萬達集團從不缺少新聞，它的掌舵人王健林尤其如此。

　　一段時間來，先是斥資7億英鎊在英國倫敦建五星級的萬達廣場，又花3.2億英鎊買了世界最頂級的豪華游艇制造商圣汐公司，隨后又在胡潤富豪排行榜上榮登“狀元”，王健林的跨國并購以及他的財富故事，一直都在吸引媒體眼球。

　　在這背后，讓人想起今年早些時候，這位商業地產巨頭與“外星人”馬云豪賭1億元，下注電商與傳統商業的未來格局，可大半年過去了，萬達電商還沒看見新進展。王健林引導萬達進軍文化產業，這“牽一發而動全身”的重大戰略轉型，至今也沒看出更具標志性的舉措。

　　毋庸置疑，王健林身上的軍人氣質賦予萬達強大的執行力，只要他們認準的目標，絕不會輕言放棄。從“按小時計算”建設的萬達廣場快速布局全國，到籌建“萬達城”——這種綜合了舞臺秀、電影科技、大型主題體驗公園等娛樂元素的“2.0版萬達廣場”，王健林正在不斷給商業地產賦予連續升級的新內涵。這當中，文化的含金量的確是越來越重了。

　　據稱，王健林曾希望用“追夢城”來給他的新項目命名。他還用“革命性的創新”來形容自己對此投入的巨大心血與期望。在規劃中，“萬達城”要在全國建設10座以上，覆蓋半徑可達到半個中國，并將創下多個“世界之最”。比如，已經開工的哈爾濱萬達城將建成全球最大的室內滑雪場;南昌萬達城將建成一個全球最大規模的海洋館;在武漢，萬達“中央文化區”項目會建成世界上規模最大的電影科技館和“秀”場。

　　有業內人士稱，萬達的文化旅游項目都是“大手筆”，“非世界第一不干”，這種“特大型文化旅游商業綜合項目”為避免同質化競爭，每一個萬達城都將結合地方特色而具有獨特的魅力，這樣會在全國形成一個統一品牌、又擁有不同文化訴求和娛樂模式的“地標性項目”。僅從規模上看，電影導演張藝謀在各個特色旅游城市推出的系列舞臺劇，就顯得小兒科了。

　　曾自嘲為“遭人恨的地產商”的王健林，為什么突然對文化產業情有獨鐘起來?他曾說，中國現狀是“有文化的沒產業，有產業的沒文化”;他還說，“任何行業都有天花板，唯獨文化產業沒有天花板。”這些話，說明王健林參悟了文化產業的內涵與精髓，看清了中國13億人口這個巨大的市場存量，尤其是看準了快速成長的中等收入階層日益增長的物質和文化需求，所蘊藏的巨大消費能量。

　　其實，萬達在其創業歷程中，也慢慢明白了自己的歷史使命：圍繞“人”這個主題做文章，將商業競爭的火線，推及到重塑中國人的生活方式這個層面。王健林認識到，文化的競爭才是商業的本質，如果你不能夠讓消費者以及市場合作伙伴，從靈魂深處被影響和觸動，確實對萬達倡導的生活方式產生由衷的親近感和喜愛，就不能真正占領市場競爭的制高點。

　　應該說，萬達的嘗試和努力，已經開始扭轉中國消費市場在歐美日主導的全球主流市場中相對邊緣的地位，同時也在逐步改變中國人在全球消費文化中亦步亦趨的跟隨姿態。相對于輕視或者忽視中國市場，并且在消費文化觀念上唯西方馬首是瞻的某些中國商人，王健林的視野與境界明顯高出一籌，他顯示了相當難得的文化主體意識和自信心。

　　不過，筆者認為，到目前為止，在構建一種全新的商業文化并重塑中國人生活方式這個層面上，王健林的“萬達模式”和“文化強國夢”還缺少一些具有創新內涵的文化底蘊。

　　其一，即便萬達廣場或萬達城以創造“世界第一”為宗旨，不斷刷新著各項規模紀錄，推出讓中國乃至全球矚目的文化娛樂產品，可這只是“量”的競爭，在性質上，其所包含的創新要素還比較少。以王健林的文化雄心和商業實力，他可以做到“美國有的，中國就有”，甚至不但是有，還是“最大”、“最強”、“最先進”等。這當然是與中國人口與市場無可比擬的巨量相對應的。有預測稱，大概不出3年，中國電影院線的票房收入就會超過北美，這就像中國經濟的GDP，看來早晚也會超過美國一樣。這是由天然稟賦決定的，只要按部就班地順利發展，其結果可以預知。

　　可是，在萬達廣場，那些標價奇高的國際品牌很少有中國的;萬達院線的電影票房，排在最前面的還是“好萊塢制造”;唱卡拉OK，起源于日韓;玩“秀”，也是從歐美娛樂圈借鑒來的傳統項目。我們要問，萬達自己獨特的創新項目是什么?如果沒有一種基于中國特色的原創性文化產品和娛樂方式被萬達創造出來，進而引發別人的追捧與模仿，甚至形成一種全球性的流行風暴，那么奢談所謂生活方式的改造，就還為時尚早。

　　其二，萬達的電商計劃遲遲沒有推出，可以看出王健林對于互聯網時代的商業模式創新仍有憂慮。

　　在與阿里巴巴馬云的爭論中，萬達對自身“線下為主、線上服務線下”的電商原則看的很準，但是，對于“線上如何服務線下”的策略問題，恐怕還缺乏相應的構想。

　　傳統的面對面零售業務，對于消費者而言，是眼、耳、鼻、舌、身、意全方位參與的體驗式購買;而宅在家里，通過一個遠程終端進行的網絡購物，就算虛擬技術再前進幾步，那也是缺乏現實感的“單面化購買”。這兩種購買，最終會在產品種類和服務訴求上，達成一種相對平衡。比如像圖書、電器等一般化、標準化、大眾化產品，價格又比較適中，將會以網絡購買為主;而日用小商品以及大宗昂貴商品，還有必須到現場進行體驗的吃、喝、玩、樂各種服務，則仍會以線下進場購買為主。最終，電商與傳統零售商從規模上是個什么比例?要以中國商業與物流環境的同步發展為依據，誰勝誰負尚難預料。

　　筆者認為，不論線上線下，誰能夠掌握商業模式的創新密碼，決定勝負的關鍵是誰能真正重塑中國人生活方式這個“大目標”。

　　馬云的阿里巴巴和淘寶，激發了數百萬創業者的熱情，可這當中，重復、模仿、粗制濫造的數量，遠遠超過原創的精品;更不容忽視的是，這個成功的大廈，確實建立在當下中國商業運行環境相對扭曲、線上和線下存在巨大的價格落差這個“沙灘”上。當蘇寧電器把線上線下的價格拉平之后，蘇寧易購的線上購物活躍程度就立刻降低了。這說明，從遠期看，隨著中國市場進一步開放，“中國制造”的質量和品牌效益日益提升，這個線上與線下的價格差會逐漸消失，這就是馬云們遇到自己瓶頸的時刻。

　　從萬達方面看，雖然其專注點在線下，卻不能忽視互聯網時代“商業生態系統”的變化。馬云的眼光是獨到的，比如他說，“沃爾瑪帶來了B2C，今天倒過來了，互聯網帶來了C2B，消費者數據引導生產制造的變革”;他還說：“信息的出發點是，我認為我比別人聰明;而數據的出發點是，我認為別人比我聰明”。

　　這些認識包含了“眾包”理論所倡導的網絡社會化生產理念，也強烈地暗示了一種更為平等、更能激發普通人創造精神的商業思想。

　　這意味著，經過互聯網改造的未來商業系統，將在很大程度上打破目前生產者、售賣者與消費者相互割裂的狀況，而由消費者本身，直接參與到設計、生產和銷售環節中去。正如克里斯·安德森在《創客：新工業革命》中所說，“那些傳統的在工廠中制造的東西，將搬到消費者自家的桌面上，福特式的大規模生產的時代，將被個性化定制、 自己動手 設計并制造的創新時代所替代”。

　　在這樣的背景下，像萬達廣場這樣的傳統零售空間，必須經過脫胎換骨式的再造，才能適應未來的消費模式。

　　王健林曾強調，消費者80%的行為動機是“炫耀心理”，為了向別人炫耀、為了體驗，所以不可能僅僅“宅在家里上電商”，人的社會屬性決定了他一定要去公眾場合，參與大眾交往和娛樂。如果把這看作是未來零售終端和零售渠道的“生存哲學”，那么王健林們的“發展哲學”，則必須構建在“人人都是創造者”，“每個人都有創造、創新欲望”這個前提上。

　　人最終不會“宅在家里”。目前恰恰由于傳統商業對人的疏離感太強，才使得人們不得不留在家里。如果摩天商業大樓里不再只是堆砌了一排又一排看似高端、奢華的高價品牌，實則只是滿足人們廉價虛榮心的“樣子貨”，而轉變為由更大多數充滿活力的創意家、藝術家、設計師、工藝師、活動家們來制造，讓消費者在現場參與點評、設計、現場訂購，甚至分包一部分工藝流程，直接參與生產，制造出更豐富、更多樣、更個性化的商品，進而讓整個城市商業空間變成一個“創意生活實驗場”，這才是整個城市消費文化與生活方式的重構和再生!

　　事實上，創意產業和創意園區在“北上廣”等大城市并不少見，只是它至今還停留在城市的邊緣地帶，或偏居一角，與城市主流的商業文化相隔離，與城市主流消費人群相疏離。

　　比如北京的798工廠，雖然其中不乏荒誕不經的行為藝術作品，最近幾年也有流于形式主義和拙劣模仿的傾向，但它的生命力依舊旺盛。這恰恰因為萬達這樣的城市主流商業空間傳統意味太濃，過于守舊，而使它們有了讓城里人“換換口味”的生存小空間。但由于缺乏系統組織和可行的商業模式，它們過于“小眾”，無法真正引領城市文化的變遷與再造。

　　有人批評說，互聯網時代的“共享”、“平等”、“眾包”、“社區化”等觀念，在經濟學上壓根兒就是書齋里的空想，往好處說，也不過是“商業烏托邦”。但是，如果想做具有原創性的“世界第一”，就必須有一種打破既定商業規則和格局的勇氣。

　　中國明清時代，曾是世界時尚與文化藝術中心，農業時代的生活方式是由中國人開創的。今天，工業和信息化時代的生活方式，是歐美引領潮流，時尚與藝術之都，皆與中國無緣。今后，世界格局的轉換與文明升級，將提供一個歷史性的機會——在未來達到智業時代，誰將開創一種全新的生活方式與時代潮流?我們拭目以待。