以技術(shù)員、總經(jīng)理辦文書管理員身份出身的知名華泰CIO徐守福近期接受用友微博訪談，回顧了5年多信息化心路歷程，總結(jié)了如何成為一名合格的CIO期間會面臨哪些抉擇、挑戰(zhàn)。同時徐守福還表示，很多企業(yè)將信息化的定位成一個技術(shù)工程，而實際上它是一個不折不扣的管理工程。

　　五年的時間最大的收獲和體會是三個轉(zhuǎn)變：一是轉(zhuǎn)變思想觀念，敢于打破常規(guī)，即變保守觀念為創(chuàng)新觀念，把不可能變成可能；二是轉(zhuǎn)變管理方式，強化三大職能，即變技術(shù)觀念為管理觀念，強化基礎(chǔ)管理、規(guī)范管理、監(jiān)督管理，為高層分憂解難、把關(guān)理財；三是轉(zhuǎn)變發(fā)展理念，打造盈利模式，即變成本觀念為利潤觀念，把花錢的部門變成掙錢的公司，從伸手向公司要錢轉(zhuǎn)向為公司創(chuàng)造利潤。作為CIO不能讓公司的錢白花。必須讓管理者知道，公司的投入有價值、有回報，價值是什么，回報有哪些。

　　徐守福認為“如何為公司創(chuàng)造價值”是衡量CIO價值的惟一標(biāo)準(zhǔn)，其他都是次要的。CIO要想實現(xiàn)自身的價值，就要遵循“價值為王”的理念，發(fā)揮信息化的作用，為企業(yè)創(chuàng)造出價值，就是CIO的價值，這樣才能在老板心中樹立威信，重塑CIO自身地位。

　　很多傳統(tǒng)企業(yè)老板對信息化不夠重視，或者對信息化根本不夠了解，更談不上CIO這個認識層次。因此，在這種背景下，CIO的地位不是老板給的，是需要靠自己爭取的。這就需要CIO必須主動參與決策，借助于信息系統(tǒng)，積極提供決策信息和依據(jù)。像我們團隊會定期給董事長出一份《信息化督查管理通報》，每個月都會發(fā)布1-2次通報，直接處罰各子公司董事長、總經(jīng)理，或分管副總經(jīng)理。通過監(jiān)督檢查通報處理，在集團各公司樹立部門的權(quán)威和威信，通過管理分析，挖潛堵漏，進一步規(guī)范管理，完善制度，提高效益，讓老板看到真正的價值。

　　如何成為一名有價值的企業(yè)CIO

　　作為CIO，一要耐得住寂寞、經(jīng)得起考驗，既要顧全大局、不拘小節(jié)，又要勤于思考、敢于創(chuàng)新；二要負得起責(zé)任、守得住底線，以公司利益、集體利益為重，不怕得罪人，但不打擊報復(fù)人；三要上得了高堂、下得了廠房，既要能參加公司高層會議，尤其管理會議，又要能深入一線調(diào)查研究，解決根本問題。

　　徐守福總結(jié)自己職業(yè)生涯的道路時表示，我本身是工科出身，到企業(yè)自然是干技術(shù)員，可我不安于現(xiàn)狀，看不到未來的路，于是報名競爭文秘一職，成立編輯部，自封為王，這是第一次轉(zhuǎn)型。第二次轉(zhuǎn)型既是偶然，又是必然。因為我在電腦方面的愛好，竟被董事長選中負責(zé)IT部門，于是有了傳媒信息部。從IT中找到了更好興趣點，也找到個人職業(yè)生涯的未來，在實施信息化和運維信息化的過程中，十幾年文字的思維方式和總結(jié)能力起到至關(guān)重要的作用，潛能得到充分發(fā)揮。

　　CIO不一定非要強勢，但起碼在公司要有一定的“人緣”，畢竟要和各個部門打交道；但是CIO要想干好了一定會得罪人，所以性格內(nèi)向的估計會“很受傷”。我在做企業(yè)內(nèi)外宣傳期間積累了很多“好人緣”，但我恰恰是性格比較內(nèi)向的一種，不過通過項目的錘煉，我發(fā)現(xiàn)，內(nèi)向型更善于思考、做事更穩(wěn)重。

　　同時身為CIO也要能夠為企業(yè)帶來三個價值轉(zhuǎn)變，一是從傳統(tǒng)、經(jīng)驗、習(xí)慣式管理向程序化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化管理轉(zhuǎn)變，要敢于打破常規(guī)，挑戰(zhàn)老習(xí)慣，把優(yōu)秀管理思想通過信息化融入企業(yè)，通過業(yè)務(wù)流程固化，提升管理執(zhí)行力，并能夠支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)變革。二是從簡單化、粗放式管理向科學(xué)化、規(guī)范化、精細化管理轉(zhuǎn)變，建立、完善企業(yè)基礎(chǔ)管理制度和標(biāo)準(zhǔn)，鞏固“企業(yè)管理基礎(chǔ)核心”，并采用IT手段進行固化。三是從信息化投入的成本觀念向信息化投資的利潤觀念轉(zhuǎn)變，向管理要效益，為企業(yè)挖潛堵漏；向分析要效益，通過成本分析、數(shù)據(jù)分析，加強控制提升利潤；向政策要效益，爭取國家和政府的無償資金，從而為企業(yè)創(chuàng)造真金白銀。

　　很多企業(yè)CIO在信息化建設(shè)方面將大部分投資投到了技術(shù)上。但在徐守福看來，想要建設(shè)好企業(yè)信息化，關(guān)鍵不是靠技術(shù)，而是靠業(yè)務(wù)，只有在業(yè)務(wù)上精通，才可能把信息化做得更好。技術(shù)是基礎(chǔ)，是輔助手段。可以利用技術(shù)手段，逐步實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部的數(shù)字化、信息協(xié)同和業(yè)務(wù)協(xié)同，將各項業(yè)務(wù)進行深度集成和全面協(xié)同。

　　最后徐守福總結(jié)了CIO應(yīng)該做好的九個字：人、財、物；法、政、流；數(shù)、表、圖。CIO的職責(zé)一是要圍繞公司戰(zhàn)略，確定IT戰(zhàn)略、規(guī)劃并實施，首先實現(xiàn)“人、財、物”的控制；包括崗位、職責(zé)、角色、權(quán)限，財務(wù)、資金、供應(yīng)鏈等。二要通過信息系統(tǒng)規(guī)劃建設(shè)，做好“法規(guī)、政策、流程”的系統(tǒng)配置、固化、優(yōu)化，為企業(yè)發(fā)展保駕護航；三要發(fā)揮信息作用，做好“數(shù)、表、圖”的分析，為高層提供決策依據(jù)，參與監(jiān)督和管理，促進管理提升、效益提高。

　　信息化是不折不扣的管理工程

　　管理核心競爭力的提升，離不開IT技術(shù)的創(chuàng)新。多數(shù)企業(yè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)間呈“米”字型分散，雖然實現(xiàn)了部分業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)傳遞，但無法實現(xiàn)整體業(yè)務(wù)的閉環(huán)監(jiān)督、分析和管控。各個單項業(yè)務(wù)之間即使連上網(wǎng)，也很難形成一個有機整體，依然是部門分割的狀態(tài)，難以進行信息共享和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。因此建設(shè)高度集成、完全閉環(huán)的信息化管理系統(tǒng)，是很多企業(yè)建設(shè)ERP的夢想和追求，僅僅提高工作效率是遠遠不夠的！借助于IT技術(shù)，將信息技術(shù)與管理進行融合，打通業(yè)務(wù)流程，建成“O”型閉環(huán)ERP，堵住管理漏洞，杜絕數(shù)據(jù)落地造成的損失，從而降低企業(yè)運營成本，提高運營效率，支撐企業(yè)變革和轉(zhuǎn)型。

　　業(yè)務(wù)流程管理是企業(yè)信息化極其重要的一環(huán)，作用巨大。傳統(tǒng)信息化產(chǎn)品在流程管理、配置上可操作性、易用性都不夠好，而業(yè)務(wù)流程管理在這方面應(yīng)該說是深化、優(yōu)化了ERP的應(yīng)用，但多數(shù)企業(yè)對BPM還不太了解，畢竟ERP能做到全面應(yīng)用的也不多。

　　一般企業(yè)對信息化的定位就是一個技術(shù)工程，而實際上它是一個不折不扣的管理工程。我所做的就是圍繞公司的管控戰(zhàn)略去制訂IT管控規(guī)劃和策略，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的落地；同時把公司的管理漏洞、缺陷找出來，利用技術(shù)、管理、制度等手段加以約束和控制，并通過一件件具體實例，向高層做匯報。再者要通過信息化向管理要效益、向服務(wù)要效益、向政策要效益，實現(xiàn)信息化投資價值的最大化。關(guān)鍵是價值的案例化、數(shù)據(jù)化、清晰化，讓任何人都能看到具體的價值點、關(guān)鍵點、控制點。

　　不管有沒有借鑒的行業(yè)或案例，企業(yè)信息化，都必須要圍繞公司的戰(zhàn)略和需求來做。首先要搞清楚，公司的發(fā)展和管理戰(zhàn)略是什么，其次是公司的具體需求是什么，要解決哪些根本問題或者關(guān)鍵問題，特別是比較急的問題。對于保守型的企業(yè)，CIO必須主動出擊， 像CEO一樣思考。