商業(yè)地產(chǎn)溢價幅度高，若搭乘主力店超市和百貨，還可實現(xiàn)低價鎖地，一本萬利。加上政府急功近利，主導(dǎo)推動，使得商業(yè)地產(chǎn)遍地開花，凡開發(fā)者皆言商業(yè)地產(chǎn)，局部泡沫已是不爭的事實。在全民地產(chǎn)的大背景下，差異化一般體現(xiàn)在地段、商家資源、銷售還是持有的開發(fā)模式、經(jīng)營管理水平等幾大核心點。

　　與此同時，有一大部分開發(fā)企業(yè)把“規(guī)模”，作為差異化或者說決勝未來的核心點。比如所在城市單體最大購物中心、城市所在城市群最大綜合體、且記錄迅速被后來者超越，且已出現(xiàn)單體最大的新世紀(jì)環(huán)球中心176萬平米。放眼周邊，購物中心規(guī)模在10萬平米以上的項目比比皆是。

　　在單方面追求規(guī)模的同時，絕大多數(shù)企業(yè)忽略了單位平效。即平均每平米的銷售金額。當(dāng)然，單位效率越高，賣場的效率也就越高，同等面積條件下實現(xiàn)的銷售業(yè)績也就越高。或者說平效反應(yīng)的是購物中心的經(jīng)營品質(zhì)、水平、或者說效率。

　　比如商業(yè)地產(chǎn)中有代表性的幾個公司，萬達(dá)、龍湖、恒隆。截止2012年底，萬達(dá)持有商業(yè)面積1290萬平方米，全國開業(yè)項目66個，租金收入53億元，萬達(dá)的月平效是34元/m2;龍湖持有商業(yè)面積48萬平方米，全國開業(yè)項目11個，租金收入5億元，龍湖的月平效是86元/m2;恒隆持有商業(yè)面積約130萬平方米，全國開業(yè)項目5個，租金收入25億元，恒隆的月平效160元/m2;

　　也就是說，從規(guī)模上來看，萬達(dá)遠(yuǎn)超龍湖和恒隆，但從租金平效來看，龍湖的平效幾乎是萬達(dá)的2倍，恒隆幾乎是萬達(dá)的3倍。原因主要是地段、開發(fā)模式不同導(dǎo)致的，比如萬達(dá)廣場因為大部分都在二、三線城市，而且一般處于新商圈，不在傳統(tǒng)的黃金口岸，造成了項目的整體租金坪效偏低。而恒隆廣場項目的地段都是非常好的，在此誠如李嘉誠說的畢生房地產(chǎn)開發(fā)秘訣就是“地段、地段、地段”。另外，從經(jīng)營上，萬達(dá)為快速擴(kuò)張，采用訂單式模式，大幅讓利，統(tǒng)一租金等措施都直接影響萬達(dá)的租金坪效。

　　從經(jīng)營平效講，萬達(dá)百貨2012年40家店完整年度銷售120億元。平均每個萬達(dá)百貨店銷售額3個億，而成都王府井2012年單店銷售額達(dá)31億，相當(dāng)于10個萬達(dá)百貨，“以一當(dāng)十”再恰當(dāng)不過。

　　從資金和風(fēng)險方面講，對于一般開發(fā)企業(yè)，持有10個萬達(dá)百貨和一個王府井所需資金成本，融資渠道，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)難度絕不可同日而語。甚至于，在商業(yè)地產(chǎn)用規(guī)模致勝，對大多數(shù)開發(fā)企業(yè)來講，絕對是下策。然而，在各個新興商圈，各個新殺入商業(yè)地產(chǎn)的企業(yè)來講，恰恰希望規(guī)模致勝，往往把商業(yè)指標(biāo)做到最大。單不說銷售為主的開發(fā)模式，大體量的商業(yè)面積，對招商造成的壓力十分巨大，在開業(yè)節(jié)點和資金壓力之下，倉促招商只能導(dǎo)致商源質(zhì)量難以和定位匹配，未開業(yè)已注定敗局。

　　業(yè)內(nèi)往往熱衷于談?wù)撋虡I(yè)模式，但商業(yè)模式不僅僅是銷售還是持有，甚至可以說，銷售物業(yè)根本就沒資格稱為商業(yè)地產(chǎn)。至于加大體驗類業(yè)態(tài)比例，降低傳統(tǒng)零售，或時尚或家庭，或兒童業(yè)態(tài)，或新媒體營銷，都只是流于表面，對于商業(yè)管理公司和任何一家法人來講，用數(shù)據(jù)說話，看坪效才是判斷商業(yè)地產(chǎn)成敗的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

　　事實上，萬達(dá)模式、華潤模式、龍湖模式還是恒隆模式等等，說到底是追求規(guī)模和租金平效的兩大模式之爭。而定位、規(guī)劃設(shè)計、經(jīng)營管理，歸根結(jié)底是回答賺多少錢的問題，舍此無他。當(dāng)然，萬達(dá)目前處于規(guī)模擴(kuò)張階段，先占點位，而后通過管理要坪效，是符合萬達(dá)自身資源和背景的模式。因此，在學(xué)習(xí)和借鑒成功模式的過程中，一定要抓住本質(zhì)，而后一切從實際出發(fā)。