中國實體零售亟待突圍

　　當前我國實體零售業當前面臨的各種困境，不過是歷史上零售業態演進過程中的問題重現。在過去100多年，實體零售業經歷了百貨業、大賣場、便利店等業態演進過程，并形成了零售業態演進理論。

　　盡管當前的零售業態變革并非只是模式上的革新，而是由互聯網、移動互聯網、云計算、大數據技術推動的全方位的零售革命。但是，根據零售業態演進理論，業態演進一般都是沿著定價、產品線的寬窄和地理范圍等三個維度展開。當前的實體零售業的業態演進也不會偏離這三個方向。

　　果斷移植跨國巨頭的創新業態

　　零售業態演進的三大流派之一－零售環境理論的主要代表人物瓦蒂南比拉奇指出：“零售業態的革新只發生在經濟高度發達的國家，其他國家則只能移植這種革新，而能否移植成功則與經濟發展水平直接相關”。國外實體零售企業面對電商沖擊，開始向新業態學習，不斷提升原有業態，在電商的高增長中分得一杯羹。

　　沃爾瑪在27個國家擁有超過1萬家店面，在供應鏈管理、信息化應用等方面無所不用其極，為了在全球范圍內降低供應鏈成本，甚至租用美國通訊衛星。但面對來勢兇猛的電商競爭以及各種信息技術創新，依然無法躲避消費者行為變化帶來的外部壓力。沃爾瑪通過收購電商企業，實現線上線下融合發展的全渠道模式。2012年三季度沃爾瑪營業收入同比僅增長3.4%，低于市場預期，而其所控股的一號店，已連續兩年增速超過300%。2012年底，沃爾瑪在中國裁撤了20個采購辦公室，重點發展一號店。

　　中國互聯網網絡信息中心 發布《第32次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2013年6月，手機購物用戶規模達到7636萬，用戶使用率為16.5%，比2012年12月底提升3.3個百分點。信息技術改變了消費者的行為和需求，而且滿足這些需求的方式也正在發生變化。

　　互聯網讓人們足不出戶實現購物；移動互聯網可以精準消費者的各種具體信息；云計算將這些碎片化的數據和行為，加以搜集匯總到云端；大數據再將這些數據做深度挖掘，得知每一個消費者的需求。

　　外部環境已經發生了重大變化，實體零售企業要么在與新業態的融合中不斷提升自己，要么坐以待斃。曾經位居世界前列的大型零售商——美國電路城對電商競爭的形勢判斷失誤陷入被收購的境地，更何況我國實力弱小的實體零售企業？

　　當前實體零售企業低成本低毛利時代的終結，行業整體的經營效率平均收益水平處于下行通道，在網絡購物的爆發式增長的巨大下，零售業過去二十多年來游刃有余的粗放式擴張方式已走到窮途末路，迫使實體零售商調整轉型，必須尋求發展的新途徑，緊跟跨國零售巨頭的步伐，加快線上線下融合發展，是出路所在。

　　回歸零售是業態創新的起點

　　盡管發達國家零售企業的全渠道模式已經為零售業帶來了一線生機。但是這種模式能否成功移植到中國，尚存在較大的不確定性。我國零售業多年來形成了聯營扣點的經營方式與二房東的盈利模式，由進駐百貨店的品牌商控制貨品的進、銷、存，商品定價權，賣貨的員工也屬于品牌商，零售企業只負責提供場地和服務，并按照交易額的一定百分比提成。這種聯營扣點的經營方式始于百貨業，百貨店將經營風險轉嫁給了供應商，但也放棄了商品的經營權，盈利模式也從賺取商品差價為主，轉為收取租金為主的二房東模式。

　　隨著超市、大賣場、購物中心等不斷出現，新興業態也模仿了百貨業的聯營方式。聯營扣點、引廠進店及向供應商收取各種“進場費”等模式已經成為零售業的經營定式，滲透到零售業的各個角落。這種經營模式直接導致了我國零售企業轉型面臨的兩個瓶頸。

　　一是規?；蛔恪８鶕虑谟邢薰九cSTORES Media聯合發布《2013全球零售力量》報告，2011財年，全球零售250強企業排名中，我國僅有6家內地企業入圍排行榜。目前國內排名前100位的零售企業所占社會消費品零售總額的比重不到10%；二是是資金效率低。中國零售企業流動資金平均年周轉速度為2.4次，而發達國家同類企業都在20次以上。

　　我國實體零售企業的大企業不多，大企業不大、自有資金缺乏的現狀，決定了我國零售企業創新動力不足，很難像沃爾瑪一樣，投入巨資發展電子商務，更沒有可能在短期內趕超純粹電子商務企業。

　　對于當前我國實體零售企業而言，與電商融合發展的最初起點不在于如何應用這些新的技術，而在于回歸零售，即買賣商品，從批發商、中間商或制造商以較低的價格購買商品，然后加價賣給消費者，通過低買貴賣，買斷經營，以獲取差價作為主要利潤來源；零售商必須作為購買者的代理人，盡可能多地滿足消費者的需要，而不是生產商的分銷代理人。即根據消費的需要采購商品，在銷售商品的同時，為消費者提供滿意的售前、售中和售后服務。

　　利用線下優勢實現低成本

　　歷史上，百貨店、連鎖店、超級市場、折扣商店等零售業態都是先以低毛利、低價格作為競爭手段而出現在市場上，并占據主導地位。

　　此后，隨著成長需要，逐步擴充各種商品組合或服務項目內容，并提高價格的現象，并逐漸失去了成本和價格優勢，淪落為不具競爭力的業態。

　　在上一次的業態變革中，當時的百貨商場毛利高達50%，而沃爾瑪只有15%。由于大賣場的成本更低、效率更高，只要有15%的毛利就能賺錢，因此在與百貨商店的競爭中一騎絕塵。

　　成本上升是當前實體零售業的主要矛盾，租金和人工成本上漲預示著低成本、低價格時代的終結。房屋租金和人工成本是商貿零售企業的最重要的成本，兩者合計可占總成本的70%以上。其中，租金一般會占零售企業銷售額的20%-40%，在連鎖賣場、超市、便利店等業態中，租金成本占比高達30%-50%。

　　近年來，實體零售業的租金成本一路上揚，許多零售商在租約到期時面臨租金大幅上漲的壓力。2012年中國商超行業平均租金占總經營成本的比例已高達57%，人力成本也平均上漲15%。同時，消費市場增長乏力也加劇了成本壓力。2011年以前，消費市場增速一直保持在14%-18%之間，市場規模的快速成長為零售企業通過外部擴張提升盈利能力創造了市場空間。零售企業可以通過加速開店步伐保持銷售額的高速增長態勢，使利潤率保持在較高水平，成本上升的壓力被外部擴張的繁榮景象所掩蓋。但是從2012年開始，消費增長明顯擠出了公款消費的泡沫，政策引導的超前消費也受到擠壓，消費主要依靠基本生活需求的內生動力支撐，消費增速明顯回落。

　　外部經濟形勢趨緊，使原來依靠快速擴張消化成本壓力的方法無的放矢，成本壓力凸顯出來。

　　當前，電商對實體店的絕殺術也在于低成本和高效率。信息技術的應用使得電商比實體零售企業的成本更低、效率更高。網上開店和實體渠道相比，可節省60%的運輸成本和30%的運輸時間，渠道成本可以降低47%。電商企業的應收賬款周轉率幾乎為實體零售企業的兩倍。

　　因此，我國實體零售業面臨的各種窘境仍然可以在成本領先戰略中成功突圍。具有零售業經營能力的實體零售企業，可以把目前線下的物流配送網絡、直接間接融資能力與線上銷售相結合，為開展多渠道零售創造便利條件，實現成本領先，形成價格競爭優勢。

　　通過“全渠道”突破地理范圍

　　零售業態演進的流派——混合理論以美國的零售業為研究對象，該理論提出，業態演進周期在縮短，但業態演進總是會重復綜合化與專業化的循環。

　　過去20多年我國實體零售業的業態演變移植是沿著不斷專業化的道路前行，當前全渠道模式則體現了綜合化的傾向。全渠道模式實現綜合化有三個途徑。

　　其一，整合的是線上與線下的顧客資源。零售商不能將實體店和網店的顧客分開管理，顧客在感覺上會認為是面對兩家零售企業，而不是一家具有多渠道的零售企業，而且顧客資源也不能被兩個渠道所共享。但實體店和網店顧客管理和顧客營銷思路和方法不盡相同，經常在網店購物的顧客，在實體店中則未必。

　　因此，企業的策略重點不應該鼓勵顧客忠于某個單一渠道，而應鼓勵顧客忠誠于零售品牌。比如多渠道經營的零售企業可以實現消費積分共享，網絡零售和實體店零售互動營銷等。

　　其二，整合供應商資源。如果網絡零售和實體店選擇了同樣的供應商，就應該讓供應商參與到多渠道零售的戰略實施中來。供給實體店的商品應該更多的具有購物體驗元素；而供給網店的商品應該更多的具有可服務性的元素。

　　三是整合服務體系。網絡零售的商品配送體系也可以成為實體店的配送體系；實體店也可以成為網絡零售的服務站?？蛻粼诰W上查詢商品，到實體店買；或者在實體店看好了商品，到網上去買。以前的業態變遷始終難以逃脫效率、規模和廉價的博弈。無論哪種業態，在更快、更大和更便宜三者中，只能實現其中的兩者。但是，信息技術的各種新的應用，為三者的結合提供了可能。

　　美國沃爾瑪提出了“一個顧客一個沃爾瑪”的戰略，在更快這個維度突破原有業態的局限，建立一個統一的360度的顧客視圖。任何時刻，無論顧客在全渠道的實體店、網店、還是移動商店、社交商店，只要是同一個顧客能夠獲得一致性的購物體驗，統一的積分和獨一無二的營銷。最終實現線上線下的產品和服務的綜合。

　　通過專業化獲取“真空地帶”

　　在整個零售業發展歷史中，具有主導地位的經營方法存在著交替現象。一方面是向單個商號經營商品的專業化發展；另一方面是從這一專業化向單個商號經營商品的多元化發展。

　　零售業的演進模型表明，零售業態的演進不是周期性的，而是一個螺旋上升的過程。老業態在競爭壓力下不斷突出自身優勢，追求差異化定位，會在與新業態的競爭中自動創造一種真空。

　　盡管對于實力較強的零售企業來講，全渠道的綜合化發展方向是主流，但對于那些無法實現經營方式轉型的實體零售企業，則應在尋找“真空地帶”方面做足文章。

　　面對電商無處不在的競爭，實體零售企業必須在消費者心目中建立起不同于競爭對手的企業形象，從而再創造出一個不容易被同化的小市場，通過定制化服務實現差異化競爭，獲得生存機會。

　　對于這些零售企業來說，通過縮減產品線的范圍，選擇那些在網店上找不到的品牌和商品，獲得獨特的市場空間，并通過精準營銷或許生存空間?？焖佘S遷的移動互聯網、大數據、云計算技術是一切趨勢及變革的前提，這些技術的發展不僅改變了用戶的消費行為、挖掘出了新的消費需求，而且為供求雙方建立實時聯系，并針對客戶的需求適時開展精準營銷提供了可能。

　　比如，用戶購買了iPhone，便開始頻繁的與蘋果公司發生聯系：小的方面如App升級，大的方面則是iOS更新。

　　在信息時代，消費者就是創造者，為客戶服務，定制化生產才能獲得較高的滿意度和忠誠度。這些實體零售企業不開網店，但可以利用嵌入式設備收集、存儲、處理數據用戶體驗數據，通過有線網絡、無線網絡、手機網絡等各種移動設備進行聯通，在后臺利用搜集到的數據進行分析，通過對系統的改進使用戶體驗獲得提升。

　　在互聯網、物聯網、移動終端、社交網絡和大數據的背景下，根據消費者的需要，按需定制，按需生產，將經營的主導權交給消費者，不僅從根本上解決了零售商的存貨問題，而且可以將相同個性化需求的人聚合，在低成本下實現個性化服務，為實體零售企業差異化、專業化的窄產品線戰略定位提供了可能，這就是實體零售企業獲取生存機會的“真空地帶”。