傳統零售的疲軟和網絡零售的高歌猛進，兩者的落差在中國市場表現得尤為顯著。據阿里研究中心預計，2013年中國網絡零售額將突破3000億美元，首次超過美國，成為全球第一大網絡零售市場。

　　從工業化到信息化，美國的現代零售業走了將近150年，日本走了60年，而市場化改革僅僅20年后，中國市場中便已能尋見現代零售業的所有業態。

　　歷史總會重演，我們越是熟悉零售業的過去，就越能把握當前的市場變化。

　　現代零售業態的最初形式：連鎖店

　　天下網商數據分析師李雪峰曾指出，夫妻店是十九世紀后半期美國零售的典型業態，直到The Great Atlantic & Pacific Tea Company的出現;A&P顛覆了傳統的夫妻店，其特點概括為以下幾點：一是有獨立的倉庫和運送車隊，從而擺脫了中間商對貨源的控制，提高了供應鏈效率;二是投資了倉儲管理和質量監控，使所有商品比競爭對手更新鮮且供貨充足;三是開拓自有品牌，從中獲得更大利潤，實現垂直一體化;四是在運營上不提供上門服務，減少賒賬，以降低成本;五是采用了會計記賬制度和科學管理方法，提出最優化流程。

　　1915年，A&F就擁有了1600多家連鎖店，它的發展映射了個體經營向連鎖規模化經營的轉變，但A&F的店鋪依然是小型店，運營成本較高。

　　“連鎖”并不僅是一種業態，更是一種經營方式。形象、貨品、服務、管理等方面的統一，使銷售渠道能夠快速擴張。如今，線上分銷業務已經起步，雖然沒有地理局限，但未來是否也會向“連鎖店”的方向發展?

　　超市：便捷、實惠、選擇多

　　除了連鎖店，超市是另一個從小型零售店中分化出來的業態。美國第一家超市誕生于1930年，當時零售商Kroger的員工Michel Cullen將坐落于郊區的倉庫直接改造成商場，因為租金低廉，該商場面積要比當時其他商店大5-10倍，銷售的SKU也更多，而現金交易和自選模式進一步降低了運營成本。Cullen還在廣告上進行了大額投資，投入額度是銷售額的0.5%。李雪峰分析，Michel Cullen的理念與連鎖零售商所推崇的規模效應有相似之處，不同的是超市的規模效應依托于一個個“大型“店鋪，而連鎖店的規模效應來自于供應鏈。超市更適合出售知名品牌產品，在價格上也比連鎖業態更有競爭力。

　　二次世界大戰結束后，由于居民收入提高，汽車、冰箱普及，高速公路網完善，居民向郊區遷移等一系列的外在變化， A&P、沃爾瑪、塔吉特、凱馬特等超市都得到了快速發展。隨著競爭加劇，超市業態開始出現分化，一些專業商場或者折扣商場開始出現，比如家具建材超市、服裝超市、食品生鮮超市等。

　　在日本，百貨業態與超市業態常常以混合的方式出現。1964年，大榮百貨率先開始了超市與百貨融合的嘗試。當時它在神戶開了一家名為自助服務折扣百貨商店，共七層，生鮮食品位于地下一層，餐館位于頂層，除了自選超市外，很大比例的空間用于出租。這樣的模式與如今國內的百貨商場的運作非常相似。

　　食品生鮮超市是日本超市業分化的典型。由于日本人偏愛生鮮食材，且對食材的品質要求極高。日本的食品超市不走低價策略，而是在高損耗、高運營費用、高設備投入的前提下追求品質和便捷。

　　概括的說，不管美國還是日本，自助服務、折扣、連鎖經營、自主品牌、供應鏈管理、郊區開店等方式給超市帶來了消費體驗和成本控制上的優勢。超市業態上線，便捷和低價的矛盾顯得更為突出，不妨參照日本食品超市的做法，告訴消費者：“我們賣的是品質和服務，要便宜，還是多跑跑腿吧。”

　　百貨商店：大氣、精致、重體驗

　　阿里研究中心表示：20世紀30年代，基于鐵路和電報基礎設施，美國完成了于19世紀60-70年代由百貨公司開始的零售業革命，形成了分店網絡遍布各地的連鎖商店，美國的消費品流通結構基本演進到了其現代業態。

　　正如阿里研究中心報告中所提，馬歇爾•菲爾德公司是當時百貨業態的代表。“顧客就是上帝”的理念便由此公司首創。商品無條件退貨、店鋪內設置座椅和休息區等人性化的服務設施使其名聲大噪。梅西百貨于1924年在第七大道開設的百貨商店被譽為全球最大商店，且其周轉常年維持在10以上。從1884年就開始郵購業務的理查德•西爾斯，因創造“貨到付款”的方式而大獲成功。由于注重服務，西爾斯百貨長期占據美國零售市場第一的寶座。

　　百貨公司在興盛時期以大店鋪、精品化、重體驗、快周轉等方式成為了零售業的霸主。在購物中心化后，委托銷售和派遣店員成為了百貨商場普遍采用的方式，這雖然降低了經營風險，但也使行業趨于同質化，這或許是當今百貨上線步履艱辛的癥結所在。線下百貨店都沒了自己的個性，線上又如何去吸引消費者?

　　兩個革命者

　　從20世紀六七十年代開始，美國和日本的傳統零售業都被革命了。革美國零售的命的，是一個公司，它叫沃爾瑪;而革日本零售命的，是一種業態，它叫便利店。

　　總結沃爾瑪的全部成功經驗是不現實的，但是信息技術的應用絕對是其成功的一大因素。阿里研究中心認為，沃爾瑪領先于競爭對手，原因就在于對信息系統進行了非常積極的投資：最早使用計算機跟蹤存貨;最早使用條形碼;最早采用電子數據交換系統EDI，最早使用掃描槍。在科技上的持續投入使沃爾瑪的商品價格比其競爭對手低17%-39%。這樣的優勢，成為世界銷售額第一的公司也就不足為奇了。

　　日本與美國不同，政府為了保護地方中小零售商，于1973年開始實施《大店法》以限制大型店鋪的發展，大型零售商們只能由其他業態突圍。1972年，伊藤洋華堂公司從美國引進了便利店模式，成立了著名的“7-11”。這種如麻雀般遍布社區、辦公區、公共設施，從大米到電話卡什么都賣，價格比超市高出10%的業態取得了空前的成功。“7-11”起步不久，大榮的“勞森”，西武百貨的“全家”全速跟進。更重要的一點是，與沃爾瑪一樣，便利店業態也是“科技先鋒”。“7-11”在1982年便開發應用起了POS系統，隨后還開發了圖解用戶系統和圖解訂單系統。便利店的發展不僅帶動了日本的零售，還促成了日本先進物流體系的建立。日本高效的“聯合配送”便是由便利店催生而來。

　　信息技術帶來的二次革命

　　日本和美國零售業的第二次革命幾乎在上世紀90年代中期同時到來，那就是電子商務的興起。某種程度上說，這次革命與上次一脈相承，因為都是信息技術的應用。如下圖所示，中國互聯網零售企業的地位已經高于美國。阿里研究中心認為，美國電商是對傳統零售的補充，而我國的電商正在變革整個零售業。

　　日本的電子商務源起于便利店的業務創新。7-11通過互聯網及多媒體終端兩個渠道來實現電子商務，但它并沒有銷售食品，而是銷售書籍、CD、軟件、飾品及旅游、汽車租賃、保險等虛擬產品。天下網商數據中心孫繼俠認為：樂天是目前日本最成功的電商集團，其業務覆蓋了B2C、C2C、咨詢、IT服務、物流、通信、旅行、銀行、保險、證券等眾多領域，并積極進行海外擴張，其倡導的“樂天生態圈”已經初步成型。

　　何以把握未來？

　　350億，“雙十一”這個“消費時點”是零售市場重構的起點。阿里研究中心在報告中，從商業基礎設施、交易效率、交易結構、發展路徑、助力經濟轉型等角度，全面解析了電子商務帶給傳統零售的變化。如上圖所示，我們正處在各種交易主體相互交織的階段，在未來，交易主體會簡化，相互之間的融合會加深。前文所述的種種業態，也不是獨立發展的，他們都交織著向前演進。

　　變革已經發生，但把握變革的關鍵是什么?我們認為，是信息流。信息流暢通，消費需求才能被挖掘，被激勵，進而向供應鏈上游傳導。一個月前的“雙十一”是挖掘并激勵消費需求的典型案例，而正在興起的C2B、O2O等概念，讓我們看到了需求向上傳導的可能性。