黃若有個(gè)仙風(fēng)道骨的花名“桃花島主”，熟悉金庸《射雕》的人都知道，此人物是俏黃蓉的爹，有絕頂功夫，琴棋書畫樣樣精通，卻隱遁于江湖。黃若加盟淘寶時(shí)得此名號(hào)，又因一手扶持淘寶商城從零起步而名噪電商江湖。

　　翻開黃若的履歷，淘寶之前，他在當(dāng)當(dāng)做運(yùn)營總監(jiān)，當(dāng)當(dāng)之前，先后在易初蓮花，天津家世界等零售企業(yè)做了多年的高管，因此，與電商相比，傳統(tǒng)零售是他職業(yè)生涯的底色，所以當(dāng)他在分析電商現(xiàn)象之時(shí)，也自然而然地把傳統(tǒng)零售當(dāng)成參照物。

　　例如，他說電商轉(zhuǎn)換率，說著說著，就用零售中的“提袋率”做類比；提及流量，必定與零售業(yè)中的“客流量”劃等號(hào)；說起“回頭率”，也要用零售中的“留存率”相比較；他分析垂直電商，喜歡用屈臣氏做類比；提及電商價(jià)格戰(zhàn)，他必定會(huì)用沃爾瑪?shù)腅DLP作參照；他供職于某電商企業(yè)時(shí)，曾因租辦公用房一事對電商企業(yè)大手大腳花錢做過批評，因?yàn)樗J(rèn)為“零售就是要從各個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)約錢”……

　　2013年年末，轉(zhuǎn)身為投資人的黃若稱自己處于“半退休”狀態(tài)，他人淡出江湖，心卻留在江湖。從年初到年末，黃若有兩本書進(jìn)入公眾視野，一本是年初的《我看電商》，另一本是年末的《走出電商困局》，這兩本書內(nèi)容重疊卻不多，第一本從回憶天貓誕生過程開始，分析了電商領(lǐng)域的價(jià)格戰(zhàn)、電商模式，最后提出電商的本質(zhì)是零售，倡議我國的電商企業(yè)要像傳統(tǒng)零售學(xué)習(xí)成本控制；第二本提出為什么中國電商發(fā)展了十年，普遍贏利的不多，他接著用兩個(gè)生動(dòng)的形象：“松垮的大個(gè)子”和“緊湊的小個(gè)子”做類比，指出電商企業(yè)只關(guān)注快速擴(kuò)張而不注重提升效率，只做分母的生意，而不關(guān)注提升分子的數(shù)值等……。在黃若看來，電商要走出困局，要注重做分子的生意，借用零售的定價(jià)、成本控制等方式，讓所經(jīng)營的企業(yè)盈利，電商創(chuàng)業(yè)者要將自己的項(xiàng)目當(dāng)成孩子看，而不是視為“豬”等待養(yǎng)大便賣掉……

　　作為60后，黃若的寫作方式常常是這樣：先用筆在紙上寫下內(nèi)容，然后再敲入電腦，他的文章以散文隨筆的形式，沒有教科書的說教，沒有術(shù)語的堆砌，章節(jié)間有連續(xù)性，也可以單獨(dú)作為一篇文章閱讀。

　　年底，黃若就新書《走出電商困局》與媒體做了一次深度交流，“經(jīng)理+”網(wǎng)站整理了他對于電商的諸多看法，以饗讀者。

　　Q1:我們發(fā)現(xiàn)您在書中提出“一個(gè)結(jié)實(shí)的小個(gè)子價(jià)值會(huì)高于一個(gè)松垮的大個(gè)子”的看法，能具體闡述一下這種比喻的內(nèi)涵嗎？

　　黃若:目前，電商購買的平均轉(zhuǎn)化率大概在1.5%-2.5%，就好比說，開一家店，有100個(gè)人進(jìn)來逛，有97個(gè)人離開，剩下3個(gè)是買東西的。

　　解決這個(gè)問題，許多電商企業(yè)想到的方法是，我的訪問量能不能上去，從100人提升到300人甚至到500人，于是，就開始花錢砸流量，這是燒錢的開始。但還有另一個(gè)解決途徑，就是在留下的120個(gè)UV里把購買轉(zhuǎn)化率提升一倍，最終結(jié)果是這二者的效果差不多，只是我們的企業(yè)都喜歡用第一種方式，也就是說我們多數(shù)企業(yè)只喜歡做分母的生意，而不是分子的生意。回到零售這里，假如一家企業(yè)開線下店，出現(xiàn)虧損，他用開新店的方式來掩蓋虧損，那實(shí)際上店面的虧損還是沒有解決，所以我認(rèn)為，一個(gè)結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)的小個(gè)子，價(jià)值會(huì)高于一個(gè)松松垮垮的大個(gè)子，如果不靜下心來把企業(yè)的細(xì)節(jié)做好，提高經(jīng)營效率，就沒有足夠的產(chǎn)出。

　　Q2:今年以來，垂直電商一片頹勢，在您看來，垂直電商還有哪些機(jī)會(huì)？

　　黃若：當(dāng)你走向垂直的時(shí)候，就不要走規(guī)模，垂直電商這幾年的問題都是在試圖做規(guī)模，核心沒有做好，就打算擴(kuò)展。我喜歡用屈臣氏的例子來比喻垂直電商，它與沃爾瑪都是知名的零售企業(yè)，屈臣氏的規(guī)模雖比不上沃爾瑪，但是利潤卻不必沃爾瑪?shù)停菜闶且粋€(gè)結(jié)實(shí)的小個(gè)子吧。

　　我認(rèn)為，垂直電商最重要的機(jī)會(huì)在二級(jí)垂直市場。一級(jí)市場是服裝這樣的，越往下走用戶基數(shù)越少，而且還很分散。假如在線下，開一個(gè)專賣枕頭和睡衣的店，即使找到繁華地段，客流還是很小，如果我把這個(gè)品類放在線上的話，電商的優(yōu)勢來了，可以有廣泛的聚眾效應(yīng)，同時(shí)，越小的商品類別，意味著顧客的忠誠度越高，用網(wǎng)上的長尾加上長尾背后的專業(yè)知識(shí)，這是垂直電商的一個(gè)機(jī)會(huì)。

　　垂直電商的另一個(gè)機(jī)會(huì)在于品牌，這個(gè)品類品牌集中度越高，做垂直電商的機(jī)會(huì)越大，什么叫品牌集中度高？用一個(gè)簡單的說法，這個(gè)品類前5或者前10的品牌，銷量占到品類的50%以上，假如我要賣筆記本電腦，這個(gè)品類前五個(gè)品牌已經(jīng)覆蓋總銷量的80%，這種品牌集中度很高的商品類別做垂直電商也是有機(jī)會(huì)的。

　　Q3:如何看待京東的虧損？

　　黃若:幾乎所有的零售企業(yè)都有一個(gè)早期創(chuàng)立期虧損，然后逐漸贏利的現(xiàn)象，但是這種虧損也不是無止境的，要看他的虧損點(diǎn)在哪里，導(dǎo)致它今天虧損的點(diǎn)，到明天會(huì)否改善，如果會(huì)，那說明它會(huì)贏利。

　　京東的虧損有兩個(gè)方面：一是配送費(fèi)用，二是顧客的營銷費(fèi)用，隨著京東規(guī)模的擴(kuò)大，能否壓縮它的配送費(fèi)用，能否降低它對于顧客的營銷費(fèi)用，這才是京東贏利的希望。但是，電商行業(yè)對于顧客的營銷占據(jù)的成本很大，而且顧客成本往往有一個(gè)很不好的邊際效應(yīng)，假如前面有五萬用戶，平均一個(gè)花十元的話，越往后走，獲得用戶的成本花費(fèi)的費(fèi)用越高，所以它的邊際效應(yīng)其實(shí)是沒有的。所以，如果京東不通過各種手段留存住現(xiàn)有的顧客，越往前走，拉一個(gè)顧客的成本會(huì)越高，會(huì)導(dǎo)致，規(guī)模越大，獲得顧客的成本從百分比來說會(huì)越高。

　　京東止虧還有一個(gè)點(diǎn)，獲取規(guī)模后，可以有議價(jià)優(yōu)勢，這就要計(jì)算，這種規(guī)模優(yōu)勢獲得的采購成本的優(yōu)勢，能否彌補(bǔ)到獲取新客群的優(yōu)勢。

　　目前為止，京東走得最漂亮的地方有兩個(gè)：一是它把一個(gè)從做數(shù)碼品類的電商轉(zhuǎn)移到做百貨，數(shù)碼是高單價(jià)購買，百貨是低單價(jià)購買，這比當(dāng)當(dāng)從圖書轉(zhuǎn)做數(shù)碼有優(yōu)勢，這個(gè)道理很簡單，買圖書的人花30元錢，能不能再“順便”花兩百元錢買點(diǎn)數(shù)碼產(chǎn)品，對不起，這不叫順便，那么京東的客單價(jià)是600元錢，順便再花60元錢買點(diǎn)百貨，這是可以的。

　　二是，京東轉(zhuǎn)向做平臺(tái)，平臺(tái)是純利潤，把京東的流量變現(xiàn)。

　　Q4:現(xiàn)在傳統(tǒng)企業(yè)都在接觸電商，也都在談及互聯(lián)網(wǎng)思維，您如何看待？

　　黃若:互聯(lián)網(wǎng)思維對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，值得借鑒。傳統(tǒng)企業(yè)做電商要做到輕裝上陣，沒有包袱，過去四五年時(shí)間，許多傳統(tǒng)企業(yè)的老總談及為什么做電商時(shí)，常說基礎(chǔ)比誰誰好，我有多少供應(yīng)商資源，我有多少門店等等。

　　這些在我看來都不是傳統(tǒng)企業(yè)做電商的優(yōu)勢，因?yàn)樗某霭l(fā)點(diǎn)是我有什么，而不是從市場需要什么，顧客在哪里來看。做零售，要兩個(gè)眼睛對著消費(fèi)者，后腦勺對準(zhǔn)供應(yīng)鏈，絕大多數(shù)的情況下人們是反過來的。舉個(gè)例子，如果我在北京開一家書店，我跟出版社很熟悉，我就開書店了，但是顧客根本不認(rèn)可，也不在乎我認(rèn)不認(rèn)識(shí)出版社，它在乎的是我提供的書是否對他合適。

　　傳統(tǒng)企業(yè)做電商要有清零的心態(tài)。你可以看一個(gè)現(xiàn)象，現(xiàn)在絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成功人士都是草根人士，都是一群沒有資源背景的人，淘寶早期算是一種農(nóng)民起義軍的行為，一開始就破壞現(xiàn)有秩序，算是顛覆式創(chuàng)新。五百強(qiáng)也好，你一來就說我有三千家門店，這些其實(shí)不是傳統(tǒng)企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢。

　　我有一個(gè)看法，過去十年，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在做電商，在未來五年，我更看好傳統(tǒng)企業(yè)做電商，早期有很多電商的基礎(chǔ)已經(jīng)打好了，物流、支付、培養(yǎng)了網(wǎng)購習(xí)慣，越往后走對供應(yīng)鏈的把控越高，傳統(tǒng)企業(yè)對供應(yīng)鏈的把控很厲害，這是他們發(fā)力的時(shí)機(jī)。