近幾年，尤其是近兩年，傳統(tǒng)零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)困境日趨嚴(yán)峻，特別是定位中高端的百貨零售企業(yè)業(yè)績(jī)下滑較快，客流量和交易次數(shù)都有比較明顯的下降。雖然每個(gè)企業(yè)的下降幅度和盈利水平不盡相同，但整體市場(chǎng)的下降趨勢(shì)非常明顯是不爭(zhēng)的事實(shí)，而且未來(lái)這種局面可能會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)一段時(shí)間。本文擬對(duì)造成這種局面的原因及應(yīng)對(duì)措施加以探討，以求教于專(zhuān)家與同行。

　　一、造成傳統(tǒng)零售業(yè)市場(chǎng)份額下降的原因

　　第一是電子商務(wù)對(duì)傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的市場(chǎng)蠶食非常突出。2012年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)交易規(guī)模達(dá)13205億元，同比增長(zhǎng)64.7%，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的6.3%。某種意義上講，如果消費(fèi)者在某一個(gè)時(shí)段的消費(fèi)支出是個(gè)相對(duì)固定的數(shù)量的話，電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)的威脅僅以蠶食來(lái)形容已經(jīng)反映不了現(xiàn)實(shí)的殘酷，可以說(shuō)傳統(tǒng)零售業(yè)到了生死存亡的邊緣，我們必須正視和看到這一點(diǎn)。

　　第二是購(gòu)物中心、shopping mall、奧特萊斯及大型城市綜合體等實(shí)體新興業(yè)態(tài)的崛起，對(duì)傳統(tǒng)百貨商店造成很大影響。因?yàn)檫@些新型業(yè)態(tài)所擁有的聚客力遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于單一的傳統(tǒng)百貨業(yè)，特別是在節(jié)假日，這種優(yōu)勢(shì)就更加明顯。

　　第三個(gè)外部原因是企業(yè)所在商圈的格局發(fā)生了變化。中國(guó)經(jīng)濟(jì)近30多年的高速發(fā)展表現(xiàn)在百貨零售業(yè)就是各種業(yè)態(tài)日益齊全，且定位更加專(zhuān)業(yè)化，百貨零售業(yè)傳統(tǒng)的“百貨”經(jīng)營(yíng)難以為繼，且不具備優(yōu)勢(shì)，我們認(rèn)識(shí)到這些變化是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，但也有深層次的體制原因。

　　第四個(gè)外部原因是經(jīng)濟(jì)周期的影響。整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入下行通道，各個(gè)行業(yè)的增長(zhǎng)均放緩，零售業(yè)也不例外。百貨店經(jīng)營(yíng)的一些品類(lèi)具有明顯的非生活必需特質(zhì)，在收入預(yù)期趨緩的情境下，消費(fèi)者推后這些支出。同時(shí)看到新一屆政府倡導(dǎo)節(jié)儉，這對(duì)零售業(yè)肯定會(huì)產(chǎn)生一些影響。

　　二、傳統(tǒng)百貨企業(yè)應(yīng)如何轉(zhuǎn)型的幾點(diǎn)思路

　　目前，在我們所遇到的所有困難中，最核心的、也是最急迫的問(wèn)題是改善客流量。如果客流量能有改善，那么支撐主營(yíng)業(yè)務(wù)就有希望。因此，可以先從改善客流量、提高聚客能力方面進(jìn)行調(diào)整。

　　第一通過(guò)豐富完善傳統(tǒng)百貨店的功能，創(chuàng)建購(gòu)物中心化的新型百貨店。與購(gòu)物中心的大體量、豐富的業(yè)態(tài)相比，傳統(tǒng)百貨店的功能過(guò)于單一，對(duì)顧客，特別是活躍的年輕人、時(shí)尚人士越來(lái)越缺乏吸引力。傳統(tǒng)百貨店可以通過(guò)資源地重新整合、科學(xué)地配置，最大限度地豐富自己的功能。

　　第二個(gè)突破口是優(yōu)化調(diào)整百貨店的品類(lèi)。根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展，在百貨店里已沒(méi)有經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的品類(lèi)要全部退出或部分退出，做到“有所為、有所不為”。否則，什么都做、什么都不精，很難吸引顧客。

　　現(xiàn)在，沒(méi)有哪個(gè)品類(lèi)的商品是短缺的，但是能夠把某一品類(lèi)做全也很難。所以，通過(guò)品類(lèi)調(diào)整形成特色，我們就可以和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成錯(cuò)位，這也是改善同質(zhì)化的途徑。在目前的形勢(shì)下要想把某一品類(lèi)做優(yōu)、做全、做大，形成特色和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有的優(yōu)勢(shì)，百貨店普遍采用的聯(lián)營(yíng)制模式就必須打破。

　　第三個(gè)突破口就是做“優(yōu)”品牌，即提升品牌的集合度、適銷(xiāo)度。百貨店必須根據(jù)自身所處的商圈特點(diǎn)與企業(yè)整體品牌優(yōu)勢(shì)，在經(jīng)營(yíng)品牌的選擇或淘汰上有所選擇。百貨店可以選擇自營(yíng)，自營(yíng)模式將有效降低商品售價(jià)，使商品價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)力，甚至與電商相比也不會(huì)處于明顯的劣勢(shì)。當(dāng)然，自營(yíng)模式會(huì)在購(gòu)、銷(xiāo)、調(diào)、存等各個(gè)環(huán)節(jié)帶來(lái)很大的挑戰(zhàn)。但是，為了實(shí)現(xiàn)特色化經(jīng)營(yíng)，自營(yíng)這條路就非走不可。

　　第四條路就是轉(zhuǎn)型做專(zhuān)業(yè)店。當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)這些轉(zhuǎn)變就要痛下決心，在體制、用人制度、薪酬分配、人才引進(jìn)等方面沖破現(xiàn)有格局，不沖破是不成的。