注：關于百貨的陣痛，有說是因為新興業態的沖擊，也有說是因為百貨自己作死讓自己變得無趣。不過，與這些分析不同的是，作者提出了一個新觀點：百貨之窘，源于消費者的有效需求下降。而按照目前百貨業的成本結構、營收結構不難預測，全行業從微利進入虧損也只是三五年以內的事了。

　　中國百貨業暫時集體陷入一種窘境，這種窘境最直接的表現是，一方面，傳統零售業績不斷滑坡，另一方面，即便互聯網甚至移動互聯網給零售業帶來變革的無限可能，但卻沒能表現出能夠促進整個行業重返增長的跡象。
 
　　那么中國百貨業正在經歷什么？
 
　　據國家統計局的一份相關數據顯示，從2011年至2013年，穿戴類服裝服飾的增長率分別為24.2%、18%、11.6%。
 
　　可以很明顯看出，進入2012年后，傳統百貨銷售和凈利潤就開始快速下降。從上市百貨公司已公布2013年三季報的來看，凈利潤也出現下降，下降幅度接近7成。
 
　　按照目前百貨業的成本結構、營收結構不難預測，全行業從微利進入虧損也只是三五年以內的事了。
 
　　什么沖擊了百貨？
 
　　與傳統零售集體表現頹勢相反，線上零售仍然發展迅猛。
 
　　2012年服裝服飾類線上零售取得167%的增長，2013年，天貓雙11單日350億元的銷售業績也令人乍舌。
 
　　然而線上零售的驚艷數據為什么仍然沒有改變百貨業甚至整個零售業都在快速下滑的趨勢呢？
 
　　與此同時，線上零售的增長高點也開始步入增長率放慢的階段。除極少數之外，絕大多數線上零售商們也開始不得不面對仍然遙遙無期的盈利目標。
 
　　一般情況下，穿戴類服裝服飾銷售總額的增幅出現快速下降，很容易被歸結為整體經濟的疲軟和下滑。
　 
　　然而仔細推敲卻發現這個理由站不住腳。作為主營穿戴類服裝等消費品，百貨零售業的抗周期波動的能力應該明顯強于一些周期性行業，也就是說其增速下滑幅度不應該比整體經濟下滑更厲害，也不應該比零售行業內的其他品類更差，更何況百貨零售業還開始引入了線上零售這樣的增量！
 
　　另一種流行解釋是，互聯網對傳統零售的沖擊導致了傳統零售業下滑，從而引致了總體下滑。這個貌似合理的解釋同樣經不起邏輯推敲，首先穿戴類商品不具備資產屬性，也不是價值非常高的商品，不存在由于價格波動導致消費者持續觀望，只可能因為發生了一件事就是渠道替代。然而傳統零售失去的，也沒有完全從新的零售渠道獲得。
 
　　據我的觀察和判斷，那核心原因只有一個：消費者的有效需求下降了！
 
　　當然，消費需求下降是會部分受到宏觀經濟導致個人可支配收入下降，但最主要的問題還是出在商品上。
 
　　如今，傳統百貨業所售賣的產品無論在設計、制造還是品牌等主要影響消費決策的幾個方面均缺乏持續有效的創新，從而導致對消費者本身的吸引力下降。
 
　　之所以會得出這樣一個結論，源于本人對北美百貨業的觀察，北美零售最核心的精髓，就是通過一個完整的產業鏈或者按國內時髦說法就是生態鏈，演繹“快時尚”，促進和保障在商品的創新和新鮮度，從而保證滿足消費者最本質的需求——商品體驗。
 
　　反觀國內百貨運營規則主要以同質商品的價格競爭模式為主，實際上也是在扼殺整個行業的產品創新能力。
 
　　據我了解，美國主流百貨商的自營商品比例通常超過50%，大致運營環節也通常開始于商品規劃，這是最復雜也是最有價值的工作，包括品牌結構、地區商品結構和配置、價格水平規劃等等。
 
　　另外，買手團隊也會根據歷史數據、流行趨勢、市場預測和個人經驗等進一步定義商品特征，包括與重要品牌商確定款、色、規等工作，在此基礎上生成采購計劃，然后交由采購部門負責尋源采購。
 
　　在物流配送環節則通常委托專業公司代理，專業物流商與百貨企業的系統基本實現對接，商品的上架和流轉計劃由百貨商直接下達至物流商，物流商則根據要求將商品配送至相應的門店進行銷售。
 
　　百貨商通常按照店鋪地理位置等特征將門店劃分三到四個層級，非基礎款商品通常在一個門店停留時間僅為三到四周，就會流轉至下一級的門店。
 
 　　北美百貨怎么玩？
 
　　接下來重點說一下關于北美過季商品和折扣商品的運營方式吧，通常有以下幾種方式：
 
　　方式一：進入折扣交易市場體系，這個體系內有大量的專業機構，通常是服裝的專業物流企業扮演。他們整體買進百貨企業放出來的折扣貨品，再分類整理后出售給TJK這樣的專業折扣零售渠道或者國外的折扣渠道。這個渠道消化了主要的進入折扣銷售狀態的商品，從而使得百貨公司的商品能夠快速流動，保持很高的新鮮度；
 
　　方式二：從中心店鋪——外圍店鋪——outlets的梯級層次處理折扣貨品，這個渠道中清貨主要作為營銷目的，并非百貨企業的主力清貨渠道。而品牌商在outlets中的主力商品往往是定制商品，其款式和面料等方面與主流商品明顯差別。
 
　　總之，要使商品能對消費者有持續具有吸引力最核心的一點，就是要保證對從事產品創新的個人和上下游企業都要有必要的回報，這個回報是通過品牌溢價和壟斷價格來體現的。
 
　　在北美百貨運作的環節中，同一品牌在不同百貨渠道的商品幾乎完全不同，甚至在同一百貨品牌旗下同一城市的不同店鋪也可以看到顯著差異。
 
　　這種差異的存在，就是為了使得商品價格沒有絕對可比性，從而保證開季的定價可以補償產品創新的勞動價值以及買手所承擔風險的價值。
 
　　另外，商品的快速梯級流轉，可以盡量延長商品的生命周期，同時保證有足夠的毛利空間。
 
　　而有效的折扣運作方式和渠道，則保證了最后清貨的有效性，既不損害品牌定位，又能快速回籠資金用于快速補貨。
 
　　因此，從商品角度出發的，讓消費者需求得到滿足，實質上就是要保證上述幾大環節的十分流暢有效。
 
　　從本質和長遠的角度上保證滿足消費者最基礎最真實的需求——商品本身，而不是簡單了解消費者買了一件耐克的上衣，就根據所謂數據挖掘之類的時髦技術推薦一條阿迪達斯的褲子或者其他的產品就算了解消費者需求了。坦率的說，這種推薦方式甚至可以理解為數字游戲但絕不是零售。
 
　　中國百貨之窘，在于全國幾乎叫得出名字的百貨企業都采用聯營制經營，自采商品最多是高檔的化妝品之類，占比不超過5%，從某種意義上，百貨業就是“二房東”，大多數百貨商只管到品類和品牌，少數管到品牌下面的二級、三級分類，只有極少數企業才有能力管到單品。
 
　　這種最早源于日本的聯營制百貨模式在日本發展十多年后也開始導致全行業衰退。
 
　　這種具體管不到商品的地產聯營模式，即使沒有線上零售的沖擊，百貨業同樣也會重蹈日本先驅者們的覆轍。
 
　　在百貨商這個環節上，唯一能夠體現商品流動的運營動作，就是建立了如今線上零售商們所驕傲的平臺模式：采用業績保底、業績排名等手段更換品牌商或者代理商，安排在商場中有利的動線位置。
 
　　不過這個動作的副作用非常明顯，核心問題就是“摻沙子”行為很嚴重，為了保證高的扣率，招商人員就會逐漸納入不符合商場定位的品牌。
 
　　此外，為了保住在熱門商場的上柜資格和有利動線位置，品牌供應商就得與商場的招商人員有很多灰色交易以及自消費行為，這個現象，業界的小伙伴們應該很熟悉吧。
　　

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