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消息：馬云和王建林所謂豪賭，實則是偽賭。馬云說，電商是一種生活方式;王建林說未來商業發展的優勢在體驗力，實體零售體驗力強，還有很大的發展空間;最后賭的是多大程度上的誰替代誰。他們各辭各說;其實，他們要賭的東西，交集很小;他們賭不到一塊去的。但是，很顯然他們之間的想法又很擰巴;我想這個擰巴，倒是被王建林一語道破了，那就是商業的體驗力與商業的前景問題。
至于電商到2020年能發展到怎樣的程度，麥肯錫公司預測，至2020年中國網絡零售市場銷售額有望達到4200億—6500億美元，已經相當于目前美國、日本、英國、德國和法國的總和了;占2012年中國社會商品零售總額的20%的數字，麥肯錫的結論是站在了王建林一邊了。未來十年或者更長，國人的生活方式必將會更加豐富多彩，多彩一定靠體驗，不同方式和內容的體驗。包括百貨、電商在內的所有零售交易方式的商業差異價值，應是在于體驗力;而人的最好體驗就是直接面對人和事;例如，在文化消費方面全世界都認同一點，劇場里的歌劇話劇等等表演的方式，無論是價格還是價值都遠遠超過通過各種屏幕播放的方式。
隨著消費者心態的成熟，人們對體驗力的要求將會有更多更高的需求。去年去英國，給我印象最深的是，許多年輕的英國女人在各種場合捧著紙質書閱讀，以及人與人之間的溝通還有許多人在用明信片。歐洲銀行前行長說，企業是人的問題。王建林和馬云的語言博弈時，“體驗”就是關鍵詞;只是王建林把它當劍，而馬云是在躲閃并言他罷了;但馬云清楚地知道“體驗”是把好劍，還是他日思夜想得到的寶物呢!馬云退而不休去倒騰菜鳥物流，就是為了提高網購顧客在速度上的體驗;就是電商之間的核心競爭力，也就是諸如網頁創意、訂貨操作便利、配貨及時準確等的體驗力問題，這個馬云懂的。
筆者對當今中國百貨業發展充滿了憂慮，主要憂慮許多百貨人對本行業的前景和信心產生了的動搖，或者認為百貨業已經走入了陌路;對此我有理解的成份。現在各種業態群雄并起、爭奇斗艷，再加上電商釜底抽薪式的交易方式。百貨不可能像十幾年前獨領風騷、摧枯拉朽式的高歌;這主要是消費者由于消費水平的提高，逐漸呈現消費的個性化、多元化、理性化，客觀上推動商業業態的豐富。
面對電商的交易額膨脹和咄咄逼人的效應，百貨同仁似乎拳路不對，無從下手。但理解的同時更要清醒，我以為百貨和電商之間只是一種遭遇，這兩者未來還會不斷遭遇;但不會出現正面全方位的攻守或決戰!百貨現在面對的業績下滑問題，除了經濟大環境外，自身主要問題體現在十八個字：點飽和、面上空、方式同、內容粗、技術低、創新少。
還有一點，百貨業也有泡沫，也開始擠泡沫了，一是擠掉前幾年促銷活動大量的贈券。因物價嚴控，贈券活動銳減;二是前幾年購物卡銷售逐年遞增且占比加大，哪個商場沒有個上千萬的購物卡，甚至更多，這曾是銷售額的持續穩定重要因素。購物卡售賣已進入瓶頸期，并由于反腐的效果見效，購物卡消費陡然衰落;這一點是未來一段時期剛性影響百貨銷售額回避不了的問題。當然，這個泡沫早晚該擠的。當下我以為，面對現狀首先要正視，當然更要自信地進取地去完善去創新。商業的本質是滿足需求時人與人之間的雙向溝通，是一方提供服務和滿足于另一方的體驗性行為。百貨業在消費體驗方面所具有的綜合的差異優勢，遠遠地超過其他業態;更不用說通過網絡平臺機器人對人的消費行為了;而百貨業恰恰在體驗力方面還有更多的事可做，空間無量。
對于馬云語王建林之間的賭局，我忽感到，王建林的體驗說，才是真正悟到了商業存在的意義的，因為他的思考的立點是顧客。馬云的生活方式談，則是把生活方式和一種生活方式兩個概念混在了一起;像是在新發現的大過他視野的一塊濕地上挖水塘，其實，濕地就那么大面積，希望水塘無限制的擴大，結果可想而知;倒是在水塘的深度上搞些花樣才是正題。所以，對于百貨業的今后，業界同行們要有定力，要清醒地去看問題，樂觀進取地去完善去發展。
作為行業人士，試著診斷一下中國百貨業存在的問題，權當與同行者分享與商榷。
1. 電商搶了百貨的奶酪?!電商近幾年的發展有目共睹，2012年超過了1萬億大關，達1.32萬億元，其中B2C交易額3869.9億元，占2012年社會商品零售總額的2%;那么，電商到底搶了誰的奶酪。
美國麥肯錫公司分析，服裝、娛樂及教育、家用設備用品在中國網絡零售商品中占前三名，隨后是交通和通信、醫療保健、個人用品、建筑材料和食品等;以我的經驗分析，這些品類里和百貨交叉最多的是服裝，在網上購物的女士要占80%，服裝網購基本上集中在五百元以內中低端的少淑休閑簡裝，這是電商和百貨交集最主要的部分;五百元以內的少淑休閑簡裝，在商場內的占比，往大了推測應在5%以內，而且品牌集中度高。其他品類應是百貨不經營或邊緣性經營的品類。主要是搶了家電商場、文化用品店、藥店、裝潢等專業店的生意。
前幾十年各地興起的小商品交易市場，才是電商真正意義上的市場替代;國內幾乎所有城市的小商品市場的交易額，在高峰期都可以占當地當年社會商品零售總額的一半的。如此看來，電商主要是搶了交易市場、專營店那些營業氛圍體驗要求不太高的業態的奶酪。網購的商品的特點，突出體現在基本的、定型的、價格偏中下的商品，特別是快銷品類的商品特征。
三四類城市地區，由于缺少零售網點或品牌聚集度低，只有通過網購;倒是網購在為以后出現的實體店培育客群了。
由此看來，百貨業目前面臨的主要問題是自身的問題，主要是布局點上集中飽和、同質化競爭以及供應鏈關系緊張。至于和電商交集的較少品類，以及網購方式對百貨目標客群的非理性影響等等，只能靠自身的不斷調整，特別是完善做強自己來解決;對手是自己，挑戰自我，才是正途。
2.百貨業在全國網點集中于發達城市和地區中心，且密度較大，呈現飽和過剩。麥肯錫公司在分析2012年中國電子商務之所以快速發展的主要原因時，如此說道：是由于四線城市的實體店不足;四線城市網購占可支配收入比例份額最高。中國縣級以上城市有661個，地市級以上有287個，地市所轄區有852個;中國2012年百貨業前二十位企業總共有門店數四、五百家左右吧，單個企業門店數較多的也就五六十家。對于那些國內主流企業來講，特別是較為優秀的企業，也僅是達到了某種程度上的區域布局，而且布局集中。真正形成全國性布局的幾乎沒有。
中國版圖上有太多的空白需要百貨業去填充。究其原因， 除了百貨企業自身原因以外，國內品牌經營多是區域性代理制為主，形成了各地、區域品牌代理渠道的諸侯割據;使得已經形成區域規模的主流百貨，很難在其他區域發揮規模招商優勢，延緩和減弱主流百貨跨區域連鎖擴張的步伐。當然，對于各地、區本土企業也有了自我發展和完善的時間;但由于資金技術團隊等因素，發展的緩慢而曲折。可見，從數量上看，百貨業發展空間之大，任重道遠;從業態結構上看，更是空白多多，如社區型、專業型百貨等等。
3.百貨業態同質化與創新潛力。回頭看一下過去十幾年前的百貨，那時是單體百貨的天下，企業機制老化，所售貨品多以功能或原材料劃分。那時講百貨待百客，顧客目標不清;動線單調，樓層之間電梯和衛生間等服務設施普及程度不高。對比現在的流行或時尚類百貨，可說是鳥槍換炮了;無論是內外建筑形態，還是各種現代化的服務設施，以及品牌化經營等等，和十幾年前已是不可同日而語。
但是走到今天，在新的水平上的同質化，又在困惑著我們;建筑形態大致雷同，樓層品類布局、品牌組合的同質，服務設施和水平的基本同質，甲乙雙方合作方式及關系緊張化同質，最終導致營銷方式及促銷套路同質;價格戰成為首選或必選。換個角度講，這十幾年的流行或時尚類百貨，基本上模仿當時的臺資日資百貨，在水平上基本上沒有太實質性的超越;或者講，除了幾個運行優良的企業以外，大都或還低于當時的水平，無論是現場購物環境，還是運行管理能力。
所謂業態創新，一是面對新的業態對市場的細分攫取過程，百貨業應與時俱進，不斷優化品類，該舍則舍，放大和豐富優勢品類和深度挖掘目標客群需求;二是體驗衍生需求，根據顧客心理，通過樓層平面建筑形態新規劃，分析訴求交集跨品類組合、動線創新，引入新的延伸性體驗項目。三是社區、購物中心等立地條件的百貨類型，如何在明確業態生態和目標客群的基礎上，經營和深挖現有客群，大刀闊斧舍棄和集中品類，增強特定客群的體驗力。四是以消費個性、消費水平、消費主題的定向性細分類型的業態等等。
4.服務能力只達到初步滿足。我們現在看到的國內較優秀的百貨店，如果和日韓相比差距還是很大的，特別是軟件方面。服務基本上還處于，了解到顧客需要什么，才想著盡力去服務的階段，沒有研究和去做那些顧客需要但顧客暫時還不知道的事情，這恰恰使服務能夠帶來體驗力的所在，也是服務的差異優勢所在;這些服務優勢的潛力巨大，我們在人員的服務意識、服務知識、服務技能、服務項目上，需挖潛完善的地方多多。
在韓國樂天，當你在樓層漫無目的地走動時，一定會有樓層的員工主動上前詢問你需要何種幫助;當你開車進入停車場，在國內基本上看不到在入口處迎接開車顧客的服務人員的，有許多開車顧客因找停車位或者其他煩心事，購物的熱情已經大打折扣了;但在韓國樂天的停車場的入口處，不僅有服務人員，而且是特別優選出的;不是簡單的站立，而是設計了帶有舞姿的迎賓形體語言，讓顧客體驗到了什么是備受重視。
在對婦女兒童顧客的服務上，國內無論是功能還是品類項目，更多的是虛晃一槍，沒有真正的細分，沒有預先的設置，沒有足夠投資。對VIP的服務，形同虛設，只追求VIP占比，有的商場VIP的占比在百分之七八十以上，還有不購物即送VIP卡等等，對VIP獨特尊貴的服務體驗很難體現，VIP成了掛羊頭賣狗肉的笑談了。商場不對核心客群進行深度維護;沒有老客群的穩定，如何持續經營?如何保持成本優勢?如何和對手競爭?
二十一世紀是基于互聯數據時代，誰擁有數據誰就擁有分析的基礎，誰就擁有服務的未來。如果你真正站在顧客的角度，對大量的數據進行分析，弄請幾個問題：顧客是誰?顧客在想什么?應該如何做?對顧客的心理和行為分析進行歸類，精準服務就變得可能;對服務優勢形成就有了的支撐。美國寶潔公司品類管理在行業的領先優勢，通過市場和產品細分，已轉化為服務上的領先優勢。近期萬達智能廣場和銀泰的線上線下互動等的所謂O2O方式;都是在嘗試用最新信息手段，圍繞用戶體驗做文章，搭建實體店的軟服務，此方面的創新是個方向，值得稱道。歐美零售商對顧客心理和行為的分析，以實現精準服務，值得效仿。百貨業的生命即服務，服務的廣度和深度都是無限量的。
5.隨著近幾年市場競爭加劇，行業整體主要表現為銷售分流、促銷力度加大直接導致毛利下降。更多的企業，特別是上市企業;為了在銷售、毛利等各種報表數字保持持續增長的態勢，商場作為甲方對乙方的單方面要求開始增多，銷售、毛利保底買單，甚至巧立名目收取各種費用，致使甲乙雙方的互惠互利關系出現大幅度的失衡，甚至惡化;乙方為屈從應對價格戰和趨高的費用，無非采取價格虛高策略，或者開專賣店，以及介入電商;供應鏈成本升高、效率下降、關系冷戰，甲乙雙方的命運共同體面臨很大的危機!如何回歸甲乙雙方合作的本源，如何創新合作方式，如何互動發揮各自專業優勢;恰恰是百貨業發展的重要的不可或缺的地方。.
6. 國內百貨業在持續競爭力上有兩大缺項。一是自營品牌或自有品牌基本為零，品牌經營能力缺失，無法在商場達到成熟期時，去分享由乙方品牌規模效應帶來的營運增值；自營品牌和自有品牌是商場突破規模瓶頸期，持續提高毛利貢獻的主要經營策略。二是信息分析平臺沒有導入單品管理，品類管理無法深度開發；顧客智能化管理尚處空白；以致，無法開展精準營銷，無法開發和引導消費需求，無法形成具有領先一步的差異優勢。
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