“沒那么嚴重”，9月18日，遇襲第六天，上一年度中國大陸首富宗慶后在他的辦公室對在場者說。境內(nèi)外媒體報道，宗慶后遇襲被砍斷了四根手指的肌腱，且有人爆料稱此次襲擊可能不是打劫，而是來自高管的報復(fù)，原因是娃哈哈內(nèi)部有機構(gòu)運作“陷入停滯”，多位高管被停待崗。精準(zhǔn)指向這家家族式企業(yè)治理特征的傳言，而不是宗慶后遇襲的細節(jié)，迅速放大了事態(tài)的商業(yè)影響。

　　最近一段時間，娃哈哈公司屢屢被媒體曝光，先是接班人宗馥莉說“公司有可能會搬到國外”，然后是宗慶后讓出內(nèi)地首富寶座，再到傳言“因內(nèi)部斗爭，宗慶后被高管報復(fù)遇襲”。過去鐵板一塊很少有內(nèi)部新聞的娃哈哈，一下成了媒體寵兒，于是有了日漸看漲的“娃哈哈危機說”，似乎娃哈哈正面臨“tobe，ornottobe”的問題。事實情況果真如此?

　　1987年創(chuàng)立，現(xiàn)已成長為全球四大飲料公司的娃哈哈，是否有危機?危機不一定談得上，困難倒是有。宗馥莉的“娃哈哈出走說”，實際反映的是娃哈哈與政府關(guān)系處理問題，更深的問題還是娃哈哈的接班人問題，即接班后的發(fā)展思路問題;宗慶后再次讓出首富寶座，實際反映的是娃哈哈的可持續(xù)增長問題，當(dāng)然退居次席并不意味著娃哈哈的全面敗退;而“娃哈哈內(nèi)斗說”實際反映的則是娃哈哈的內(nèi)部管理，以及新項目拓展問題。

　　娃哈哈顯然正經(jīng)歷難關(guān)，它的背景是30多年的改革紅利之后，民企特別是家族企業(yè)的轉(zhuǎn)型問題，其中伴隨著接班人選定、過渡問題，產(chǎn)能過剩問題，管理模式轉(zhuǎn)型問題，新項目拓展問題等復(fù)雜問題。

　　這些問題對娃哈哈這樣的首富級公司尤其突出：前首富宗慶后的個人管理能力獨步天下，創(chuàng)始人越強，越容易給接班人留下管理黑洞，如果娃哈哈是阿里巴巴這樣的國際開放企業(yè)，接班人問題倒還好辦，有能力有魄力的頂級經(jīng)理人多了去，可娃哈哈的接班人只有一個，就是女兒宗馥莉。

　　娃哈哈這么多年的持續(xù)高速發(fā)展，顯然大大受益于中國GDP的快速增長和爆炸式增長的國內(nèi)飲料市場需求，可這兩年中國經(jīng)濟增長突然減速，又有可可可樂百事可樂加多寶康師傅這樣的國內(nèi)外飲料巨頭瓜分市場，飲料產(chǎn)能過剩問題正在凸顯，在飲料配料品牌認同等方面并無多少優(yōu)勢的娃哈哈如何度過經(jīng)濟行業(yè)寒冬，實在是個嚴峻問題。

　　看到飲料市場增量有限，娃哈哈急于拓展新的業(yè)務(wù)增長點，可多年做飲料駕輕就熟的宗慶后是個老派經(jīng)理人，多年單打獨干的光桿司令轉(zhuǎn)做百貨、礦業(yè)，顯然遇到了高端操盤人才匱乏的瓶頸，在除了國企各行各業(yè)利潤空間日漸逼仄的今天，娃哈哈這樣的純飲料巨輪突然轉(zhuǎn)向，又沒有好的大副、船員，哪能那么容易“長風(fēng)破浪”?娃哈哈顯然是做飲料的卓越公司，可一個企業(yè)的基因哪能說升級就升級，況乎一個只有一個船長長年掌舵的家族公司?

　　娃哈哈如何渡過難關(guān)對眾多中國民企特別是家族企業(yè)有借鑒價值。無論是接班人問題，還是改革紅利收緊的情況下民族企業(yè)經(jīng)營管理如何另辟蹊徑，還是一個產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)能過剩該產(chǎn)業(yè)卓越企業(yè)如何轉(zhuǎn)型等問題，都有待娃哈哈、華為、巨人等公司二次創(chuàng)業(yè)閃亮破題。