張利相信“偉大是熬出來的”，進(jìn)入批發(fā)行業(yè)，借遍了所有親戚，熬到第四年后他才看到了收獲;經(jīng)營(yíng)見福便利店熬了七年，開滿200家店后，收支才得以平衡。從這些苦熬中，他算看明白了：任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都是需要年輪的。

他這輩子其實(shí)就圍著一條產(chǎn)業(yè)鏈在轉(zhuǎn)，參加工作后進(jìn)入啤酒瓶生產(chǎn)企業(yè)，后作為乙方代表派駐到啤酒生產(chǎn)企業(yè)，下海后，他又從制造業(yè)轉(zhuǎn)到了批發(fā)行業(yè)，在批發(fā)行業(yè)如日中天時(shí)，激流勇退進(jìn)入了零售行業(yè)，創(chuàng)立了現(xiàn)在的見福便利店。從1984年到2016年，他的三個(gè)“十年規(guī)劃”完成了不同階段的沉淀，未來十年，他希望帶領(lǐng)見福走進(jìn)資本市場(chǎng)，去構(gòu)筑一個(gè)新的高地。

“高回報(bào)必然伴隨高風(fēng)險(xiǎn)。”這是張利的投資理念，投資雪津啤酒原始股收獲了豐厚的回報(bào)后，從此，他的所有對(duì)外投資只要求固定收益，從不參與經(jīng)營(yíng)和管理。

堅(jiān)持“苦熬”和穩(wěn)健投資，用了十年的時(shí)間，張利把見福便利店做成了福建行業(yè)中的NO.1，在全國(guó)便利店行業(yè)中排名第22位。

十年磨一劍，在廈門永同昌大廈蟄伏十年之后，見福便利店的管理總部將迎來一次突破性的升級(jí)換代，今年8月，投資2億多興建的見福現(xiàn)代化物流中心將投入使用。見福物流中心位于海滄東孚，占地75畝，集物流和辦公于一體。

張利把物流中心定位為見福體系的核心，它將承載未來見福3000家以上門店體量的配送。門店是見福體系的基礎(chǔ)，目前數(shù)量超過600家，福建大部分地市都已覆蓋。

不久前，張利剛把見福便利店的勢(shì)力擴(kuò)張到了福州，第一批同時(shí)開業(yè)的有3家。張利的打法很容易讓人聯(lián)想到當(dāng)年“農(nóng)村包圍城市”的偉大戰(zhàn)略，福州是福建的省會(huì)城市，見福的布局最先以廈門為中心，然后向龍巖、泉州、漳州、莆田延伸，對(duì)福州形成包圍之勢(shì)，最后再一舉拿下福州。

相對(duì)于廈門，福州的商業(yè)形態(tài)要復(fù)雜許多，省內(nèi)兩大零售業(yè)大佬永輝生鮮超市和新華都購(gòu)物廣場(chǎng)的發(fā)源地都在福州，傳統(tǒng)國(guó)企東百集團(tuán)的老本營(yíng)也在那，見福定位社區(qū)便利店，相隔百米都是勢(shì)力范圍，盡管與永輝、新華都的業(yè)態(tài)并沒形成正面交鋒，但商業(yè)生態(tài)更脆弱的地市顯然更容易突破，這是一個(gè)常識(shí)性的道理。

陳兵福州，張利認(rèn)為現(xiàn)在的時(shí)機(jī)是成熟的。

見福第一家門店始于2006年11月的廈門烏石浦，當(dāng)時(shí)的廈門便利店行業(yè)，其實(shí)已是硝煙彌漫，有美資的，有臺(tái)資的，還有廈門本土的，都有幾十家門店各自形成割據(jù)勢(shì)力，彼此之間已經(jīng)交戰(zhàn)多年，對(duì)剛起步的見福來說，他們都是廈門的大哥大，而自己就是一個(gè)根本不被放在眼里的小弟小。

張利見證見福便利店數(shù)量增加的過程，是一種很奇妙的經(jīng)歷。到第二年，見福只開出了11家門店，第三年進(jìn)度依然遲緩，到2011年，見福門店總數(shù)不滿50家。站在50家門店的高度回頭去看20家時(shí)的見福，張利發(fā)現(xiàn)，“那根本就不叫便利店連鎖，管理2-3家店誰都會(huì)，管理10家、20家就開始有了門檻，到50家的體量又是另一道門檻。”

站在今天600家門店的高度回頭去看過往的見福，又是另一種體驗(yàn)，“會(huì)發(fā)現(xiàn)沒有200家店以上的標(biāo)準(zhǔn)化是沒有意義的。100家店時(shí)都還不能叫連鎖，門店每增加一個(gè)幾何倍數(shù)， 對(duì)物流、人才和管理系統(tǒng)的要求也會(huì)相應(yīng)提高幾倍，600家店時(shí)，會(huì)很驚訝200-300家時(shí)，當(dāng)時(shí)怎么能這么管?”。

有了往后看的經(jīng)歷，往前看也就有了章法。“兵馬未動(dòng)，糧草先行。”這是張利經(jīng)營(yíng)便利店的戰(zhàn)略指導(dǎo)方針，50家店時(shí)必須考慮100家店的物流體系，100家店時(shí)必須考慮200家店時(shí)可能遇到的情形，現(xiàn)在600家店，必須考慮1000家店時(shí)物流、人才和管理系統(tǒng)的相應(yīng)容量。”

張利管理見福的過程，其實(shí)也是廈門便利店行業(yè)的一部變遷史。一直到2012年，廈門便利店行業(yè)的既定格局才出現(xiàn)分化，就門店數(shù)量而言，見福排在第二，雖然數(shù)量都不滿百家，但差距已經(jīng)不大。

十年過去，今天的見福已經(jīng)是福建便利店行業(yè)的NO.1，在全國(guó)同行排名中第22位。當(dāng)年的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，均已成過眼煙云，而新的競(jìng)爭(zhēng)格局才剛剛開始。

此時(shí)攻打福州，已是勢(shì)在必行。

44歲時(shí)創(chuàng)立了見福，54歲的今天，張利才深深體會(huì)到，“只有時(shí)間才是自己最缺的東西”。

現(xiàn)在的張利每天必做的一件事情，就是要去逛兩家見福的門店，風(fēng)雨無阻。“不是為了檢查，而是一定要買件東西，哪怕只是一瓶水。”創(chuàng)立見福后不久，張利就已經(jīng)慢慢養(yǎng)成了這個(gè)習(xí)慣，和每天都要吃飯睡覺一樣，已經(jīng)成為他生活中的一個(gè)規(guī)定動(dòng)作。

只有站在消費(fèi)者的角度，自己去完成一次購(gòu)物體驗(yàn)，才能知道見福的管理到底還有哪些方面需要改進(jìn)，這就是張利“每天必走兩家店”的秘密，只是坐在辦公室，聽取員工的匯報(bào)，匯總到他這個(gè)層面的事實(shí)一定缺斤少兩或者是注過水的。“聽不到戰(zhàn)火的遙控指揮，怎么可能打贏那場(chǎng)戰(zhàn)斗!”

不只是他自己“每天必逛兩家店”，見福的高管也會(huì)被要求，“再忙，每周至少也要安排上半天的時(shí)間呆在門店里”。

在殺入便利店行業(yè)之前，張利在做商品批發(fā)，主批雪津啤酒，同時(shí)兼批娃哈哈、紅牛飲料和統(tǒng)一泡面，“當(dāng)時(shí)量走得還可以，在省內(nèi)經(jīng)銷商排名中都能排在前面”，尤其是雪津啤酒，更是他的立家之本。廈門最早的雪津啤酒就是他在1997年引進(jìn)來的，決定轉(zhuǎn)行做便利店的時(shí)候，他批發(fā)的雪津啤酒數(shù)量已經(jīng)在經(jīng)銷商中名列前茅，一年能穩(wěn)賺上百萬元。

2003年，張利到廈門大學(xué)深造EMBA，在“微笑曲線”戰(zhàn)略課程中，他被洗腦了。“微笑曲線”給學(xué)員們灌輸了一條道理：“微笑曲線”中“弧底部分”的全球制造已經(jīng)供過于求，產(chǎn)業(yè)的未來只能集中在“往上翹”的研發(fā)和營(yíng)銷兩端。

“微笑曲線”理論改變了張利的想法，他決定不再做批發(fā)了，要轉(zhuǎn)行開便利店，因?yàn)榘凑者@套理論，營(yíng)銷端最賺錢，營(yíng)銷端中的零售環(huán)節(jié)又比批發(fā)環(huán)節(jié)賺錢。張利決定改行便利店有兩重考慮，一是沒有跨界，便利店屬于零售行業(yè)，由批發(fā)到零售，只是從產(chǎn)業(yè)鏈的中游延伸到了下游，他喜歡專注做好一件事情;二是“感覺批發(fā)商快走到頭了”。

張利聽明白“微笑曲線”理論的那個(gè)時(shí)候，中國(guó)零售行業(yè)實(shí)際上已經(jīng)進(jìn)入戰(zhàn)國(guó)紛爭(zhēng)時(shí)代，拿廈門市場(chǎng)來說，沃爾瑪、家樂福、麥德龍幾大跨國(guó)零售巨頭已經(jīng)形成割據(jù)勢(shì)力，永輝和新華都也加緊排兵布陣，廈門零售業(yè)基本上進(jìn)入廠家直銷的“倉(cāng)儲(chǔ)時(shí)代”，有省代、市代等多級(jí)分銷的傳統(tǒng)批發(fā)模式已經(jīng)面臨挑戰(zhàn)，因此，盡管那個(gè)時(shí)候走量還很大，但張利估計(jì)“批發(fā)模式已經(jīng)很難持久了”。

就是在批發(fā)生意如日中天的那一年，他跟雪津啤酒提出“準(zhǔn)備洗手不干批發(fā)了”，時(shí)任雪津高層表示很難理解：“你張利為什么會(huì)放著一年上百萬的利潤(rùn)不賺，去做一個(gè)看起來根本就沒什么生存空間的便利店行業(yè)?”

不只是這位高層，其實(shí)很多朋友對(duì)張利的選擇也表示擔(dān)憂。當(dāng)時(shí)的廈門，無論是國(guó)企還是大型民營(yíng)超市，尚且被外國(guó)賣場(chǎng)沖得七零八落，小小便利店又能奈他何?況且，當(dāng)時(shí)的廈門便利店行業(yè)已經(jīng)“挺熱鬧”，一些外資便利店看起來“都有模有樣了”，你張利再做，就保證能做過他們嗎?

馮侖說過，“偉大是熬出來的”。張利對(duì)此深有體會(huì)，見福十年來的戰(zhàn)斗經(jīng)驗(yàn)，其實(shí)就是一個(gè)“苦熬”的過程，這個(gè)過程足以讓很多人“不想再堅(jiān)持”。

剛開始，張利也沒有把握，考察過國(guó)內(nèi)外的很多大型便利店連鎖企業(yè)后，“有了榜樣的力量”，他才堅(jiān)信“這條路是可行的，并勇往直前”。張利咬著牙挺下來了，這一挺挺了七年。

在開滿200家門店之前，張利對(duì)于見福的未來心里并沒數(shù)。200家店時(shí)，見福就面臨過一次兩難選擇，如果要繼續(xù)推動(dòng)見福往前走，就必須投入更多的資金去建設(shè)一個(gè)配套的信息化系統(tǒng)和物流配送中心，這個(gè)時(shí)候的見福還沒有實(shí)現(xiàn)贏利，燒更多的錢后就能保證贏利嗎?不只張利心里打鼓，其他股東也在打鼓。

而見福門店的每一次擴(kuò)張總是伴隨著管理方式的千變?nèi)f化，這種不確定性大大增加了復(fù)制的難度，這讓贏利模式更加難以捉摸。特別是在門店數(shù)量達(dá)到另一個(gè)層級(jí)，對(duì)后端管理提出完全不同的要求時(shí)，張利的這種顧慮就會(huì)更甚，他根本就不知道，見福便利店什么時(shí)候才能形成真正可供批量復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)化模式，他和見福的其他股東們還能不能頂?shù)侥莻€(gè)時(shí)候?

堅(jiān)信最后戰(zhàn)勝了猶豫，投建了初級(jí)版的物流中心后，見福進(jìn)入了另一個(gè)時(shí)代，基于前面200家店的沉淀，在500家店體量的時(shí)候，張利和其他股東們有了再投2個(gè)多億搞升級(jí)版物流中心的勇氣。

2013年，在開滿200家店后，張利終于看到了“真正意義上的標(biāo)準(zhǔn)化”效應(yīng)：見福能盈利了。對(duì)于這個(gè)時(shí)候的見福來說，這意味著經(jīng)過不斷試錯(cuò)，此后可以大張旗鼓地規(guī)模化擴(kuò)張了。

也就是張利每天堅(jiān)持自己體驗(yàn)、總結(jié)并跟進(jìn)從一線門店掌握的信息，讓見福在激烈的便利店?duì)幎分袣⒊隽酥貒?

“貓不要去羨慕狗的生活。”這是張利的一慣態(tài)度。他喜歡專注于做好一件事情，無論是連成一生事業(yè)的不同片斷，還是整個(gè)人生故事，他實(shí)際上都在朝著一個(gè)方向使勁。做批發(fā)生意賺了錢，他也曾受到過很多誘惑，包括很多世俗眼里風(fēng)光無限的房地產(chǎn)，但與主線無關(guān)的產(chǎn)業(yè)，張利向來只是作為輔業(yè)投資，“講好多少回報(bào)，從不參與經(jīng)營(yíng)和管理”。

他堅(jiān)信“高回報(bào)必然伴隨高風(fēng)險(xiǎn)”，因此，寧愿少收益，也不去冒太大的風(fēng)險(xiǎn)。

回首過去的三十年，張利沒有遺憾，他把畢生的精力都花在了與今天便利店事業(yè)有關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈上，用了三個(gè)“十年”時(shí)間，他在一條產(chǎn)業(yè)鏈上的不同環(huán)節(jié)完成了角色轉(zhuǎn)換。

第一個(gè)“十年”，他把精力花在了制造業(yè)上。

張利出生在一個(gè)普通知識(shí)分子家庭，84年畢業(yè)于西北輕工業(yè)學(xué)院玻璃專業(yè)，大學(xué)畢業(yè)后，他被分配在啤酒瓶廠，正式接觸制造業(yè)。91年，張利所在的啤酒瓶廠與同安銀城啤酒搞聯(lián)營(yíng)，張利作為乙方代表來到了廈門，出任同安銀城啤酒副總經(jīng)理，職業(yè)經(jīng)歷由生產(chǎn)啤酒瓶的，轉(zhuǎn)入了生產(chǎn)啤酒的。

職業(yè)生涯總是會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的變故，張利的經(jīng)歷亦是如此。在銀城啤酒有一定的資本沉淀后，當(dāng)時(shí)主政銀城啤酒的總經(jīng)理主張多元化擴(kuò)張，比如向證券、房地產(chǎn)、旅游等領(lǐng)域延伸。而張利希望銀城能堅(jiān)持啤酒這條路，把它做大做強(qiáng)!

對(duì)未來戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃上的不同主張，導(dǎo)致了張利在97年離開了銀城啤酒。

后來的事實(shí)證明，張利當(dāng)初的決策應(yīng)該才是對(duì)的。張利出走前的96年，成為銀城啤酒發(fā)展史上的分水嶺，在這一年，銀城啤酒達(dá)到顛峰，與省內(nèi)的雪津和惠泉兩家啤酒三分天下，但此后每況愈下。

2002年銀城啤酒資產(chǎn)公開拍賣時(shí)，新華網(wǎng)的報(bào)道給出的評(píng)價(jià)稱：“由于決策失誤，盲目擴(kuò)張，過度舉債，加上福建省啤酒市場(chǎng)供過于求的局面日趨嚴(yán)重，銀城啤酒公司從1997年起開始走下坡路，1998年出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，1999年嚴(yán)重資不抵債，資產(chǎn)2.6億元，負(fù)債卻高達(dá)3.6億元，僅欠銀行的債務(wù)便高達(dá)近1億元。盡管廈門市采取了種種減虧措施，但銀城啤酒大勢(shì)已去。”

離開銀城啤酒后的張利面臨兩難選擇，要么回原來的啤酒瓶廠去繼續(xù)當(dāng)處級(jí)干部，要么下海。兩種選擇無疑都是趕鴨子上架，當(dāng)時(shí)他的家小都已在廈門，回去已經(jīng)不太可能;唯一的選擇只能是下海，但下海既沒資金，也不知道要做什么。

還沒來得及想好要做什么，他就不得不下海了，當(dāng)時(shí)最熟悉的就是啤酒，他只能從啤酒入手。

由于離開時(shí)張利與銀城啤酒有約在先，不能在廈門銷售銀城啤酒，他只能尋找還沒進(jìn)入廈門市場(chǎng)的異地品牌。很幸運(yùn)，當(dāng)時(shí)的雪津啤酒正急于打入廈門市場(chǎng)，張利曾是銀城啤酒的高管，對(duì)廈門市場(chǎng)熟門熟路，自然是最佳人選。找到雪津啤酒的領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)要代理廈門市場(chǎng)的意愿時(shí)，那位領(lǐng)導(dǎo)很爽快地給了他價(jià)值數(shù)萬元的鋪市底貨。

在自主創(chuàng)業(yè)的前面三年里，張利說，“看透了人間冷暖”，離開銀城啤酒后，人不在其位，一切差不多都要從零開始。對(duì)此，張利至今仍然感念于心，“是當(dāng)初雪津給了他最原始的數(shù)萬元啟動(dòng)資金，才讓他得以走到了今天。”

他在廈門蓮花二村電影院的對(duì)面找了家門店搞起了雪津啤酒批發(fā)，但理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感，雪津啤酒支持的數(shù)萬元鋪底貨，并未能幫助張利迅速走上發(fā)家之路。當(dāng)時(shí)的廈門啤酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)本來就很激烈，同安銀城啤酒唱主角外，廈門本土的啤酒品牌還有丹鳳、亞洲，而外來的惠泉、榕城等啤酒品牌也對(duì)廈門市場(chǎng)形成了一定的滲透力，張利想在當(dāng)時(shí)貌似千軍萬馬的廈門啤酒市場(chǎng)沖開一條血路，單靠數(shù)萬元的鋪底貨根本就力不從心。

第一年，張利虧了十幾萬;第二年，虧損面繼續(xù)擴(kuò)大;第三年，虧損額達(dá)到了50多萬，包括岳父在內(nèi)的很多親朋好友都被他借了一遍。是留是守?張利面臨創(chuàng)業(yè)以來的第一次艱難選擇，那一年，他已經(jīng)47歲。

“偉大就是熬出來的。”從批發(fā)雪津啤酒的過程中，張利第一次理解了這句話的深刻含義。

考慮到可能是單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)影響了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，張利還在虧損階段就引入了紅牛飲料、娃哈哈以及統(tǒng)一泡面幾個(gè)品牌的產(chǎn)品，希望通過改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，進(jìn)爾改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

代理的第四年，雪津啤酒在廈門市場(chǎng)終于迎來了轉(zhuǎn)機(jī)，其它代理品牌也陸續(xù)見到收獲。

銀城啤酒每況日下，2000年全面停產(chǎn)，2002年進(jìn)入了破產(chǎn)清算程序，并以1.42億的成交價(jià)易主，廈門的標(biāo)志性啤酒品牌由此走向了沒落，銀城啤酒在廈門市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)地位也逐漸被其它品牌所代替。

一個(gè)時(shí)代的結(jié)束意味著另一個(gè)時(shí)代的開始。

與銀城啤酒的沒落形成巨大反差，雪津啤酒則開啟了高速發(fā)展模式。雪津啤酒同樣由一家老國(guó)企改制而來，2000年的產(chǎn)量還只有20萬噸，2001年產(chǎn)量超過了30萬噸，2002年又達(dá)到了43萬噸，重返福建啤酒產(chǎn)銷量顛峰。同年11月，雪津啤酒兼并了福建日月星啤酒有限公司，實(shí)現(xiàn)從“產(chǎn)地銷”向“銷地產(chǎn)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。2003年，三明英博雪津投產(chǎn)，雪津開始對(duì)外兼并擴(kuò)張。2006年，南昌英博雪津投產(chǎn)，雪津啤酒走出福建。

更備受關(guān)注的，2006年，比利時(shí)英博啤酒集團(tuán)以58.86億的現(xiàn)金整體收購(gòu)了雪津啤酒100%的股權(quán)，其中包括39.48%的國(guó)有股份和60.52%的非國(guó)有股份，雪津啤酒由此變成一家外商獨(dú)資企業(yè)，插上外資助飛的翅膀，雪津啤酒進(jìn)入了國(guó)產(chǎn)啤酒第一陣營(yíng)。

在廈門啤酒市場(chǎng)，隨著既定格局發(fā)生巨變，張利也“熬過了幾年的市場(chǎng)培育期”，2001年后，雪津啤酒在廈門市場(chǎng)上顯示了越來越強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，他的批發(fā)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了良性循環(huán)階段。

但讓張利“真正賺到大錢的”，則是源于雪津啤酒在資本市場(chǎng)上變了現(xiàn)。由于賣酒得力，張利成為雪津啤酒最得力的經(jīng)銷商之一，在股改階段，張利和另外幾家大經(jīng)銷商每家都有100萬股的認(rèn)購(gòu)權(quán)，從而進(jìn)入60.52%的非國(guó)有股份之列。

當(dāng)時(shí)的股權(quán)投資其實(shí)并不被看好。今天的張利回頭去看昔日的這筆股權(quán)投資，更像是雪津啤酒給員工的一種福利，認(rèn)購(gòu)了一定數(shù)量的股權(quán)后，張利并沒有太當(dāng)回事，但回報(bào)讓他相當(dāng)驚喜，雪津啤酒整體賣給英博時(shí)，張利手中持有的股權(quán)投資獲得了高額回報(bào)。

憑著這筆收益，張利得以出手了不少對(duì)外投資，通過“講好多少回報(bào)率，其它一概不管”的投資方式，這筆收益產(chǎn)生了“雪球效應(yīng)”，這讓他日后有足夠雄厚的資本投入了便利店行業(yè)，并投建了即將投入使用的物流配送中心。

2006年英博接盤后，如日中天的雪津啤酒在廈門市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了快速跑馬圈地。“剛開始一個(gè)月賣不了200箱，那一年后一年能賣幾十萬箱。”

令人費(fèi)解的是，在這個(gè)時(shí)候，張利卻被“微笑曲線”迷住，宣布洗手不干了。

當(dāng)張利把這個(gè)決定反饋給雪津啤酒公司時(shí)，雪津啤酒的老朋友都顯示出一臉的驚訝：“你張利是不是鬼迷心竅了?苦心經(jīng)營(yíng)了這么多年，好不容易看到了收獲，雪津剛變成一家外資公司，后面市場(chǎng)會(huì)越來越好做，怎么會(huì)在這個(gè)時(shí)候歇手不干?”

盡管外人都看不懂他為何激流勇退，但張利還是異常果斷地清盤了批發(fā)生意，用了兩年時(shí)間退掉了尾貨并結(jié)清了貨款。

多年后揭開其間迷底，張利經(jīng)常會(huì)反問追問者：“難道要等到生存環(huán)境惡化的時(shí)候再退出?”

“拉長(zhǎng)成長(zhǎng)期，避免過早進(jìn)入衰退期，這是關(guān)鍵。”從前面兩個(gè)“十年”的經(jīng)驗(yàn)中，張利總結(jié)出，任何產(chǎn)品都有發(fā)展規(guī)律，都有一個(gè)從導(dǎo)入期到成長(zhǎng)期，再到成熟期，乃至衰退期的過程。從過往的經(jīng)歷中，他深信自己對(duì)產(chǎn)品周期的規(guī)律是看透了的，不只是國(guó)內(nèi)企業(yè)，其實(shí)國(guó)外企業(yè)也是如此，都有一個(gè)生死輪回的過程。如何讓見福的青春期更長(zhǎng)，這也是張利一直努力思考的問題。

第三個(gè)“十年”，張利把全副身心都放在了見福便利店事業(yè)上，但“企業(yè)像人一樣，也怕老，怕得巨人癥，發(fā)展到一定階段后，就容易變得什么都不敢改變，不敢嘗試。”他不希望如此，他親自考察了國(guó)際國(guó)內(nèi)的很多同行，邊摸索邊前進(jìn)，邊前進(jìn)邊完善，在“苦熬”了七年之后，便利店事業(yè)終于看到了回報(bào)。

在前面的七年時(shí)間里，張利昔日的激流勇退一直很難被理解，而今天，那些昔日不看好甚至持批評(píng)意見的，開始轉(zhuǎn)為羨慕，見福便利店已經(jīng)變成了一個(gè)平臺(tái)，從社會(huì)各界的認(rèn)可中，張利知道，這一次又“熬”出來了。

接下來的“十年”，張利希望帶著見福的員工一起試水資本市場(chǎng)。“企業(yè)的成長(zhǎng)其實(shí)就是員工的成長(zhǎng)，員工的成長(zhǎng)包括快樂、技能、收益這三個(gè)部分的穩(wěn)步增長(zhǎng)。”這是張利的理解，“不談收入，只談理想的老板不是好老板，也一定無法成就一個(gè)好的企業(yè)”。他希望用股權(quán)激勵(lì)的方式，讓每一位追隨他的員工能分享到見福成長(zhǎng)的紅利。

等到65歲，張利打算把事業(yè)交給接班人，到時(shí)，他將選擇退休。

礪志之道

問道者：怎么理解核心競(jìng)爭(zhēng)力?什么是管理?

張 利：外人看得懂的東西都不是真實(shí)的，真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力是別人學(xué)不走的。管理就是管事理人，管就是“制流程、訂制度、帶團(tuán)隊(duì)”， 理就是“做榜樣、得人心、造夢(mèng)想”。

問道者：如何看待創(chuàng)新?

張 利：鼓勵(lì)創(chuàng)新就是要給錢、給人、給時(shí)間，允許試錯(cuò)。體量越大越不能戰(zhàn)略失誤，戰(zhàn)術(shù)的失誤是允許的，戰(zhàn)術(shù)的勝利反而會(huì)拖向戰(zhàn)略的深淵。追求步子太快是扯淡的事，日拱一卒、小步快跑，天天進(jìn)步一點(diǎn)就行了，成長(zhǎng)是需要年輪的，企業(yè)是有生命周期的。

問道者：怎么理解互聯(lián)網(wǎng)+?

張 利：在見福模式中，物流是核心、門店是基礎(chǔ)、互聯(lián)網(wǎng)是靈魂、電話是輔助。離開實(shí)體的互聯(lián)網(wǎng)模式都是扯淡的，實(shí)體+互聯(lián)網(wǎng)，可以讓實(shí)體插上騰飛的翅膀，從而提高實(shí)體產(chǎn)業(yè)的效率和競(jìng)爭(zhēng)力。