傳統零售企業正掀起新一波的“觸網”熱潮。

　　從大潤發這個全國零售“一哥”到湖南步步高商業、武漢武商集團、山東銀座、福建新華都、河北北人集團等區域零售大鱷，近期都紛紛以投資億元以上的戰略高度“入局”電商。全新的姿態和戰略能否改寫傳統企業在電商市場的格局？

　　在大潤發運籌帷幄兩年發力做飛牛網前，大潤發董事長黃明端透露，其決心和信心來自黃若的《我看電商》一書，推崇其為員工人手一本、自己書不離身的傳統零售企業做電商的“圣經寶典”。

　　黃若，電商江湖人稱“黃藥師”的中國電子商務“骨灰級人物”。從易初蓮花中國第一任總經理、麥德龍中國企業采購總監、萬客隆運營副總裁、家世界執行副總裁等傳統零售業的“陸軍”轉入到創辦淘寶商城、幫助當當網紐交所上市，黃若是國內少見的跨界傳統零售業和電子商務的“陸空戰將”。

　　最近，帶著新書《走出電商困局》，黃若在京接受了中國商報的專訪，分享一個浸淫傳統零售業20多年和電商業10多年的實操層面高管的電商體悟。

　　電商脫離價格戰困局：提升用戶留存能力

　　中國商報：站在2013年臨近年尾的時間點上，整個電商行業除了淘寶天貓外還是沒有產出，癥結在哪？

　　黃若：電商行業現在碰到的問題就是在拼規模，都在燒錢比價格戰，都在花大的價錢買用戶，但很少有人去注意——花錢買用戶進來，能不能把用戶留下來？

　　電商拼命比“價格戰”的背后是什么？一是融資燒錢、補貼銷售，靠融資拉動交易量，而線下零售業已禁止補貼銷售行為；二是有價無貨、忽悠顧客，僅靠幾款低價但貨源極為有限的商品吸引用戶眼球，做釣魚式促銷。    

　　電商“價格戰”展現的瘋狂擴張，其實和線下零售20世紀90年代到21世紀最初幾年走的路子十分相似。擴張是為了搶地盤，搶市場份額，但電商企業更加不注重經營、成本結構過高，導致“大馬力水泵”往電商注入的風投資金不斷遭遇“漏水”，整個行業持續處于虧損狀態。

　　中國商報：2014年會如何演繹電商行情？

　　黃若：過去十年整個互聯網電商都在走人口紅利，但2013年是市場紅利結束的年份。今后再往前走，可能每年的新用戶是以20％-25％的規模增長，而不再是翻番或者80％-100％的高增長。

　　這樣的環境下，若不能堵住“漏水”，電商用戶流失率就會不斷擴大，虧損持續，生存堪憂。

　　抗衡平臺模式：垂直電商仍有市場

　　中國商報：從淘寶、京東、蘇寧到易訊，目前國內電商都陷入一種平臺的邏輯，賣家愈多，流量愈大，平臺話語權就愈高。是否電商市場最終還是大品牌的天下？

　　黃若：過去中國房地產市場的快速增長，以及社會在法規、稅收、條款等的不完善導致平臺模式特別適合于中國的土壤。把B2C和C2C兩個業態相加，平臺應當占有中國網購市場的85％。

　　淘寶實質是一家網上的商業房地產公司。在淘寶的賣家有55％-60％不掙錢，30％的賣家勉強可維持生計，真正在淘寶上掙到錢的只有3％左右。盡管平臺提供方最不希望幾個大賣家把持銷售，淘寶也一直強調“小而美”，扶持特色中小店鋪成長，但大者越大，小者越小，新進來的人將越來越難做生意是無可避免的平臺模式的后果。

　　平臺是零售的初級商業形式，平臺上無數賣家，無數產品重復上傳，重復競爭會產生很多無效行為。若一個社會的零售業態一直沿著平臺方向走，無效行為所產生的后果是社會成本的嚴重浪費。

　　中國商報：與平臺化電商相比，垂直電商今年的發展似乎進入了寒冬期，買特網、樂行仕等垂直B2C網站甚至未能熬過寒冬而倒閉，在您看來，垂直電商的發展還有沒有機會？目前遭遇的困境來源在哪？

　　黃若：我非?？春么怪彪娚?。

　　類似線下零售從量販店、超市、百貨店等航空母艦類零售業態售賣大而全的商品，到出現業態細分的品類殺手店，到品牌專賣店的趨勢，電商會延續此細分趨勢，一開始有淘寶、京東等大而全的電商，但再往前走一步就會發現，需要很多專業知識和服務的垂直市場。

　　但當網站走向垂直的時候，基本不要做規模夢。電商這幾年最大的一個問題是都在試圖做規模，核心品類都沒做好就想外擴，結果失去特色。

　　中國商報：垂直電商的出路在哪？是做品牌還是做渠道？各自利弊在哪？

　　黃若：垂直電商有很大的機會，但要放棄一味地追求規模，要更多強調商品、服務，往深度上去發展。做垂直電商最困難的一點是堅持。

　　做零售，會講一級、二級、三級類目。對于電商而言，我更看好二級類目。從商品類別而言，在線下越往前走一步，顧客的群體基數越小，相對比較分散。但在線上，由于電商的互聯網傳播特點，輻射廣，越小的商品類別意味著顧客忠誠度越高。

　　垂直電商有兩種做法：一種做渠道，一種做品牌。至于做渠道還是做品牌，兩者各有利弊，只不過二、三級類目里，除非商品類別的品牌集中度很高，否則，做品牌比做渠道容易。

　　零售業轉型“觸網”困局：“錯誤站位”

　　中國商報：傳統企業逐漸轉向互聯網，但截至目前涉足電商的80家零售百強企業沒有一家成功，為什么？電商行業未來的主力軍是誰？

　　黃若：電商過去十年基本上由互聯網人士統領天下，傳統企業試水大多不成功根本原因在于不能真正做到從零開始，背負太多成型模式下的僵化思維。花大價錢買新鞋，走的卻還是老路。

　　做零售最需要：眼睛盯著消費者，后腦勺對著供應鏈。但大部分情況下，零售業是反過來的錯誤站位。不是真正從市場、從用戶需求里去尋找機會，而是從自己有什么品牌資源、商品優勢開始。

　　中國商報：作為傳統店商轉型的典型代表，蘇寧正積極轉向一個互聯網運營商，您如何預估和判斷蘇寧自我革命的未來？

　　黃若：站在今天這個時間點上，我會更看好傳統企業做電商。早期有很多基礎工作要人去做，比如支付、配送等，電商生態先建立了，然后越往后走，對供應鏈的把控要求就會越來越高。而傳統零售企業其實有更高的供應鏈的把控能力。

　　美國就走過這樣的路子。未來電商行業，勢必將是互聯網創業者和傳統企業平分天下。

　　當然，傳統企業在互聯網上做生意，可有若干種方式，不一定表現為像蘇寧一樣自己開一個網店，也可表現為跟淘寶或京東等對接，借勢成熟流量入口來做獨立的電商平臺。

　　蘇寧線上線下同價是不切實際的管理手段。在零售市場的運作中，線上和線下既面臨不同的競爭環境導致的區域定價，也沒有辦法用一把尺子來衡量不同的群體。線上線下融合其實可施行不同的定制，不同的包裝規格，不同階段做不同的促銷組合等。

　　中國商報：在傳統零售企業“觸網”中，百貨業態企業最為積極但也不成功，您如何看待以及具體如何突圍？

　　黃若：電子商務對傳統零售業態沖擊很明顯，尤其是以出租柜臺的二房東模式來支撐的百貨業受電商沖擊最大，百貨銷售將越來越多的往電商轉移。

　　超市大賣場本身還有商品買賣，百貨公司基本上是一個租金模式，低進高出，簽租約通常為10-20年，隨著租金逐年增加，越往后走，一進一出的空間差距就越壓縮，優勢越來越小。

　　總體而言，對于傳統零售企業的“觸網”有五個建議：一是歸零心態；二是新的團隊、新的組織架構；三是自己發力還是借力的路徑抉擇清晰；四是電商市場營銷費用和物流配送費用處置得當；五是了解并借助O2O。

　　傳統零售業打通O2O困局：互動工具

　　中國商報：現在傳統零售企業轉型布局O2O呈現兩種態度，一種是諸如蘇寧的線上線下融合，一種是類似國美實驗后回歸實體零售店為主，在您看來，傳統零售企業布局O2O到底該做一個怎樣的戰略定位？電商在中國是渠道之一還是未來的顛覆？

　　黃若：現階段O2O應該在三個層面上體現：客流共享、商品信息共享、銷售互動工具。但現在能看到的企業的O2O探索，都不是在強調線上線下的一種架構。

　　有很多零售企業的線上線下用戶群體尚未重疊，通過網站協同可以快速增加流量；同時，電商可克服線下物理門店總商品上的限制；線下的激光燈能夠把一些很好很入時的商品介紹給用戶，O2O可彌補網絡圖片的不足，電商的長尾效應又可以大大減輕線下門店眾多SKU各個單品的庫存壓力。而比如體驗店、樓中店、社區店都正在沖擊著零售選址“location，location，location”的古老定律。

　　中國商報：傳統零售企業內部的O2O應用如何打通？

　　黃若：在零售業“二八法則”下，借用O2O可提升商品周轉、提高平米效益。

　　以給大潤發的建議為例，其占地面積大概12000平方米的大賣場，賣3萬件商品，但在中國的縣城，開這么一個大店的話，其實是沒有產出的。大潤發的O2O最大的機會是，把能占80％銷售的20％的商品放到縣城店，開出面積可能只需要1500平方米的迷你賣場，把只有20％銷售產出的80％的商品，又是顧客所需要的用O2O方式來補充。如此下來，大賣場不僅僅局限于開在北上廣等一線城市，也可渠道下沉到四五線城市或者郊區縣城，而成本開支更少。

　　線下門店滿足最熱需的80％的需求，銷售比較慢的卻是必須的商品需求則用互聯網范疇來組成。

　　這步棋的走出就會看到：第一，大賣場渠道下沉、規模擴張得以節省成本開支；第二，“二八法則”背后的高庫存低周轉缺陷被互聯網彌補。

　　中國商報：提到O2O，麥考林一直在做，但今年三季度財報顯示其盈利下降40%，并傳聞要“賣殼自救”，其錯在哪？

　　黃若：麥考林有兩個門檻沒邁過去，導致公司業績不太理想。

　　第一個門檻是從直郵轉向互聯網銷售的門檻沒邁過去。其中的難題在于里面牽扯到用戶的感受，用戶接受信息的方式，企業自身的優勢等；

　　第二個門檻是麥考林選擇了一個看起來商品毛利率很高的品類——服裝，但沒有做出自己的品牌來。麥考林沒找到定位，沒建立自己的品牌形象，沒有品牌溢價就談不上品牌的忠誠度。

　　中國商報：您曾剖析過京東商城的模式，指出京東虧損的價格戰招數難以為繼，但幾年之后被傳統零售行業所認為沒有前景的企業卻看似以燒錢支撐規模的發展撐到了現在，為何京東能在電商行業里活下來？京東商城目前是否走到了一個安全的邊界？

　　黃若：這是一個怎么去看虧損的問題。幾乎所有的零售企業都會有一個早期創業期，從虧損然后逐漸走向盈利的過程。

　　通常在看零售企業是否虧損的時候，要看其虧損點在哪里。導致企業今天虧損的點，在明天會不會改善？如果說會，基本上可判斷，這個虧損是階段性的。

　　以京東為例，看過去這些年的虧損，其商品毛利率遠低于運營費用和成本，虧損主要來自兩大塊——配送費用和顧客營銷費用。而隨著規模擴大，這兩項成本能不能壓縮到安全線以內是關鍵：若能，企業沒問題；若不行，規模則不能掩蓋虧損的事實。

　　京東走到現在有兩個走得比較漂亮的地方：一是從做數碼擴充到做百貨，后者毛利率比數碼高，且數碼是一個高端價的購買，顧客較容易往低端價購買遷移。反之，當當從圖書轉向百貨要難得多；

　　二是從自營轉向做平臺，平臺實際上幾乎是純利潤。

　　但對京東目前最大的顧慮是，做平臺其實是在做“人口販子”，在賣你的顧客，做得好的話當然是一件好事，若做不好，用戶感受不會那么好。對于京東從自營轉向做平臺，還是很謹慎的。

　　通常做平臺不可避免地要碰到淘寶，淘寶的前端運營肯定強過京東，京東做平臺吸引用戶的無非就是后臺的整合，后端的整合能不能比淘寶好是關鍵。不過，相比消費者在淘寶網購三件商品要跟三個賣家下三個包裹付三次運費的物流分散性，京東更有能力做后臺整合。

　　下一站投資機會：移動電商和O2O

　　中國商報：以現在您做華平投資顧問的視角，電商發展到今天，下一個令人興奮的熱點會在哪？  

　　黃若：早期投資中國電商，基本上都在投所謂的先行者或者先入者的優勢，比如淘寶、京東、當當等首先進入電商市場的企業；現在就電商來講，所謂的“先行進入”的優勢機會已不多。

　　資本市場也在回歸理性。早期只要講“中國概念”，在中國做電商，資本就瘋狂去投。這個時代已經過去。風險投資方已進入一個相對理性的階段。

　　現在投資電商更多去注意兩塊：模式上有所創新的；有經營產出的。投資我有“三杯茶”理論：第一杯，模式；第二杯，運營效率，比如用戶服務、商品周轉；第三杯，顧客留存能力。

　　現在很多投資機會很關注移動端和O2O，后者是電商的表現一直不好。

　　我還認為未來的電商發展熱點一定會在環節上出現。電商行業運作了十年，給所有用戶的第一訴求還是“便宜”。但隨著整個社會發展、收入提高、時間價值提升，人們對電商的第一訴求會如同發達國家市場一樣，逐漸轉移到“便利”。快速消費品的網購有望成為以“便利服務”為訴求的新的電商熱點。

　　中國商報：說到移動電商對PC端的顛覆，您書中提到未來可能會有全新的大公司誕生，您認為未來能夠有優勢的移動電商該有哪些特征？

　　黃若：一個基本判斷是，在PC端形成的電商格局，在移動端上不會重復。但現在移動端電商的表現基本上還只是把PC端的界面延展到移動端，缺乏革命性思維。

　　移動端必須有三個根本的特征：

　　一，PC端是十個指頭的生意，移動端是兩個拇指的生意。但現在移動端所有的設計沒有根本的設計觀念的改變。

　　二，PC端的生意是從大到小，而移動端的生意是從小到大，瞄準周邊三公里的生意就可以做。

　　三，PC端電商有一個很大的障礙，后來被慢慢克服掉了——支付安全，但移動端其實不存在。

　　業界都在談怎么增加移動端支付的安全，這本身是PC端思維的誤區。移動端上可能根本不存在支付安全、支付工具的問題。移動端本身應該等于是一張信用卡，一個支付工具，無紙化操作，而不是通過移動端來接近某一個信用卡公司，才是顛覆性的思維。比如美國酒吧應用的人臉識別系統自動劃賬。

　　目前，美國移動電商的發展比中國步子大約早2-3年，其移動端前十大電商巨頭與PC端構成明顯不同，除了亞馬遜、Ebay等互聯網公司外，前者有3家著名酒店集團，還有一家是在線旅游公司；PC端則更多是傳統零售和數碼品牌公司。移動端運用也具有更加明顯的“在路上”特征，更能吸引顧客產生類似酒店機票預訂這一類的移動式購買，其對于O2O的引導作用比PC端的網購更顯著。

　　估計在未來的3-5年內，移動在搜索、社交、新聞、娛樂、購物各個方面將會形成和PC互聯網分庭抗禮的局面。對于剛剛要邁入互聯網銷售的很多新公司新模式，移動電商是一個彎道超車的好機會。

　　中國商報：您對社會化電商的未來前景怎么看？

　　黃若：社會化電商在中國做得風生水起。占據70％-80％市場份額的淘寶本身是一個大平臺，大平臺搜物模式實際是廣告模式，由此催生了像美麗說、蘑菇街等EGC社會化電商，其通過邊際的引導、歸類，把純粹UGC的反饋變成一個有商業價值的展示。

　　但坦白說，我不認為社會化電商會成為一個多大的生意，尤其在中國平臺電商為主的格局下，這杯羹能分得多大存在疑問。社會化電商到最后是動了淘寶的奶酪。

　　以馬云的做法，肯定只有兩種：要么消滅，要么收編。