超市零售行業(yè)本身是一個低利潤率行業(yè)，當服務(wù)呈現(xiàn)標準化趨勢后，未來的競爭就是一個成本的競爭，誰能最好的手段控制成本，減少采購環(huán)節(jié)、配送環(huán)節(jié)、庫存管理的費用等等，誰就能贏得客戶。而這些將牽涉到很多管理思想，如何將這些思想在企業(yè)中貫徹，沒有一套信息化系統(tǒng)是不行的，所以國內(nèi)很多具有一定規(guī)模的超市零售企業(yè)都在這方面下了很大功夫。而作為“超市發(fā)”的信息部門，我們每天考慮和做的就是如何把一套軟件應(yīng)用到企業(yè)中去，使它成為公司整體管理思路的一個具體載體，貫徹老板的思路。

　　雜亂并非無章

　　在超市發(fā)，內(nèi)部業(yè)務(wù)MIS使用五奧環(huán)軟件，而財務(wù)用的是新大中的，在配送選用了上海同振的配送系統(tǒng)。就拿一個最簡單的數(shù)據(jù)庫來將也是不統(tǒng)一的，同振配送系統(tǒng)用的是Sybase，五奧環(huán)用的是Oracle。　　現(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，內(nèi)部并存多套系統(tǒng)，或者是不斷用新的系統(tǒng)替換掉舊系統(tǒng)，諸如重復(fù)投資、系統(tǒng)之間連接會出現(xiàn)問題的說法一直困擾著我們這些信息主管。但是提出問題的基本全是外行人，真正從事零售行業(yè)，特別是對這一行業(yè)的信息化研究得很深的人，應(yīng)該明白，這其實也是沒辦法的辦法。

　　不是所有類型的企業(yè)都可以在市場上找到一套成熟的、適合自己業(yè)務(wù)的管理軟件，以及一家懂得自己業(yè)務(wù)的咨詢顧問公司的。從市場來看，我覺得還沒有一套真正適應(yīng)超市零售業(yè)的軟件系統(tǒng)。這有軟件業(yè)的責任，同時行業(yè)的特殊性也使得目前很難出現(xiàn)這樣一套軟件。

　　今天的“超市發(fā)”出現(xiàn)三套系統(tǒng)，我認為主要有以下原因：首先，行業(yè)模式的不確定性。連鎖超市這一行業(yè)，在國內(nèi)已經(jīng)發(fā)展了一段時間，形成了一定規(guī)模，但最終的經(jīng)營模式還沒有確定，大家都在探索之中。很多業(yè)務(wù)模式都在實驗，因而業(yè)務(wù)流程會不斷有小的調(diào)整，甚至一些變革，一旦經(jīng)營產(chǎn)生變革，系統(tǒng)就要跟著變。

　　其次，軟件供應(yīng)商，像五奧環(huán)、同振、富基、北大青鳥等等這些在商業(yè)自動化領(lǐng)域有很深發(fā)展的公司，實際上對超市零售業(yè)在認識上，還有一定的不足。與真正的系統(tǒng)用戶零售商相比，還有一定差距，滯后現(xiàn)象比較嚴重。在選擇軟件時，更發(fā)現(xiàn)大多數(shù)軟件公司不能把流通業(yè)全部搞清楚。表現(xiàn)在系統(tǒng)上，也就不全面，超市零售業(yè)對財務(wù)系統(tǒng)在標準上要求是非常嚴格，但功能性要求不強，而業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能要求非常強，但沒有固定的標準。市場上很少有這兩塊同時兼顧的廠商，大家都是會做業(yè)務(wù)系統(tǒng)的做業(yè)務(wù)系統(tǒng)，會做財務(wù)系統(tǒng)的做財務(wù)。見到這樣的現(xiàn)象，我們只能采取兩家辦法：業(yè)務(wù)系統(tǒng)用一家，財務(wù)系統(tǒng)用另一家的。

　　在“超市發(fā)”的整個項目中，五奧環(huán)上得比較早，當時對企業(yè)信息化的幫助是非常大的。但在后期的跟進沒有趕上，現(xiàn)在還是可以用的，但對于未來的擴展空間非常有限，這里面有軟件的問題，也有我們的問題。但我們還是從五奧環(huán)的系統(tǒng)中得到了很多好處，整個項目是成功的，即使有一天用一套新系統(tǒng)替換掉現(xiàn)有的系統(tǒng)。老的系統(tǒng)帶給我們的很多東西還可以保留。“超市發(fā)”最核心、也是最有價值的商業(yè)數(shù)據(jù)——商品的主檔、商品的分類、商品信息都實現(xiàn)了統(tǒng)一，換用新系統(tǒng)之后，這些都不需要改變，統(tǒng)統(tǒng)可以保留。換句話說現(xiàn)在這些工作為下一步信息化提供了基礎(chǔ)。企業(yè)的發(fā)展要有對數(shù)據(jù)的保護意識，信息化進程中，用了哪一個系統(tǒng)并不重要，關(guān)鍵在于它的連續(xù)性。

　　我覺得作為一個CIO，第一位要考慮的就是信息的安全性問題，其次就是信息數(shù)據(jù)可利用性和連續(xù)性發(fā)展的問題，如果你做不到這兩點，系統(tǒng)是不可能做好的。選擇一套沒有遠見的系統(tǒng)，直接投資可能會少一些，但埋藏在背后的間接成本非常之大。舉個例子一套系統(tǒng)應(yīng)用模型建得非常理想化，價格也便宜，但以前的數(shù)據(jù)不能再用了，這樣雖然你可能省了一百萬，但將數(shù)據(jù)丟棄了，后期還要建，你可能花兩個億也不一定能建好，數(shù)據(jù)就是“超市發(fā)”多年積累下來的最大財富。

　　而目前“超市發(fā)”內(nèi)部應(yīng)該上兩套系統(tǒng)，還是統(tǒng)一為一套，我認為從目前的行業(yè)角度來看，還是應(yīng)該分開的，即建兩套，但不是決然分開。系統(tǒng)分開，但管理思想要統(tǒng)一上，中間的交流應(yīng)該非常暢通，要實現(xiàn)無逢地交流，用數(shù)據(jù)交換代替票鋸的交換。再有一定要讓財務(wù)融入到業(yè)務(wù)中去，實現(xiàn)事前或事中的控制。比如在超市發(fā)有對客戶信譽度的管理，如果它有100萬信譽度，就可以發(fā)100萬的貨，如果發(fā)現(xiàn)某一天它的信譽度出現(xiàn)危機的時候就要停掉，不能給它發(fā)貨，必須把款追回來才能發(fā)貨。這是事前的控制，真等事情發(fā)生了，從財務(wù)反映出來的時候，已經(jīng)晚了。而很多業(yè)務(wù)與財務(wù)交流不順暢的系統(tǒng)中，只能實現(xiàn)事后控制，這是不行的。　　

洋為中用不是辦法

　　借鑒國外的作法，是一條比較好的信息化出路，然而也經(jīng)常遇到某些行業(yè)，國外沒有值得借鑒的樣板，但超市零售業(yè)完全不同，美國的沃爾瑪已經(jīng)成為全球極為推崇的經(jīng)典。然而目前國內(nèi)企業(yè)很少能夠照樣來過。沃爾瑪這樣的超級大戶，它所處的市場環(huán)境，以及它的應(yīng)用成熟度與我們都是不一樣的。例如美國的信息化基礎(chǔ)相對較好，像超市要面對成千上萬家上游供應(yīng)廠商，而這些上游信息化水平都不一樣，沃爾瑪可能很多上游都能利用電子化手段解決訂貨問題。而超市發(fā)上游的幾千家供應(yīng)商，有電腦的只有兩三百家，有系統(tǒng)的只有百十家，能通過網(wǎng)絡(luò)交流的就更少了。沃爾瑪?shù)臇|西，我們拿來也用不上，事實上，它也不會給我們，這是高度的商業(yè)機密。 目前國內(nèi)超市零售業(yè)采用國外的信息化產(chǎn)品或發(fā)展模式時，主要有三大障礙：

　　第一，投入與產(chǎn)出的問題。在這一領(lǐng)域，國外比較成熟的軟件大部分是由零售商自己開發(fā)的，或和IT廠商聯(lián)合開發(fā)的。比如沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，大部分都是由沃爾瑪自行開發(fā)，即使有IT廠商的參與，也是有嚴格的協(xié)議，不能拿給同行業(yè)用的。因為這就是沃爾瑪商業(yè)最核心的機密。沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜w現(xiàn)在兩個方面，一是配送，二是計算中心。參照這種模式，找一個軟件開發(fā)商為你開發(fā)了系統(tǒng)，還要簽下協(xié)議，今后不允許再做同行業(yè)的第三方，那么這套軟件成本就會非常的高。國內(nèi)的超市業(yè)起步比較晚，規(guī)模還不夠大，經(jīng)濟實力達不到，以國內(nèi)最大的上海聯(lián)華為例，去年營業(yè)額是140個億，今年可能會到170~180億，而這個行業(yè)是個微利行業(yè)，就算有140億，但凈利潤并不多，肯定不足以或者很難負擔這樣一套系統(tǒng)的開發(fā)費用，但是如果公司有實力，我認為最好還是這樣做。

　　第二，工作流程本地化問題。國外軟件往往是這樣的，業(yè)務(wù)系統(tǒng)就是業(yè)務(wù)系統(tǒng)，不管財務(wù)系統(tǒng)，不管核算問題。就把數(shù)據(jù)算完了，給你的財務(wù)系統(tǒng)去核算。　　而目前中國的業(yè)務(wù)系統(tǒng)既要管商品的流轉(zhuǎn)，也要管商品的核算，還有結(jié)算，當結(jié)果出來后，再給你的財務(wù)系統(tǒng)。目前的財務(wù)系統(tǒng)只是將結(jié)果告訴它，它有專門的對財務(wù)上的帳做處理，財務(wù)只是很小的一塊。

　　第三，軟件的作法問題。國內(nèi)必須改變一些軟件的作法，不是技術(shù)人員變，而是管理人員變。我見過很多國外的公司作法將需求數(shù)據(jù)全部填完了，簽了字以后不能改了，再改要付出很多費用。所以干脆就不改，到此為止。而一些國內(nèi)企業(yè)不同，既然我出了錢，一切都要聽我的，做軟件的也一樣只要能拿單子，什么都可以商量，客戶想怎么改就怎么改，軟件提供者，隨你改。做IT的都知道，這軟件就怕來改來改去的。對于一套系統(tǒng)，不怕今天是一，明天是二，哪怕是十都沒事，因為它是不斷往上加的。就怕反復(fù)，如果今天是一，明天又是零了。來回這樣折騰，這樣誰也受不了。　　為什么說洋為中用不是一條路，因為管理是很個性的東西，軟件拿到手，就要體現(xiàn)你老板的思路，即使拿到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，你要根據(jù)自己的情況個性化，但這一改就把管理思想改掉了……

　　聯(lián)合是最好的出路

　　請非常有實力的，在這個行業(yè)有很深了解的廠商以股份方式進入到公司，注資但是不控股，一起做信息化建設(shè)，既要它全方位的做“超市發(fā)”的項目，又要由它自謀生路……因為超市發(fā)的資源還是很大的，所以這樣的企業(yè)自謀生路，還是有很多資源可以用的。　　其實這方法給人一種既讓“馬兒跑，又讓馬兒不吃草”的感覺。但事實上，我覺得這是目前超市零售業(yè)信息化發(fā)展的最好方法，其實沃爾瑪就是這樣做的，既然無法借鑒它的軟件，借鑒一下作法也是好的。公司入股，會使合作之間產(chǎn)生利益關(guān)系，如果系統(tǒng)好，它也能得到好處，不好大家都損失。再一點，公司的發(fā)展理念，公司的業(yè)務(wù)，它也能更好的理解，不了解客戶的情況，大量細致的工作都無法溝通。在超市發(fā)這樣的企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)有很多自己的個性化的東西，這些普通開發(fā)商是完成不了的，因為不可能任何一個開發(fā)商可以面面俱到，有可能你是一個很好的開發(fā)商，系統(tǒng)可以推廣好，但有一些細節(jié)的東西，比如說我要做一個產(chǎn)品報表，我可以和你談上五天，你都不明白為什么這樣。我和內(nèi)部的技術(shù)人員一講，立刻就明白了，五天他就做出來了。而實際一個系統(tǒng)的好壞就是在這些細節(jié)上見功夫的，大面的誰都知道，都會做。而看你的系統(tǒng)適不適應(yīng)你的應(yīng)用，就要從這些細節(jié)看了。不了解企業(yè)的局外人很難完成這些，讓一些出色的企業(yè)入股公司，本身也就是讓它進入進來。

　　在超市發(fā)，它的IT部門的已經(jīng)有了一定的研發(fā)能力，如果進一步發(fā)展完全可以獨立出來，作為一個單獨的公司來做就更好，因為他對商業(yè)的理解非常的深。只要不是直接為同檔次競爭對手服務(wù)，對企業(yè)來講是好事。　　從另一方面講，超市零售業(yè)的彼此聯(lián)合也是大勢所趨。從供應(yīng)鏈角度角，你的供應(yīng)鏈設(shè)計必須共享，任何一個供應(yīng)商不可能為你一家上一套系統(tǒng)。然而以超市發(fā)出面設(shè)計的供應(yīng)鏈是不會得到市場競爭對手響應(yīng)的，從這一層次，供應(yīng)商也要有一定中立性質(zhì)。從目前看來，國內(nèi)發(fā)展的一個優(yōu)勢就是超市零售也沒有出現(xiàn)幾家一統(tǒng)天下的局面，這樣很多規(guī)模相似，而不直接競爭的企業(yè)，完全可以共享一些信息系統(tǒng)，如配送系統(tǒng)。

　　如像上海聯(lián)華與超市發(fā)，雖然同屬同一行業(yè)，但市場完全不一樣，一個上海，一個北京。兩家屬于同一行業(yè)，但地方不同，但業(yè)務(wù)流程大體是相同的，軟件核心也是一樣的。通過這樣的溝通聯(lián)合，超市發(fā)最后采用了上海聯(lián)華的配送，這樣兩家在配送系統(tǒng)上也實現(xiàn)資源共享。聯(lián)合配送是減低成本的最好方法，那么現(xiàn)在沒有聯(lián)合采購是因為聯(lián)合采購涉及利益問題不好談，而作為配送來講就是提高服務(wù)，減少成本，加快流轉(zhuǎn)，這東西大家都能看出來，也很好運做。如果系統(tǒng)再一樣的話，那更方便了。這種企業(yè)沒有資源共享的意識，永遠做不起來。

　　北京超市發(fā)連鎖股份有限公司資訊中心經(jīng)理孫健：“IT應(yīng)用的前提是商業(yè)需要，IT再高深歸結(jié)到最后也是一種工具。以前我們提水泥+鼠標，它鼠標再神，也是要貼到水泥上用的。” （chinabyte)