“電子商務是個騙局”這句話至今看來也有對的成分。用投資者的錢來打價格戰，以價格戰來搶占市場份額，似乎只能讓電商企業陷入到燒錢不止的死胡同，并且讓大多數電商死在這個死胡同里。

　　然而，整個行業都陷入到生存危機的時候，也可能是行業商業模式出現創新的時候。一些商業模式正是在這樣被逼到“柳暗花明又一村”的。商業模式創新往往是在“怎么賺錢”的問題已經無解的情況下，被迫“腦筋急轉彎”，開始問“客戶有什么我們尚未發現的需求”、“怎么別開生面地為用戶創造新的價值”之類的問題。賺不到錢也許是因為我們習以為常的盈利模式已經嚴重老化，而我們卻還在事功半地“擰毛巾”，雖然我們知道毛巾里的水分幾近于無。這個時候，創新，首先就是要有扔掉“舊毛巾”的勇氣。

　　近日與蘇寧副董事長孫為民在一個電視節目里“交鋒”，印象最深的，是蘇寧自我顛覆行業習俗和行業假設的決心和勇氣。

　　蘇寧推行線上和線下同價引來了大量的質疑，“左手搏右手”、“自我拆臺”、“費盡努力把左口袋的錢挪到右口袋”的批評不絕于耳。即使是對蘇寧抱同情和理解的人，也對蘇寧這種近乎自殘的經營手法大惑不解。經過與孫為民多個回合的爭辯，本人意識到，自己之所以覺得蘇寧的做法荒唐，是因為自己是在用一種約定俗成的假設前提來評判一種自己相當陌生的邏輯，而這種邏輯是蘇寧經過反復試錯后才開悟到的一種零售業新思維。蘇寧的探索在一個更深的層次證明，電子商務與傳統零售的差別，不是工具層面的差別，而是思維范式層面的差別，沿用傳統零售的思維范式做電子商務，就像拿著馬鞭駕駛汽車一樣荒唐而不自知。

　　通過購進與售出間的商品價差來盈利，是傳統零售鐵律。零售企業的角色就是渠道，收過路費是其基本的盈利模式。憑著渠道的展示、推廣功能，向生產廠商收取一定的營銷費用，是零售企業在銷售之外附屬的盈利模式。

　　電子零售的初級形態沿用了這種銷售為主、營銷為輔的盈利模式。由于網上價格的透明度高，顧客比價成本低，再加上價格戰盛行，購進與售出的價差趨近于零甚至為負。這就迫使電商企業在銷售利潤之外另找出路，尋求交叉補償。這是免費商業模式的一種特殊形態。電商企業暗中發力于通過廣告來盈利。但廣告的收入到底在多大程度上抵消電商運營的成本，始終是一個問題。

　　廣告的盈利潛力有限，迫使電商企業尋找新的利潤區。事實上，隨著交易額的上升，電商企業越來越找到了感覺。

　　首先是巨量交易中的大數據正在成為一種可開發的資源。蘇寧試圖通過挖掘這些數據，對消費者的需求進行準確還原。換言之，在對消費者洞察方面，蘇寧比廠商有因大數據而起的明顯優勢。蘇寧既可以通過向廠商出售這種洞察而獲利，也可以利用這種洞察對廠商進行團購性定制，批量獲得有定價權的產品。蘇寧出售這些產品時可以獲得較為豐厚的利潤。當蘇寧這樣做的時候，它已經不再把自己定位于一家零售商，而是一家有定價權的生產商。

　　蘇寧重新定義自身角色，顛覆零售業的行業習俗和行業假設，首先表現在它向價值鏈上游延伸，成為準生產商。蘇寧生產的東西不僅僅是這些。當用戶購買各種家電產品和家居產品后，無法將這些產品整合成一個互聯互通且彼此協同的網絡。家電和家居產品的智能化，是日益明顯的優勢，就如同IT 業中產品向解決方案的轉變一樣。蘇寧現在要做的，有點類似IBM所做的，向用戶提供家電和家居的整體解決方案而不是出售一件件產品，從“藥店”模式轉型為“醫院”模式，從出售各個廠商的產品，轉變為出售由自己的解決方案統合下的產品。以這種方式，蘇寧可以擺脫零利潤或負利潤的詛咒，因為它已經不再是被迫在單純的價格競爭的泥潭里掙扎的零售商了。

　　理解了這種商業模式，我們就能理解蘇寧為什么推行線上線下價格統一了。在這種整體框架下，線上與線下商店都是在同一個后臺支撐的價值環節，而不再是彼此獨立且彼此沖突的業務部門。線下商店不再被迫充當線上商店免費體驗店，無償為線上店做貢獻。線下店被整合到總體價值鏈中的時候，它的角色不再是一個利潤中心，而是一個實現整體銷售的手段環節。如果受制于原來的思維方式，蘇寧就會在如何讓線下店在受沖擊的情況下保持盈利的問題上糾結不休。在新的視野下，開多少線下店，不再取決于原來的規模意識，而是取決于成本意識——在蘇寧的“云商”系統中，設立多少線下店是成本最優化的。在這個系統里，線下店可以輕裝上陣，重新定義自己的角色——作為整個蘇寧云商系統的子系統和價值終端之一，而不是一個本成獨立核算的業務單元。在這種情況下，區分線上價格線下價格的意義越來越小。免費商業模式可以通過交叉補

　　償和轉移支付實現整體盈利，如果從局部看，一定有某些環節是一直處于虧損狀態的。

　　蘇寧的探索讓我們看到，中國的電子商務正在從產品競爭階段進入到商業模式競爭階段，正在讓舊模式下無解的問題變得不成問題，雖然這種探索的艱難是不言而喻的。