除了小米，Costco可能是雷軍談得最興奮的一家公司。

五六年前他去美國(guó)出差，同行還有金山軟件CEO張宏江、獵豹CEO傅盛和紅杉資本全球合伙人沈南鵬。一下飛機(jī)，曾在美國(guó)工作學(xué)習(xí)了十幾年的張宏江租了一輛車(chē)直奔Costco，采購(gòu)了滿(mǎn)滿(mǎn)一車(chē)商品，再一箱箱空運(yùn)回國(guó);第二天，除了雷軍，所有人都跑去Costco，東西買(mǎi)得太多，每人又順帶買(mǎi)了兩個(gè)箱子。

晚上回到酒店，傅盛拉著兩箱東西去找雷軍：“考你一個(gè)問(wèn)題，新秀麗的國(guó)際旅行超大號(hào)箱子和國(guó)內(nèi)旅行大號(hào)箱子，這兩個(gè)在北京買(mǎi)大概9000塊，你猜在這兒買(mǎi)多少錢(qián)？”

“四五千。”雷軍瞅了一眼箱子。傅盛打了個(gè)響指：“150美金，人民幣900塊錢(qián)，十分之一的價(jià)格。”雷軍后來(lái)回憶：“它給我的震撼無(wú)法用語(yǔ)言表達(dá)。”第三天，他早早起床，一個(gè)人去了Costco。這是一家連鎖會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)量販店，主要開(kāi)在郊區(qū)，跟宜家相似，直接把倉(cāng)庫(kù)當(dāng)賣(mài)場(chǎng)：上貨的叉車(chē)飛馳在超市里，所有商品都擺在巨大的倉(cāng)儲(chǔ)貨架上。

孩子坐在叉車(chē)上吃零食

回國(guó)后雷軍開(kāi)始研究Costco：Costco的選址都是圍繞著其商業(yè)模式定位，SKU把控、自有品牌建設(shè)和用戶(hù)群體的選擇是Costco成功的核心要素。那時(shí)候小米剛成立不久，Costco的模式多少被帶入了小米的初創(chuàng)基因中;后來(lái)在不少公開(kāi)演講中，雷軍也開(kāi)始將小米與Costco作類(lèi)比。

從創(chuàng)辦起，Costco的商品毛利率從未超過(guò)14%，近五年的綜合毛利率只有10.7%。10.7%是什么概念？以世界零售巨頭沃爾瑪為例，創(chuàng)辦之初，美國(guó)零售企業(yè)沒(méi)有45%的毛利根本活不下去。沃爾瑪經(jīng)過(guò)幾十年“天天平價(jià)”的革命，才將毛利率控制在了22%到25%之間。

如此低的毛利率，在中國(guó)可能是燒錢(qián)的標(biāo)志。但Costco的凈利潤(rùn)主要來(lái)自會(huì)員年費(fèi)。根據(jù)美國(guó)財(cái)經(jīng)電臺(tái)CNBC的報(bào)告，在3億美國(guó)人中，Costco的精準(zhǔn)消費(fèi)群體是5000萬(wàn)中產(chǎn)階級(jí)——受過(guò)大學(xué)教育，擁有家庭，年薪十萬(wàn)美元以上。研究公司Trefis的報(bào)告里寫(xiě)道：Costco會(huì)員的續(xù)費(fèi)率為90.6%，升級(jí)為執(zhí)行會(huì)員的人達(dá)到了38％，一個(gè)會(huì)員每年平均會(huì)去Costco22次。會(huì)員消費(fèi)信息也是Costco重要的資源之一，據(jù)創(chuàng)始人Jim Sinegal在一次采訪中透露，寶潔一直希望能從他這兒買(mǎi)走顧客名錄。

分析Costco2015年的財(cái)報(bào)，商品銷(xiāo)售虧損了1.6億美元，會(huì)員費(fèi)收入25億。會(huì)員費(fèi)的增長(zhǎng)直接影響了Costco的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)：近五年來(lái)，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)幾乎都維持在10％以上；對(duì)比沃爾瑪，在過(guò)去的十年時(shí)間里，沃爾瑪凈利潤(rùn)的平均增長(zhǎng)率為3％，而Costco則是達(dá)到9％。

2003年以來(lái)，Costco股價(jià)一直穩(wěn)步上漲，最大的一次挫折是美國(guó)金融危機(jī)期間，2008年5月15日達(dá)到74.45美元后一路下挫，并在2009年3月9日達(dá)到最低點(diǎn)38.44美元，累計(jì)最大跌幅達(dá)48％。但隨后Costco股價(jià)又恢復(fù)了其穩(wěn)健的風(fēng)格，實(shí)現(xiàn)了7年的上行空間，2015年12月8日達(dá)到歷史頂點(diǎn)168.87美元。在2005年-2015年十年中，Costco股價(jià)漲幅高達(dá)322%，相比之下沃爾瑪僅為47％。

好股票很難逃得過(guò)巴菲特的注意。早在2000年以前，市場(chǎng)尚未注意到Costco時(shí)，巴菲特執(zhí)掌的伯克希爾·哈撒韋公司開(kāi)始買(mǎi)入Costco的股票，至今持有總發(fā)行股的0.99％。

Costco也是巴菲特的伙伴查理·芒格最喜歡的公司之一，巴菲特曾開(kāi)玩笑地稱(chēng)：“有一次有兩個(gè)恐怖分子劫持了我和芒格坐的飛機(jī)，聲稱(chēng)在處決我們之前可以滿(mǎn)足我們的最后一個(gè)愿望，結(jié)果芒格說(shuō)能不能讓我再講一次好市多的優(yōu)點(diǎn)，而我說(shuō)，先殺了我吧!”

芒格每隔一段時(shí)間就會(huì)忍不住跳出來(lái)講Costco：“說(shuō)真的，如果你老在新聞上看到唐納德·特朗普這個(gè)大嘴巴，對(duì)世界難免失望，這時(shí)候不妨想想Costco。”

芒格評(píng)價(jià)Costco的創(chuàng)始人Sinegal為最令人敬佩的零售企業(yè)家之一。Sinegal曾專(zhuān)門(mén)指導(dǎo)過(guò)亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯。根據(jù)Brad Stone所著的亞馬遜發(fā)展史傳記《萬(wàn)貨商店：杰夫·貝佐斯和亞馬遜時(shí)代》，2001年兩人有過(guò)一次會(huì)面，這次會(huì)面影響了貝佐斯的持續(xù)關(guān)注點(diǎn)，之后亞馬遜將注意力傾注在了客戶(hù)忠誠(chéng)度以及低廉價(jià)格上。不難看出，亞馬遜的金牌會(huì)員制度也是受到了Costco會(huì)員費(fèi)的啟發(fā)。

「 一 」

Jim Sinegal看上去像一個(gè)退休的中層管理人，而不是一個(gè)世界排名前十的零售企業(yè)創(chuàng)始人。他跟巴菲特有一點(diǎn)很像：兩個(gè)人都不希望被外界太夸大或神化。從襯衫到襪子，Sinegal一身穿著都是Costco的商品;從1983年公司成立到2012年他辭去CEO職位，每年至少要花200天去全球9個(gè)國(guó)家的580家Costco巡店;年薪是一個(gè)同等規(guī)模公司CEO年薪的三分之一，他退休的前一年，年薪僅為35萬(wàn)美元，加上股票等額外收益，一年拿到手220萬(wàn)美元。

美副總統(tǒng)Joe Biden、Costco聯(lián)合創(chuàng)始人Jim Sinegal、Costco首席執(zhí)行官Craig Jelinek

1954年，Sinegal在Fedmart做貨場(chǎng)卸貨員，正是在那時(shí)他發(fā)現(xiàn)了自己對(duì)零售的興趣。二十世紀(jì)五六十年代的美國(guó)正迎來(lái)新一輪的經(jīng)濟(jì)繁榮，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值持續(xù)增長(zhǎng)，零售行業(yè)面臨快速增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

在Fedmart，Sinegal一直升到了副總裁，負(fù)責(zé)商品和店面運(yùn)營(yíng)。1977年從Fedmart出來(lái)后又嘗試了其他公司。直到1983年，他和西雅圖的Jeff Brotman合伙成立了Costco。

在Fedmart時(shí)，Sinegal接觸和了解了其創(chuàng)始人Sol Price的倉(cāng)儲(chǔ)零售店形態(tài)和理論，他將這種模式應(yīng)用到了Costco的門(mén)店里：商品品類(lèi)保持在4000種左右，每個(gè)小的細(xì)分商品品類(lèi)，在Costco只有一到兩種選擇;商品的毛利率不超過(guò)14%，盡可能地降低價(jià)格;收取會(huì)員費(fèi)，主要服務(wù)中產(chǎn)階級(jí)。

4000種商品中，賣(mài)得最好的產(chǎn)品是衛(wèi)生紙，Costco比大多數(shù)零售商更關(guān)心衛(wèi)生紙。它雇傭技術(shù)人員測(cè)試了衛(wèi)生紙的厚度、強(qiáng)度和柔軟度，將商品經(jīng)理派往紙廠，在生產(chǎn)過(guò)程中檢查每一個(gè)可能會(huì)影響到紙質(zhì)的因素。“你怎么能不愛(ài)上一件你銷(xiāo)售的首要產(chǎn)品呢?”Sinegal在采訪中說(shuō)道。

從成立至今，Costco的每種商品都須經(jīng)過(guò)管理層親自挑選試用，并從中選擇他們認(rèn)為有“爆款”潛質(zhì)的商品上架。低SKU帶來(lái)的直接正面效果是，Costco庫(kù)存周期只有29.5天，遠(yuǎn)低于沃爾瑪?shù)?5天。庫(kù)存周期的壓縮，帶來(lái)了資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率的提升，經(jīng)營(yíng)成本也隨之下降。

其精選優(yōu)質(zhì)商品、深庫(kù)存的模式提高了單個(gè)商品的采購(gòu)量，也提升了企業(yè)相對(duì)于供應(yīng)商的議價(jià)能力。Costco往往采取買(mǎi)斷供應(yīng)商的策略，Costco里的很多商品在其他渠道都沒(méi)有。

在零售行業(yè)，所有從事采購(gòu)的人都知道，同樣的銷(xiāo)售，SKU越少，單品銷(xiāo)售就越強(qiáng)，但這意味著公司永遠(yuǎn)要面對(duì)銷(xiāo)售的壓力，對(duì)買(mǎi)手選品的要求極高，管理必須很精細(xì)，了解產(chǎn)品的成本、物流運(yùn)輸和整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程。

在Costco，一個(gè)SKU的增加，必須由創(chuàng)始人同意，這個(gè)原則他們現(xiàn)在還堅(jiān)持。“把SKU控制在一定范圍并能長(zhǎng)期堅(jiān)持的公司并不多。我覺(jué)得這是一個(gè)很大的里程碑。”丁利國(guó)說(shuō)，據(jù)他所知，Costco的采購(gòu)人員會(huì)隨身攜帶一個(gè)小本子，上面清晰地記載了店內(nèi)的4000個(gè)SKU。因此，Costco會(huì)慎重地選擇供應(yīng)商，一旦產(chǎn)品出問(wèn)題，終身解約。

除此之外，Costco盡一切可能去降低商品的售價(jià)，為此，Sinegal減掉了豪華的裝修和大量的銷(xiāo)售人員，搭建專(zhuān)門(mén)的中樞貨運(yùn)系統(tǒng)，從不在媒體上做廣告。在Costco的商業(yè)價(jià)值觀里，廣告就是成本。“廣告有點(diǎn)像海洛因，你一旦開(kāi)始了，就很難停下來(lái)。我始終覺(jué)得口碑傳播就是最好的廣告，自夸不是我們的風(fēng)格。”在接受夏南多大學(xué)管理學(xué)副教授Miles K. Davis的采訪中，Sinegal談道。

Costco商品的毛利率從不會(huì)超過(guò)14％，這是一條上限。Sinegal曾對(duì)CNBC說(shuō)：“我在零售業(yè)摸爬滾打幾十年，看到太多沉沉浮浮，許多曾經(jīng)輝煌一時(shí)的商家最后變得門(mén)可羅雀，就是沒(méi)有抵制住加價(jià)的誘惑。”Costco的首席財(cái)務(wù)官Richard Galanti在2008年對(duì)媒體開(kāi)玩笑：“有人問(wèn)我工作上最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？我的第一反應(yīng)是：‘天啊，肯定是Jim啊。’”

四分之一個(gè)世紀(jì)以來(lái)，全球每個(gè)國(guó)家都經(jīng)歷過(guò)大大小小的通貨膨脹，但這家零售商的美食大廳里沒(méi)有發(fā)生過(guò)通貨膨脹，Costco餐廳里一個(gè)熱狗和一杯蘇打水的套餐，一直保持1.50美元價(jià)格，此間已經(jīng)歷了五任總統(tǒng)。每年這種套餐會(huì)賣(mài)出超過(guò)一億套。

關(guān)注顧客和員工是Sinegal的獨(dú)特之道。Costco員工的工資比同行高出幾乎50％以上。《紐約時(shí)報(bào)》曾將之同沃爾瑪員工低工資以節(jié)省成本的行為做對(duì)比，將其經(jīng)營(yíng)理念稱(chēng)為“反沃爾瑪式經(jīng)營(yíng)”。

《彭博商業(yè)周刊》的一篇報(bào)道稱(chēng)沃爾瑪員工每小時(shí)平均工資為12.67美元，但是Costco的平均工資為20.89美元。在2008年金融危機(jī)中，Costco股價(jià)和凈利潤(rùn)都大幅下挫，Sinegal沒(méi)有解雇一位員工，還拿出了自己的股份分給員工。

由于Sinegal最初是從卸貨員做到高層，Costco一直非常重視員工的培養(yǎng)，很多最初在停車(chē)場(chǎng)搜集購(gòu)物車(chē)的底層員工最后都進(jìn)入了管理層，但卻很少招收剛畢業(yè)的MBA。

但華爾街對(duì)Sinegal的經(jīng)營(yíng)方式提出不少批評(píng)。華爾街分析家比爾·德萊赫曾批評(píng)Costco將顧客和員工的利益甚至放到了股東的利益之上。華爾街有個(gè)分析師私下底抱怨：“與當(dāng)Costco股東每年掙分紅相比，還不如做他們雇員或者顧客來(lái)得劃算。”

而Sinegal多次拒絕了華爾街咨詢(xún)?nèi)耸刻岢龅纳险{(diào)價(jià)格以提高利潤(rùn)率的建議。在2005年接受《休斯敦紀(jì)事報(bào)》的采訪中，Sinegal說(shuō)：“我不在乎華爾街分析師們批評(píng)我將員工和顧客利益放到了股東利益之前。”分析師們想看到凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)，但Sinegal堅(jiān)持稱(chēng)：“我們想要建立的是一個(gè)能生存50年以上的企業(yè)。優(yōu)厚的福利和光明的職業(yè)前景，能使雇員忠誠(chéng)度大大提高。”目前，在Costco工作一年以上的員工中，離職率只有5％。

事實(shí)上，Costco的股東們是幸運(yùn)的。如果你在IPO期間買(mǎi)入1000美元的股票，那截止2015年年底，你能拿到手90000美元。

「 二 」

在斯坦福大學(xué)留學(xué)期間，張文中也經(jīng)常逛Costco。回國(guó)后，他創(chuàng)辦物美，按照Costco的預(yù)算體系，在物美內(nèi)部建立了一套嚴(yán)格的預(yù)算制度。

張文中有Costco情結(jié)，在世界級(jí)零售商里，他最推崇Costco：“它是真正對(duì)沃爾瑪構(gòu)成挑戰(zhàn)的。”前家樂(lè)福發(fā)展總監(jiān)丁利國(guó)在2000年被張文中挖去物美做大賣(mài)場(chǎng)，他跟張文中經(jīng)常探討Costco的模式是否能在國(guó)內(nèi)普及。張文中去美國(guó)拜訪過(guò)Sinegal，想跟Costco談合資。“當(dāng)時(shí)兩人互通郵件談到合資，但后來(lái)Sinegal否定了這個(gè)想法，他覺(jué)得時(shí)間不到，中國(guó)那時(shí)候還沒(méi)有中產(chǎn)階級(jí)。”丁利國(guó)對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》回憶道，Costco想進(jìn)入中國(guó)，早年調(diào)研過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，但當(dāng)時(shí)的結(jié)論并不樂(lè)觀。

Costco的選址、會(huì)員費(fèi)和量販制的銷(xiāo)售模式?jīng)Q定了其定位是中產(chǎn)階級(jí)家庭消費(fèi)。與宜家類(lèi)似，消費(fèi)模式基本上就是停車(chē)——購(gòu)物——離開(kāi)，通常不會(huì)再去其他場(chǎng)合，Costco同時(shí)會(huì)配備快餐廳和加油站滿(mǎn)足顧客的基本需求。一套獨(dú)立的house，兩個(gè)小孩、一條狗或一只貓——這是典型的Costco用戶(hù)。

而2000年左右的中國(guó)家庭大多是三口之家或者五口之家，夫妻多為雙職工，城市以中心密集大型都市為主，汽車(chē)保有率低。在生活消費(fèi)上，人們偏向市中心的中小型賣(mài)場(chǎng)。

社會(huì)消費(fèi)訴求和中產(chǎn)階級(jí)的數(shù)量，都不足以支撐起Costco的會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)量販制商業(yè)模式。即使是率先進(jìn)入中國(guó)的沃爾瑪，1996年到2005年這十年，在中國(guó)也只開(kāi)了三家山姆店：一家深圳店，一家北京店，一家福州店。

上個(gè)世紀(jì)90年代國(guó)內(nèi)有過(guò)一則會(huì)員制超市普爾斯馬特失敗的案例。普馬也是Sol Price兄弟創(chuàng)辦的Pricesmart的中國(guó)加盟商。但會(huì)員制這種模式在中國(guó)市場(chǎng)尚沒(méi)有到達(dá)合適的時(shí)機(jī)——按照零售業(yè)法則，只有當(dāng)一個(gè)地區(qū)的人均GDP達(dá)到或超過(guò)3000美元，消費(fèi)者才基本具備會(huì)員制消費(fèi)的能力。普馬顯然違背了這一規(guī)律。“它是在一個(gè)錯(cuò)誤的時(shí)間點(diǎn)上產(chǎn)生的零售行為，失敗的主要原因，除了資金鏈斷裂，我覺(jué)得最主要的就是時(shí)間點(diǎn)不對(duì)。”天貓創(chuàng)始總經(jīng)理黃若告訴《中國(guó)企業(yè)家》。

在Costco買(mǎi)到一切你需要的東西

除了社會(huì)消費(fèi)環(huán)境和缺乏會(huì)員制發(fā)展的土壤之外，Costco進(jìn)入中國(guó)也會(huì)面臨山姆會(huì)員店的競(jìng)爭(zhēng)。沃爾瑪是最早進(jìn)入中國(guó)的外資零售企業(yè)之一，在中國(guó)搭建了穩(wěn)定的供應(yīng)商和全國(guó)物流系統(tǒng)。而好的零售商，核心競(jìng)爭(zhēng)力，都在供應(yīng)鏈和物流。Costco到中國(guó)來(lái)面臨著物流成本和供應(yīng)鏈的壓力，包括倉(cāng)儲(chǔ)管理等一系列復(fù)雜的工作。“Costco的商品優(yōu)勢(shì)來(lái)自于其強(qiáng)大的采購(gòu)體系，會(huì)員店模式對(duì)商品管理能力、開(kāi)發(fā)研究能力，以及跟廠商合作共同開(kāi)發(fā)自有品牌產(chǎn)品的能力等，要求非常高。”丁利國(guó)對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》表示，物美這么大的企業(yè)研究會(huì)員制超市這么多年都沒(méi)有成功，最大的短板就是因?yàn)閲?guó)內(nèi)的供應(yīng)鏈難以搭建。

2015年8月10日位于北京朝陽(yáng)管莊的物美尚佳會(huì)員店開(kāi)張，但開(kāi)業(yè)當(dāng)日遭遇了商品被供應(yīng)商“變相下架”的尷尬境地。盡管物美在開(kāi)業(yè)之前已經(jīng)從山姆會(huì)員店、麥德龍等會(huì)員店業(yè)態(tài)的零售商挖了一批人，但山姆多年的經(jīng)驗(yàn)和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)卻是物美尚佳會(huì)員店兵敗的主要原因。

進(jìn)入其他國(guó)家時(shí)，Costco首先面臨的問(wèn)題就是：除了美國(guó)本土供應(yīng)鏈支持外，當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商從哪來(lái)?如果短期內(nèi)無(wú)法靠會(huì)員費(fèi)支撐利潤(rùn)，資金怎么保證?即使是在受美式消費(fèi)文化影響多年，人均收入水平比大陸高一個(gè)階梯的中國(guó)臺(tái)灣，最初也面臨虧損的問(wèn)題：Costco在臺(tái)灣的高雄分店，前5年都沒(méi)有賺錢(qián)。

張嗣漢曾任好市多臺(tái)灣分公司的總經(jīng)理，現(xiàn)擔(dān)任Costco亞洲區(qū)總裁。在最初開(kāi)拓臺(tái)灣市場(chǎng)的五年里，他發(fā)現(xiàn)，并不是所有消費(fèi)者都能接受會(huì)員制。當(dāng)時(shí)很多人建議他：為什么不干脆取消付費(fèi)會(huì)員制?“不賺錢(qián)時(shí)，你會(huì)聽(tīng)到很多聲音，但是你要知道哪些事情值得堅(jiān)持。”張嗣漢說(shuō)。

他把這5年當(dāng)成是在教育消費(fèi)者“付費(fèi)會(huì)員制”與“大包裝銷(xiāo)售”的價(jià)值，因?yàn)槿绻艿教潛p的影響，就一再改變定位，在量販與零售之間舉棋不定，反而會(huì)讓原本認(rèn)同Costco的會(huì)員無(wú)所適從。

而Costco從一開(kāi)始就很清楚自己所要服務(wù)的人群。黃若對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說(shuō)：“當(dāng)所有人都在強(qiáng)調(diào)要服務(wù)好顧客時(shí)，但只有0.1%的零售公司能很清醒地說(shuō)：什么人不是我的顧客。其實(shí)回答什么人不是你的顧客比什么都重要。”

在Costco能買(mǎi)到《哈迪男孩》全集

這也是對(duì)黃若來(lái)說(shuō)終身受用的一句話(huà)。去阿里之前，黃若在麥德龍負(fù)責(zé)中國(guó)區(qū)采購(gòu)。麥德龍也是會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)賣(mài)場(chǎng)，但主要針對(duì)B端客戶(hù)。公司內(nèi)部有一個(gè)習(xí)慣：在全球二十幾個(gè)國(guó)家招高管時(shí)，每個(gè)高管都要被派去總部跟著CEO吃喝拉撒一個(gè)禮拜，彼此加深了解，也有助于每個(gè)國(guó)家的高管們理解麥德龍的文化。“那一個(gè)禮拜之內(nèi)，我學(xué)會(huì)了幾句終身受用的話(huà)，這是其中一句。做零售如果整天琢磨要做什么樣的大生意，很快就會(huì)進(jìn)入死胡同。”

「 三 」

黃若與Costco打交道是在2008年，Costco正第二次尋求是否進(jìn)入中國(guó)。當(dāng)時(shí)黃若還在阿里做天貓商城，Costco委托獵頭找到他，問(wèn)他是否有興趣做中國(guó)區(qū)CEO，把中國(guó)市場(chǎng)做起來(lái)。“我當(dāng)時(shí)給他們提了一個(gè)意見(jiàn)，如果想進(jìn)入中國(guó)，建議還是先做線(xiàn)上，因?yàn)榫€(xiàn)上還有一些機(jī)會(huì)。”黃若對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說(shuō)。

但當(dāng)時(shí)，傳統(tǒng)零售企業(yè)中，很少有人重視電商;2008年后的中國(guó)電商，迎來(lái)了一輪跳躍式發(fā)展，洗牌后淘寶和京東開(kāi)始崛起，但對(duì)國(guó)外企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們往往很難跟得上中國(guó)電商快速發(fā)展的節(jié)奏。

六年后，在美國(guó)農(nóng)業(yè)貿(mào)易促進(jìn)會(huì)的一次會(huì)務(wù)上，美國(guó)農(nóng)業(yè)署介紹阿里海外業(yè)務(wù)高層和Costco高層見(jiàn)面。天貓國(guó)際的跨境業(yè)務(wù)模式讓Costco感覺(jué)很新鮮。

過(guò)去外資零售企業(yè)入華多半是根據(jù)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)地選址，跑馬圈地實(shí)體擴(kuò)張，但擴(kuò)張快投入大風(fēng)險(xiǎn)高。而且百思買(mǎi)在中國(guó)黯然關(guān)店和Tesco被收購(gòu)的案例，對(duì)想進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外資零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，也不得不再三權(quán)衡：如果中國(guó)區(qū)市場(chǎng)搞砸，股價(jià)會(huì)受到極大影響。

而通過(guò)電商切入中國(guó)市場(chǎng)無(wú)疑是一種節(jié)省成本的方式：通過(guò)阿里平臺(tái)上的海量用戶(hù)數(shù)據(jù)去分析消費(fèi)市場(chǎng)偏好，根據(jù)數(shù)據(jù)積累去判斷哪個(gè)城市的消費(fèi)力更強(qiáng)，再有針對(duì)性地線(xiàn)下開(kāi)店，而不是像沃爾瑪家樂(lè)福根據(jù)傳統(tǒng)的開(kāi)店模型去選址開(kāi)店。

謹(jǐn)慎的Costco最終選擇先由亞太臺(tái)灣分公司試水。2014年10月14日，Costco開(kāi)設(shè)天貓海外官方旗艦店，從食品和保健品等品類(lèi)開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。在2016年4月8日跨境新政實(shí)行之前，Costco旗艦店走保稅模式，貨品先運(yùn)到六個(gè)跨境試點(diǎn)的中國(guó)城市，存放在保稅倉(cāng)庫(kù)中，消費(fèi)者下單后直接從保稅倉(cāng)發(fā)貨。

但目前，Costco旗艦店內(nèi)商品有限，沒(méi)有生鮮，而Costco商品中最強(qiáng)大的其實(shí)是生鮮。“Costco在天貓國(guó)際上開(kāi)設(shè)旗艦店，主要是研究中國(guó)市場(chǎng)，把臺(tái)灣的一些貨拿過(guò)來(lái)探一下中國(guó)的路，看中國(guó)消費(fèi)者喜歡什么樣的東西。”丁利國(guó)說(shuō)。

而根據(jù)阿里巴巴國(guó)際B2C事業(yè)部的計(jì)劃，Costco將逐步與阿里巴巴集團(tuán)旗下包括淘寶、天貓、聚劃算在內(nèi)的零售平臺(tái)實(shí)現(xiàn)對(duì)接，在會(huì)員價(jià)值以及營(yíng)銷(xiāo)玩法上有更多嘗試。“在業(yè)務(wù)合作上，以后Costco也想通過(guò)天貓超市來(lái)合作，把國(guó)際供應(yīng)鏈延伸到中國(guó)。”天貓國(guó)際工作人員告訴《中國(guó)企業(yè)家》。

2016年4月，張嗣漢對(duì)媒體透露：Costco最快2018年到大陸開(kāi)店。業(yè)內(nèi)也有聲音說(shuō)Costco在中國(guó)的第一家實(shí)體店地址已經(jīng)敲定，將落地上海迪士尼附近。但外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，首先要搭建團(tuán)隊(duì)，而最早得到消息的一定是獵頭公司。“至少我沒(méi)有從業(yè)界的獵頭那兒聽(tīng)到任何關(guān)于Costco要招人的消息。”丁利國(guó)對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》表示。

Sinegal曾表示，如果管理層愿意的話(huà)，Costco能進(jìn)入50個(gè)國(guó)家：“但是我們不能把我們的管理拋在后頭。此刻，我們認(rèn)為有很多合適的機(jī)會(huì)。但我們?cè)趪?guó)際化的過(guò)程中還是深思熟慮地慢慢在走。”

以Costco2001年-2003年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槔?001年-2002年Costco在全球新開(kāi)了61家門(mén)店，其中72%的店開(kāi)在未開(kāi)辟過(guò)的市場(chǎng)里。但Sinegal隨后發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有飽和。為了鞏固已開(kāi)辟的市場(chǎng)，2003年Costco的投資更多地集中在已開(kāi)辟的市場(chǎng)上，鞏固已取得的成績(jī)，防止對(duì)手的侵入。2003年新開(kāi)的25家店里，有68%開(kāi)在已開(kāi)辟的市場(chǎng)。“這種方式保證了Costco的財(cái)務(wù)狀況一直都很好。這是一種充填戰(zhàn)略，能使已開(kāi)辟的市場(chǎng)內(nèi)的物流更加合理，通過(guò)改進(jìn)老店的一些不足獲得更高的顧客滿(mǎn)意度，而且投資回報(bào)率更高。”Sinegal說(shuō)。

但也有不少人認(rèn)為Costco已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了在中國(guó)發(fā)展的黃金年代；如果Costco想進(jìn)入中國(guó)，最好的方法其實(shí)是并購(gòu)線(xiàn)下零售企業(yè)。兩年前，百安居倒閉，有業(yè)內(nèi)人猜測(cè)Costco會(huì)不會(huì)接手。因?yàn)榈乩砦恢谩⒇浖芨叩秃妥饨饘?duì)Costco來(lái)說(shuō)都很合適。“當(dāng)時(shí)我覺(jué)得這可能就是Costco的機(jī)會(huì)，但沒(méi)看到它有接盤(pán)的消息，我當(dāng)時(shí)覺(jué)得有點(diǎn)遺憾。”黃若告訴《中國(guó)企業(yè)家》。

任何一個(gè)企業(yè)在國(guó)際化的過(guò)程中，都有兩種思路：一種是全球視野，本地操作，零售企業(yè)中以家樂(lè)福為代表；另一種典型如Costco的思路：在Costco管理層那里，只有兩種辦法做生意，要么是Costco的方法，要么就是錯(cuò)誤的方法。拋開(kāi)市場(chǎng)環(huán)境不論，這種思路可能也是Costco至今徘徊在中國(guó)市場(chǎng)門(mén)外的核心因素。