注：在上篇我們看到，從商業邏輯上看，百貨零售業的抗周期波動的能力應該明顯強于一些周期性行業，而線上零售的增長高點也開始步入增長率放慢的階段，從某種程度上傳統百貨當前的窘境是自己缺乏對商品的把控，這進而導致了消費者的有效需求的下降。在下篇，作者將對比在線零售與傳統百貨，為傳統百貨的轉型提出三大解決關鍵。
 
　　中國百貨之窘源于百貨的二房東屬性，導致品牌商和代理商被迫成百貨商場中實際的商品經營者。而作為實際的經營者，他們卻不能控制和掌握商場內品牌和品類組合的規劃，因此也無法了解消費者對品牌商品的真實需求。
 
　　更為悲哀的是，由于百貨商場內品牌和商品的高度同質化，十多年來百貨企業都只能靠“滿減”、“返券”、“店慶”之類的折扣手段進行營銷，從而也推動了整個品牌商出廠價格的虛高。
 
　　如此惡性競爭，品牌商們就連到法國、意大利看看時裝發布會和百貨店去“抄款”的成本都得不到補償，更不可能可以維持一個好的設計團隊來不斷提高產品吸引力了，最多只能抄抄國內同行，最明顯就是鞋，網上和商場里很多鞋看起來都像親戚。
 
　　這幾年，做得非常好的國外品牌例如UNIQLO、ZARA等，在商品新鮮度方面把握非常好，很大程度上歸功于兩者均采用專賣店的形式操作，完全控制運營的各個環節，從而能夠通過快速流轉和基本的毛利空間保證“快時尚”的持續演繹。
 
　　尤其是UNIQLO，我跟蹤了近6年，從最初類似一個基礎款內衣的產品組合到現在時尚并且完整的產品組合，尤其每次進入優衣庫在紐約第五大道旗艦店看到的商品和組合總是會讓人眼里一亮，商品做到這個水平，業績增長自是水到渠成。
 
　　中國百貨之窘，一部分也是線上零售的起步和發展也均采用了傳統百貨已經用濫了的價格競爭策略，并因互聯網的信息透明，讓比價更容易等特點，價格競爭更是演繹到極致，把很多賣家基本上都推到了要么賣假貨、要么賠本賺吆喝的境地。
 
　　毫不夸張的說，近十多年來中國百貨零售的產業鏈和運作模式，本質上就是在絞殺創新動力。
 
　　這里所說的創新，不是指像雨后春筍一般冒出來有個國外名字的品牌和雷同的商品，而是真正能夠刺激消費者產生購買欲望的產品創新。
 
　　最有代表性的例子，就發生在國內最有影響力的一個品牌上市公司身上。今年6月份，瑞士銀行以史上最獨特的方式寫了一篇投資價值分析報告，從上海某商場內買了一款該品牌仿冒國際品牌的商品，并與香港一家企業的仿冒品比較，發現這個國內著名品牌商的仿冒品不僅價格高而且用料還不如香港的仿品。
 
　　根據這個比較結果，瑞銀大幅降低了該公司的股票目標價格，導致最近幾個月該上市公司損失市值近百億元。
 
　　這個分析方法理論上可能不太嚴謹，但卻抓到了中國百貨業最核心的問題：產品缺乏創新。
 
　　這是品牌商供應鏈上最核心的一個環節，這個環節出問題了，所有的問題就會接踵而來。
 
 　　電商價格，只是傳統百貨遭遇的第一波沖擊
 
　　如此啰啰嗦嗦贅述，只是想搞清楚中國百貨行業的真正的問題是什么，只有定位問題才有可能找到解決問題的有效途徑。
 
　　同時，經過分析就可以清醒的認識到一點，線上零售暫時對傳統零售業的沖擊不像想象的那樣大，那樣可怕，也還沒達到如想象中摧枯拉朽般的無懈可擊。 
 
　　嚴格的說，現在線上零售只是換了一種更炫目的方式在重蹈傳統百貨的覆轍。如果現有線上平臺能大幅減少商城內入駐企業的數量，并將流量用于幫助商城內80%以上企業盈利，而且是持續盈利，線上零售才進入可怕甚至天下無敵的狀態。
 
　　可能很多人會反對這個觀點，說互聯網是一個嶄新的東西，將顛覆一切，但不可否認再顛覆也不能做到讓百貨不賣商品吧。
 
　　現下流行的互聯網生態圈仍然是基于流量的營銷生態圈，支付生態圈和物流生態圈，這三個東西如果不為百貨在產品和持續創新上服務，做到最后本質仍是廣告、類金融和圈地而已！ 
 
　　對于國內傳統零售企業來說，線上零售商們暫時還不可怕，但是互聯網思維和技術很可怕。
 
　　因為在最極端的互聯網思想下，以代理商和百貨商為代表的中間環節是沒有存在價值的，比如小米手機的運營思路。
 
　　所一定要從這個角度開始考慮，百貨零售業在整個產業價值鏈上存在的價值到底是什么？這應該也是傳統企業轉型的出發點。
 
　　可供參考的觀點是，未來線上零售和傳統零售競爭的一個核心是誰對品牌商更有價值。這種價值有很多體現方式，例如對消費者需求的把握、幫助品牌商擴大市場份額、獲得更好的利潤回報、促進產品的創新能力和速度等。
 
　　當然實際操作要根據企業自身情況來看，但一定要注意的是，既不能讓品牌商在你的平臺上拼殺得你死我活，也不能再依靠優勢地位收取更多的進場費或者隨意提高扣率，而逼品牌商們學習當年的格力電器或者今天的小米。
 
　　在傳統與線上零售交鋒的第一個回合中，電商贏在利用技術手段保障的全新客戶體驗以及對傳統零售薄弱環節的有力打擊。而傳統百貨商則輸在倉促應戰，輸在原來的日子太好過了，輸在好久沒練基本功了。
 
　　從數據來看，實際上是輸給新增實體店營業面積，輸給不斷上漲的人工、電費，輸給不斷上漲的租金了。
 
　　通過交手，線上線下也開始了解了彼此的實力。
 
　　傳統百貨雖然只是個二房東，但那么多年拼殺下來，采購內功不行，但對品牌和商品的熟悉，對傳統供應鏈的熟悉，對品牌資質和商品質量的管控，地區商圈的營造以及商品陳列展示等外功卻也非電商短時間能趕上的。
 
　　對于傳統百貨企業而言，比起家電、圖書等標準品的零售商們則幸運很多。因為穿戴類的非標商品的虛擬渠道替代水平是有限的，這一點在美國已經從實踐和理論兩個方面都進行了證明。
 
　　線上零售商們目前做到了一件最好的事就是用比價這個最簡潔的價格競爭手段加快了百貨行業的整體衰退，倒逼行業內領先企業思考如何通過轉型，重新步入營收增長的軌道。
 
　　從這個意義上而言，雙方的起點是一樣的，只不過要根據各自企業的特點，找到一個真正符合百貨本質的價值立足點和路徑而已。
 
　　傳統百貨，轉型三要點
 
　　對于傳統百貨而言，以下幾方面在轉型路徑安排和實施上至關重要。
 
　　首先，要認清當下和未來影響業績的主要因素是什么？分清楚哪些是真正的原因？哪些是噪音？首先要考慮的是如何利用互聯網思維和技術手段來應對日益上漲的經營成本，保證先活下去。而不是以人云亦云的方式制定戰略和盲目的實踐來倉促應戰，把有限的資源浪費在無限模仿線上零售的道路上。
 
　　其次，要充分自信。這個自信來源于要堅信零售是一項“馬拉松”運動，而且沒有可沖刺的終點；零售是圍繞商品運營無數細節永不停歇的磨合過程，沒有神話式的持續增長。
 
　　對于零售本身而言，線上零售要補的功課遠比傳統零售要多、要難。零售商說到底需要拼的能力是如何“正確持有存貨”，規劃一個商場存貨遠比規劃一個物流倉庫里放什么簡單，并且傳統零售可以全渠道，而倉庫沒法開門做生意、沒法陳列、沒法直接服務于消費者。
 
　　一旦線上零售倉庫中的存貨周轉率開始下降的時候，庫存的殺傷力就會和線上增長的速度和力度成正比。
 
　　再次，在利用互聯網和新技術的時候，一定要具有獨立思考能力，尋找適合自己的簡單有效方式。
 
　　馬克吐溫說過，真理還在穿鞋的時候，謊言已經走遍了半個世界。在如今信息和傳播方式高度發達的今天，保持獨立思考的重要性比任何時候都重要。
 
　　關于這一點，我可以舉一個簡單的例子，例如如何看待大數據應用？
 
　　在思考這個問題的時候，可以先問自己一個問題：如果大數據真的那么神，運用在哪個領域最有效？我的答案當然是用在金融市場。
 
　　簡單而言，中國股市積累了將近20年各種數據，如果大數據分析結果真有效，只要能夠分析模擬出所有交易者的行為邏輯，就可以根據當天的最新信息基本判斷主要股指的趨勢，那么每天開盤買入股指期貨進行營利多么的簡單，何必要用在零售這“勤行”？
 
　　對于很多百貨同行追求的通過引入ERP達到自動補貨境界，只要看看美國曾經輝煌的JC PENNEY系統就明白，百貨不是生產流水線。
 
　　因此，要學習線上零售對數據的應用能力的同時，也要學會辨證的吸收。
 
　　此外，在利用新技術的時候，千萬不要搞“研究院式的創新”，只是為了在新聞媒體上發一條“中國第一家利用xx技術的商場”，接下來就沒有下文了。  
　 
　　這是傳統企業利用新技術碰到的最常見問題，因為缺乏產品化思維的習慣和人才，很多非常好的創新未能及時產品化后固化下來，成為轉型的利器。
　 
　　最后，也是最重要的一點，就是一定要想清楚自身在商品和顧客之間現在和未來將扮演什么角色，怎樣才能扮演好？
 
　　如果想不明白就看看國內的手機行業，假設出現一個小米這樣的企業，作為手機的零售商該怎么辦？
 
　　雖然百貨業有幸處于一個非標產品為主的行業，但是至今如果連單品都還沒有管理過，未免有點說不過去了。
 
　　很多線上零售商尤其是B2C企業已經開始建立買手團隊，如果管理商品這個基本功百貨業再回避下去，未免就太看不起線上的競爭對手了吧。
　　

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