，而不是去網(wǎng)上搜索。”

　　所以，百貨業(yè)千萬不要試圖去解決那些線上能解決的需求，一定是要帶來線上沒有的、但價格能接受的東西。如果說傳統(tǒng)的百貨公司是“八成購物+兩成體驗”，那么現(xiàn)在我們必須把這一切顛倒過來，讓消費者“八成體驗+兩成購物”，而這兩成購物中，甚至不是傳統(tǒng)的Zara、優(yōu)衣庫，而是那些非常精致的、獨特的東西—一定是網(wǎng)上沒法買沒法體驗的。

　　客戶需要吃喝玩樂一體的百貨業(yè)態(tài)，如果小型的百貨店無法改變，那就會被淘汰；大型的就要有壯士斷腕的勇氣，不斷地改變來迎合消費者需求。最簡單的，我們現(xiàn)在已經(jīng)可以發(fā)現(xiàn)有些百貨店、購物中心在進行轉(zhuǎn)型了。咖啡店、餐廳、冷飲店等開始進入到每個樓層按照未來的發(fā)展趨勢，那么一定不是全服裝的經(jīng)營，而是每層都有咖啡廳、都有吃的、都有玩的、都有歇腳的地方，而不是連一張椅子都找不到。

　　“百貨業(yè)，乃至零售業(yè)，都不要再糾結于如何扭轉(zhuǎn)互聯(lián)網(wǎng)的趨勢，因為你根本做不到，互聯(lián)網(wǎng)的核心是‘低成本’和‘標準化’，那么百貨業(yè)就必須做出自己的一條新路，通過差異化來給顧客帶來完全不同的東西，而且只要你能提供差異化的體驗，你不僅能活下來，還能活得很好。”

　　“你必須善于學習和運用新鮮事物，至少也要緊緊跟隨潮流，不管你曾經(jīng)多么地成功過。也惟有不斷地變革才能持續(xù)地生存，對人、對企業(yè)都是如此，”張川最后總結道。