零售是一場適者生存的激戲。在過去的數年里，效率提升成為討論零售業態的一個最常見的話題。如何保持既有連鎖經營的組織方式，又有在某一類商品組合的廣度上與深度上的優勢成為了關鍵。但，電商沖擊下，零售的生存之道僅僅是效率的問題嗎？

　　曾經，品類殺手帶來了消費民主化，憑借與價值鏈中的其他合作者的整合中扮演著重要的角色成為標桿，但近來也出現了頹勢。或許，從品類殺手的跌宕起伏，我們還需要看見一些其他因素。

　　品類殺手指的是以銷售某類商品為特色的專營商場——Specialty Store，稱之為殺手是因為在一類商品的零售中，往往會出現跨地區的連鎖零售商，從而使大量勢單力薄的獨立商鋪難以為繼。同時，由于專注于一類商品，他們強大的品牌力量和渠道優勢也是百貨公司所不能及的。更多的選擇，更專業的服務，在人們心中形成了這樣一個概念：買×××就去×××。

　　但近年來，不少專營零售巨頭倒得讓人覺得不可思議，包括零售書商Borders、家用品零售商Linens'n Things、電子產品零售商Circuit city等，這些已融入美國人生活的零售品牌瞬間銷聲匿跡，其中似乎彌漫著全行業絕望的氣氛。

　　從歷史經驗來看，零售業并不是一個出現問題就無可救藥的行業。具體來說，當一家零售企業銷售下滑或出現財務危機時總會有一些辦法，比如砍掉業績不好的店鋪或商品，裁員或整頓管理團隊，而去說服投資人或債權人再給點時間并不是一件難事。

　　但是近期倒下的專營巨頭卻找不到援助之手，紛紛選擇清算資產退出江湖，這對于專營零售行業來說是否是個危險的信號?實體零售不行了，以店鋪為主要資產的專營零售商在電子商務大趨勢下終被淘汰?

　　調整品類：產品升級的機會

　　專營商場的興衰首先是由其所銷售的產品決定的，很早之前就有人預測網絡取代實體店將分為三個階段：

　　1.能夠電子化的產品，如音樂、電影。

　　2.標準化的小型產品，如書籍、手機數碼。

　　3.運輸相對困難或需要現場體驗購買的產品，如大型家具、生鮮。

　　上述第一條已基本實現，第二條也許正在發生。那對于專營商店來說，升級產品是不是一個好辦法呢?

　　從美國專營商的實踐來看，適應市場變化而主動調整貨架的情況不少，其對豐富貨架確有一定幫助，但要取代主營商品，甚至幫助企業轉型的難度較大。這個道理很簡單：調整貨架往往會使專營商面對新的競爭對手，而自身在原品類上積累的品牌效應和供應鏈能力未必能夠順利轉移，往往無奈再次跳入一片紅海之中。

　　但有可能出現另一種情況——新市場還是一片藍海。

　　典型的例證就是電子書。近年來，美國紙質圖書銷售增長近乎為負，而電子書在2012年銷售增長超過了30%，但所占比例仍不到15%。而之所以電子書市場還是一片藍海，是由于各玩家還沒有制定出一套令大家滿意游戲規則。比如Amazon網絡售書風生水起，但一到電子書就不行了，Kindle上的電子書品種匱乏，當紅圖書不知道要等到多久才能變成電子版，而其原因是手握版權的出版商不愿意陪Amazon玩。電子書低價遲早引發出版商的價格戰，并直接導致其在供應鏈上權力喪失，而網絡書店自營出版業務的推廣渠道又不夠硬，截至目前，Amazon簽約作家的網絡銷路并不理想。那么，在紙質圖書上線中深受傷害的圖書專營商在即將到來的電子書浪潮中是否有新的機會?

　　事實上，在游戲結束前，所有玩家畢竟還有機會，重要的是面臨產品升級的專營零售商需要的是戰略規劃，而非亦步亦趨。

　　轉戰線上：銷售形式升級的機會

　　與產品本身升級類似的情況是銷售方式的升級，比如原來只能到門店購買的商品轉到網上更加方便。單從消費者角度看待這個問題，如果一種新的銷售形式能為顧客提供更好的服務，那么原有形式被邊緣化是不可逆轉的。

　　那么如果能夠抓住消費方式的變革是不是也有機會呢?Netflix就是個好榜樣。

　　Netflix是一家在線影片租賃提供商，誕生于1997年，沒有值得炫耀的歷史背景，但看到了科技能為顧客提供更好的服務。Netflix的創始人就是做郵購起家，他將電影租賃平臺搬到了網上，并采用了訂閱付費模式：顧客按月支付固定費用，沒有租賃次數限制，顧客收到Netflix郵寄來的DVD后可以選擇立即歸還并獲得繼續租賃下一張的權利，也可以選擇長期持有該光碟，但在歸還之前不能繼續租賃。

　　同時Netflix非常重視網站開發，根據用戶租賃歷史提供相關推薦和內容點評。而當2005年YouTube上線后，Netflix馬上意識到電影租賃行業即將伴隨著光碟消失，進而轉向流媒體建設。今天作為全球十大視頻網站中唯一的收費站點，Netflix其占據了北美網絡下行流量的31.62%，遠超Youtube的18.62%。

　　而Netflix的對手Blockbuster則是典型的抱殘守缺。

　　在2000年，Blockbuster在美國市場擁有絕對壟斷地位，而到了頂峰時期的2004年，其擁有9000家以上門店，超過60000名員工，但之后一路下滑，2010年申請破產保護。一路過程中，讓Blockbuster迅速沒落的并非其競爭對手Netflix，而是自身對現有銷售模式過于迷戀：面對電影網絡化不愿大刀闊斧重組資產，其總是考慮如何讓門店重現輝煌，比如允許顧客在其網站租DVD，然后到實體店歸還。雖然這樣的操作方式，相比較Netflix免去了歸還時需要郵寄的麻煩，但實際上他們的顧客已經不想再走進音像制品店了。

　　對于零售商來說，如果新出現的銷售形式讓自己愈加不被顧客認可了，那么不如趁早求新求變。

　　零售商品牌效應背后的機會

　　這里說的零售商品牌指的不是零售商自有品牌產品，而是零售商本身在顧客中產生的信任感。這對于零售商品牌來說，最重要的機會就在于讓顧客產生信任感，守住自己的客戶群體。

　　在這個方面，珠寶零售是一個非常明顯的例子。

　　在在線零售崛起之前，從財務數據上來看，珠寶零售商有幾個的特點：首先，庫存量非常大，占年銷售額40%非常正常;因為珠寶價格高，允許顧客貸款也很普遍，所以珠寶零售商應收賬款往往很高;但上游供應商強勢，零售商付賬很爽快，應付賬款普遍很少。此外，在珠寶40%～50%的高毛利下，店鋪運營成本很高，其中主要花銷在庫存管理、店租開支和雇傭對珠寶有專業知識的銷售人員上，所以綜合下來零售商的運營利潤只有5%上下。

　　由此看來，珠寶市場似乎需要一種更高效的銷售方式。1999年，出現了一家珠寶電商Blue Nile，初始幾年銷售額飛速增長，大有顛覆整個珠寶行業的勢頭。實際上Blue Nile做的并不是將珠寶從實體店搬到網上，它采取的是無庫存模式，顧客在其網站自行搭配鉆石和戒托，下單后Blue Nile才向供應商采購鉆石。

　　從財務上看，Blue Nile與傳統珠寶商相比最大優勢是庫存不到年銷售額10%，應收賬款幾乎為零，應付賬款多，現金循環周期為負80多天，而傳統珠寶商為正200多天。所以Blue Nile模式將珠寶銷售的效率大幅提高，毛利率下降到20%左右，幾乎與超市持平，換句話說，原材料相同的珠寶Blue Nile可以比傳統零售商便宜30%以上。

　　盡管Blue Nile在模式上具有如此巨大的顛覆性，但其至今也沒有成為珠寶零售業的領軍者。2012年其銷售額約4億美元，而Signet銷售額則有近40億美元，美國第二大珠寶專營商Zale也有18億美元。

　　對于傳統珠寶商來說，Blue Nile也沒那么可怕，至少傳統的專營商場需要做的只是保持自己高端的品位。相反，盲目進入低端市場折損了品牌形象才是災難;而對于中端珠寶專營商來說，龐大的運營開支絕不是打水漂的，它讓顧客產生信任感，這讓他們在電子商務趨勢下守住了自己的客戶群體，并成為進軍網絡的最大籌碼。