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在商業(yè)世界里，選擇是一項(xiàng)非常重要的能力。選擇的背后，決定了企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略方向及其可能獲得的商業(yè)價(jià)值，這里面包含了機(jī)會(huì)、創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)、挑戰(zhàn)，當(dāng)然，也要包括承擔(dān)選擇失誤之后的責(zé)任。
在“選擇”的背后，往往與企業(yè)自身架構(gòu)的商業(yè)邏輯密切相關(guān)。蘇寧易購(gòu)（002024.SZ）收購(gòu)萬(wàn)達(dá)百貨雖然是一個(gè)很小的事件，甚至其收購(gòu)金額小到尚未達(dá)到深交所信息披露的標(biāo)準(zhǔn)，但這一收購(gòu)事件背后，卻凸顯了兩大商業(yè)巨頭進(jìn)行“選擇”的商業(yè)邏輯。
2019年2月12日，蘇寧易購(gòu)董事長(zhǎng)張近東宣布，蘇寧易購(gòu)將收購(gòu)萬(wàn)達(dá)百貨有限公司下屬全部37家百貨門店。
蘇寧易購(gòu)表示，此次收購(gòu)萬(wàn)達(dá)百貨，是要在快速鎖定優(yōu)質(zhì)線下場(chǎng)景資源的同時(shí)，進(jìn)一步推進(jìn)商品供應(yīng)鏈變革。蘇寧將通過(guò)輸出智慧零售CPU能力，打造全新的百貨核心競(jìng)爭(zhēng)力，補(bǔ)強(qiáng)百貨這一重要拼圖，進(jìn)一步完善全場(chǎng)景、全品類布局。
值得注意的是，媒體雖然對(duì)這一事件本身做了大量報(bào)道，但對(duì)于萬(wàn)達(dá)和蘇寧雙方選擇的商業(yè)邏輯并沒(méi)有深入的闡釋。比如萬(wàn)達(dá)百貨原在萬(wàn)達(dá)商業(yè)體系中的地位問(wèn)題。萬(wàn)達(dá)百貨發(fā)展到今天，之所以被媒體稱為萬(wàn)達(dá)的“燙手山芋”，是因?yàn)楣芾砟Ｊ降膯?wèn)題還是商業(yè)模式的問(wèn)題，萬(wàn)達(dá)最終為什么要舍掉百貨？這些都是“缺位”的問(wèn)題。
再比如，從蘇寧易購(gòu)的角度來(lái)看，全場(chǎng)景、全品類的布局需要一個(gè)強(qiáng)大的智慧零售的系統(tǒng)進(jìn)行資源調(diào)控和價(jià)值挖掘，那么，蘇寧易購(gòu)是如何定義智慧零售CPU能力？其能力輸出在歷史上是否有成功案例？應(yīng)該說(shuō)，百貨產(chǎn)業(yè)發(fā)展到今天受電商沖擊非常嚴(yán)重，西爾斯百貨都破產(chǎn)了，蘇寧易購(gòu)的智慧零售CPU能力輸出到底會(huì)如何影響百貨產(chǎn)業(yè)的發(fā)展？它的能力輸出路徑是怎樣的？又會(huì)如何創(chuàng)造協(xié)同價(jià)值？這些問(wèn)題也需要深入研究。
本期商業(yè)案例，我們重點(diǎn)關(guān)注“買家”與“賣家”對(duì)于商業(yè)邏輯的不同理解。
賣家
萬(wàn)達(dá)百貨“被動(dòng)式”發(fā)展路徑
1月12日，在萬(wàn)達(dá)集團(tuán)2018年會(huì)上，王健林表示，“按照投資協(xié)議，萬(wàn)達(dá)商業(yè)今年內(nèi)要?jiǎng)冸x所有房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，一平方米房地產(chǎn)開發(fā)也不能有，成為徹底的商業(yè)管理運(yùn)營(yíng)企業(yè)。”這意味著，萬(wàn)達(dá)多年來(lái)以“售”養(yǎng)“租”的重資產(chǎn)模式徹底終結(jié)，同時(shí)也暗示了這一模式下對(duì)自身百貨業(yè)的態(tài)度。
僅僅一個(gè)月后，2月12日，蘇寧易購(gòu)董事長(zhǎng)張近東宣布，蘇寧易購(gòu)將收購(gòu)萬(wàn)達(dá)百貨有限公司（以下簡(jiǎn)稱“萬(wàn)達(dá)百貨”）下屬全部37家百貨門店。
曾經(jīng)出任萬(wàn)達(dá)管理層的李明（化名）告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者，“萬(wàn)達(dá)百貨的出售，有三個(gè)原因。第一個(gè)也是最主要的原因就是萬(wàn)達(dá)百貨的歷史基因，萬(wàn)達(dá)百貨本身就是萬(wàn)達(dá)地產(chǎn)重資產(chǎn)模式下平衡成本的一個(gè)存在，所以在分享了百貨產(chǎn)業(yè)的最后一波紅利之后，就進(jìn)入了‘被動(dòng)式’發(fā)展的局面。”
“萬(wàn)達(dá)百貨成立之初叫萬(wàn)千百貨，其成立的目的并不是要把百貨做好，而是萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)發(fā)展速度太快，面積太大背景下的招商策略。與影院一樣，百貨作為萬(wàn)達(dá)主力店，其成立的目的是希望商業(yè)的盡快發(fā)展能夠帶動(dòng)人（客）流，進(jìn)而幫助住宅盡快賣出去，以此平衡商場(chǎng)方面的成本。”
在李明看來(lái)，自始至終，百貨在萬(wàn)達(dá)的版圖里就是為了配合其賣房子，這就好比做平臺(tái)，平臺(tái)運(yùn)營(yíng)者發(fā)現(xiàn)平臺(tái)的內(nèi)容不足以支撐的時(shí)候去做了內(nèi)容，但平臺(tái)本身并沒(méi)有發(fā)展成內(nèi)容運(yùn)營(yíng)商。如今，萬(wàn)達(dá)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型成功，成為一個(gè)商業(yè)管理機(jī)構(gòu)，不再有（萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)）投資上的壓力，這也就是為什么“百貨”“酒店”等這些“內(nèi)容”會(huì)最終走向出售的終極原因。
事實(shí)上，梳理萬(wàn)達(dá)集團(tuán)2012年到2018年的工作報(bào)告，就不難看出萬(wàn)達(dá)百貨在整個(gè)集團(tuán)中的定位及其發(fā)展軌跡。在年度工作報(bào)告中，萬(wàn)達(dá)百貨一般只存在于主要收入指標(biāo)的計(jì)劃部分，在涉及企業(yè)轉(zhuǎn)型和重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)業(yè)部分，萬(wàn)達(dá)百貨幾乎從來(lái)沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)。
從2012年到2016年，萬(wàn)達(dá)百貨的收入分別是111.8億元、154.9億元、256億元、230.5億元、178.2億元。顯然，這樣的收入規(guī)模，在萬(wàn)達(dá)數(shù)千億的盤子中占比極小，更重要的是，與萬(wàn)達(dá)在這些年的高速增長(zhǎng)形成鮮明對(duì)比的是，萬(wàn)達(dá)百貨一直處于不能完成或者勉強(qiáng)完成收入計(jì)劃及利潤(rùn)計(jì)劃指標(biāo)的狀態(tài)。
由此，在萬(wàn)達(dá)這樣一個(gè)重視指標(biāo)考核的公司，萬(wàn)達(dá)百貨始終戴著集團(tuán)落后單位的“帽子”。對(duì)于萬(wàn)達(dá)百貨，雖然王健林一度提出集團(tuán)總裁和分管副總裁分管，甚至在2015年萬(wàn)達(dá)集團(tuán)工作報(bào)告中，王健林曾提出過(guò)整體盈利的IPO計(jì)劃，但也幾乎都是靈光一現(xiàn)，并未實(shí)施。
然而，隨之而來(lái)的2016年，正是零售業(yè)受到電商沖擊最為嚴(yán)重的一年。在2016年萬(wàn)達(dá)集團(tuán)工作報(bào)告中，萬(wàn)達(dá)百貨并沒(méi)有出現(xiàn)在2017年主要的工作任務(wù)中。而在2017年和2018年的萬(wàn)達(dá)集團(tuán)工作報(bào)告中，再?zèng)]有出現(xiàn)過(guò)萬(wàn)達(dá)百貨的名字。
“自始至終，萬(wàn)達(dá)百貨的基因就是一個(gè)配角，王健林（萬(wàn)達(dá)集團(tuán)）對(duì)這個(gè)業(yè)務(wù)就沒(méi)有重視，從戰(zhàn)略上并沒(méi)有太多的資源和人力投入，雖然萬(wàn)達(dá)的規(guī)模成為其招商的籌碼，但在購(gòu)物體驗(yàn)方面并沒(méi)有進(jìn)行努力，用做房地產(chǎn)的思維做服務(wù)，所以萬(wàn)達(dá)百貨一直處在一種半死不活的狀態(tài)。”李明告訴記者。
在李明看來(lái)，“這恰恰是萬(wàn)達(dá)百貨被出售的第二個(gè)原因，即使在百貨業(yè)的風(fēng)口上其表現(xiàn)都不是很好，唯一的表現(xiàn)是萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)擴(kuò)張的時(shí)候它在增長(zhǎng)，但是伴隨萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的擴(kuò)張，萬(wàn)達(dá)百貨從產(chǎn)品和用戶群上都沒(méi)有建立起差異化的發(fā)展戰(zhàn)略，缺少清晰的定位，只是被動(dòng)式發(fā)展，這在行業(yè)漲潮時(shí)是看不出來(lái)的，但2015年后，電商沖擊，潮水退去，電商在百貨領(lǐng)域的替代效應(yīng)明顯，消費(fèi)者從購(gòu)物到體驗(yàn)有了新的要求，萬(wàn)達(dá)百貨成為了‘裸泳者’。”
而從萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的角度來(lái)看，整個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的規(guī)模起來(lái)后，已經(jīng)完全可以招到一些好的品牌，百貨作為招商的籌碼已經(jīng)可有可無(wú)，加上盈利很低，對(duì)營(yíng)業(yè)額的貢獻(xiàn)很少，最終走向了被出售的局面。
第三個(gè)原因則來(lái)自萬(wàn)達(dá)本身資金鏈的壓力。這同樣源于萬(wàn)達(dá)商業(yè)選擇和商業(yè)判斷的邏輯，在李明看來(lái)，萬(wàn)達(dá)在時(shí)代背景下做出了兩個(gè)錯(cuò)誤的判斷，“一是萬(wàn)達(dá)商業(yè)在國(guó)內(nèi)A股沒(méi)有得到機(jī)會(huì)的時(shí)候，不應(yīng)該從香港退市，而且跟投資者做對(duì)賭，這個(gè)錯(cuò)誤判斷是戰(zhàn)略性失誤，如果萬(wàn)達(dá)商業(yè)沒(méi)有退市的話，股價(jià)應(yīng)該至少會(huì)維持在每股60~70元左右，這樣萬(wàn)達(dá)就不應(yīng)該賣那么多資產(chǎn)。二是對(duì)房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的判斷，2015年萬(wàn)達(dá)認(rèn)為房地產(chǎn)走下坡路了，這是其做輕資產(chǎn)的一個(gè)重要背景，然而因?yàn)檫@個(gè)判斷萬(wàn)達(dá)錯(cuò)過(guò)了接下來(lái)兩年的棚改紅利，也就是在這兩年，恒大從千億走到了萬(wàn)億的規(guī)模，迅速做大了資產(chǎn)，而萬(wàn)達(dá)輕資產(chǎn)的模式卻離天花板越來(lái)越近。”（數(shù)據(jù)顯示：2014年，恒大的營(yíng)收僅有700多個(gè)億，而萬(wàn)達(dá)是2000億，如今，恒大的規(guī)模已經(jīng)過(guò)萬(wàn)億，萬(wàn)達(dá)卻是六七千億。）
不過(guò)，選擇的正確性很難用一時(shí)的數(shù)據(jù)進(jìn)行判斷，企業(yè)家的智慧很多時(shí)候需要放到更長(zhǎng)的歷史維度中去觀察。柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中，描繪優(yōu)秀公司實(shí)現(xiàn)向卓越公司跨越的宏偉藍(lán)圖時(shí)曾經(jīng)指出，“無(wú)論企業(yè)的價(jià)值觀如何，堅(jiān)守都是決定其是否成就卓越的重要因素。”
所以，回望萬(wàn)達(dá)在“輕資產(chǎn)模式”下的轉(zhuǎn)型，出售酒店、百貨等恰恰是其走向并堅(jiān)守這一模式的重要一步。
買家
用智慧零售CPU賦能百貨業(yè)
毫無(wú)疑問(wèn)，零售業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，正在影響到很多公司的差異化戰(zhàn)略。對(duì)蘇寧來(lái)說(shuō)，全場(chǎng)景、全品類、全客群布局正是建立競(jìng)爭(zhēng)門檻，打造差異化戰(zhàn)略的重要定位。公開數(shù)據(jù)顯示：截至2018年底，蘇寧的投資總規(guī)模接近800億元，基本上都圍繞著線下流量、資源和版圖，同時(shí)，延伸供應(yīng)鏈，打造物流能力。其中，渠道終端上的投資布局稱得上“凌厲”。
2月12日，蘇寧易購(gòu)公開收購(gòu)萬(wàn)達(dá)百貨的消息后，蘇寧易購(gòu)有關(guān)負(fù)責(zé)人稱，此次收購(gòu)萬(wàn)達(dá)百貨，將通過(guò)輸出智慧零售CPU能力，突破傳統(tǒng)百貨概念，從數(shù)字化和體驗(yàn)兩方面改造供應(yīng)鏈，打造全新的百貨核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)一步完善全場(chǎng)景、全品類布局。
那么，到底該如何理解蘇寧易購(gòu)所說(shuō)的“智慧零售CPU”的能力呢？近年來(lái)百貨產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)入了瓶頸，蘇寧易購(gòu)的智慧零售會(huì)給百貨業(yè)的發(fā)展帶來(lái)哪些改變？會(huì)創(chuàng)造哪些價(jià)值協(xié)同的機(jī)會(huì)？
蘇寧易購(gòu)方面相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者，“智慧零售CPU是一個(gè)強(qiáng)大中臺(tái)系統(tǒng)的建設(shè)，是蘇寧修煉‘內(nèi)功’的重要抓手。隨著智慧零售產(chǎn)業(yè)生態(tài)的不斷壯大，蘇寧已經(jīng)邁入全面賦能發(fā)展的新階段，要實(shí)現(xiàn)智慧零售能力的快速輸出和落地，就必須打造強(qiáng)有力的中臺(tái)能力，建立智慧零售發(fā)展的操作系統(tǒng)。”
按照規(guī)劃，2019年，蘇寧易購(gòu)要將零售核心能力模塊化、產(chǎn)品化、技術(shù)化和規(guī)則化，全面利用AI技術(shù)，著重打造采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)、服務(wù)、風(fēng)控4個(gè)智能引擎，最終打造一個(gè)支撐智慧零售持續(xù)發(fā)展的大中臺(tái)體系，即“智慧零售CPU”，進(jìn)而推動(dòng)管理模式優(yōu)化、業(yè)務(wù)運(yùn)作優(yōu)化和業(yè)務(wù)發(fā)展提速，對(duì)內(nèi)對(duì)外實(shí)現(xiàn)資源能力的充分共享、小團(tuán)隊(duì)靈活運(yùn)作，減少對(duì)人的依賴，提供智能化、統(tǒng)一化的資源和風(fēng)險(xiǎn)管理。
針對(duì)蘇寧零售云在賦能方面的表現(xiàn)，中金公司研究部研究員樊俊豪和郭海燕曾在研報(bào)中指出，“蘇寧零售云業(yè)務(wù)以加盟模式，掘金低端消費(fèi)市場(chǎng)。通過(guò)將蘇寧供應(yīng)鏈等資源賦能縣鎮(zhèn)零售商：一是品類擴(kuò)充，可提供約 1 萬(wàn)個(gè)具備成本優(yōu)勢(shì)的 SKU（品類單位） 供選擇，推動(dòng)加盟店由單品類專賣店向全品類銷售平臺(tái)轉(zhuǎn)變；二是倉(cāng)配共享，依托蘇寧強(qiáng)大的物流體系，通過(guò)先銷后采等策略，大幅提升終端零售商周轉(zhuǎn)效率；三是零售賦能，以數(shù)字化工具輸出運(yùn)營(yíng)能力，以營(yíng)銷共享輸出品牌溢價(jià)，提升門店盈利能力。”
對(duì)于賦能效果，蘇寧易購(gòu)方面表示，“蘇寧零售云已經(jīng)搭建了一套完整的S2B2C的解決方案系統(tǒng)，目前加盟商戶已超過(guò)2000家，傳統(tǒng)門店改造后平均資金周轉(zhuǎn)提高6倍，利潤(rùn)率提升15%，坪效提升2倍，受到市場(chǎng)強(qiáng)烈反響并快速全國(guó)復(fù)制。”
針對(duì)蘇寧易購(gòu)改造百貨業(yè)的潛在機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，北京銀杉科創(chuàng)投資管理中心合伙人張偉明告訴記者，“百貨作為線下密集的流量入口，具有著天然的聚客效應(yīng)，以及線上無(wú)法比擬的體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，零售業(yè)線上與線下的融合是大趨勢(shì)，蘇寧易購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)這筆收購(gòu)快速補(bǔ)足線下百貨短板，將其供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和數(shù)字化改造能力應(yīng)用于萬(wàn)達(dá)百貨，有利于其快速布局新零售版圖，因?yàn)闃I(yè)態(tài)簡(jiǎn)單，協(xié)同問(wèn)題應(yīng)該不大，當(dāng)然供應(yīng)鏈整合目標(biāo)也不會(huì)輕易達(dá)成，需付出耐心和努力。”
在張偉明看來(lái)，“百貨業(yè)這兩年應(yīng)該說(shuō)已經(jīng)在轉(zhuǎn)型，精準(zhǔn)營(yíng)銷與導(dǎo)購(gòu)、注重場(chǎng)景體驗(yàn)、快速更新產(chǎn)品與個(gè)性化定制，加快存貨周轉(zhuǎn)，已成為共識(shí)。百貨業(yè)仍有其存在的理由，但兩極分化也更明顯，背后考量的是數(shù)字化營(yíng)銷與技術(shù)改造能力及供應(yīng)鏈整合能力。未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)或許仍在于對(duì)百貨業(yè)的改造與升級(jí)，核心仍然是對(duì)客戶心理與消費(fèi)需求的把握。”
對(duì)于未來(lái)蘇寧易購(gòu)百貨集團(tuán)的商業(yè)模式的構(gòu)建，蘇寧易購(gòu)表示，“未來(lái)蘇寧易購(gòu)時(shí)尚百貨集團(tuán)將集合蘇寧易購(gòu)自有百貨、自營(yíng)廣場(chǎng)——蘇寧易購(gòu)廣場(chǎng)，以線上蘇寧易購(gòu)為供應(yīng)商提供全渠道的解決方案，打通線上線下會(huì)員數(shù)據(jù)，融入更多的生活方式和生活場(chǎng)景。”
蘇寧
蘇寧集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖
當(dāng)然，與萬(wàn)達(dá)“輕資產(chǎn)”戰(zhàn)略在當(dāng)下所受到的質(zhì)疑一樣，蘇寧集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略模式及其選擇也引發(fā)了業(yè)界的討論和擔(dān)憂。公開信息顯示：借助大量的“買入”策略，蘇寧集團(tuán)已從單純的家電零售拓展至零售、物流、金融、科技、置業(yè)、文創(chuàng)、體育、投資等八大產(chǎn)業(yè)板塊。
網(wǎng)經(jīng)社電子商務(wù)研究中心主任曹磊表示，與萬(wàn)達(dá)“做減法”謀求“瘦身”做強(qiáng)做專策略不同的是，蘇寧集團(tuán)這些年一直在積極主動(dòng)地大幅擴(kuò)張，做加法，通過(guò)孵化自建、戰(zhàn)略合作、資本并購(gòu)這三大手段，實(shí)現(xiàn)快速謀求的“生態(tài)型公司”的打造。
然而戰(zhàn)略鏈條拉得越來(lái)越長(zhǎng)，其管理跨度和難度也越來(lái)越大，所以，曹磊提出，目前蘇寧集團(tuán)不少業(yè)務(wù)板塊還處于投入期，亦須防范很多大公司普遍存在的“消化不良”“大而全”“協(xié)同困難”這三大“通病”。
在記者采訪過(guò)程中，也有人認(rèn)為，“蘇寧式擴(kuò)張的背后，其實(shí)是在搶端口，搶與消費(fèi)者接觸的平臺(tái)。規(guī)模擴(kuò)張的背后，對(duì)蘇寧與供應(yīng)商、外游廠商以及資本方的談判，都會(huì)增加籌碼和優(yōu)勢(shì)，但這里面存在兩個(gè)問(wèn)題：一是店面擴(kuò)張，外延式擴(kuò)張的背后是管理半徑的擴(kuò)張，這對(duì)人員及服務(wù)的支撐提出了挑戰(zhàn)；二是如何將規(guī)模支持下的營(yíng)收增長(zhǎng)真正轉(zhuǎn)化為盈利能力的增強(qiáng)。”
更有人直言不諱地表示，“蘇寧的亮眼業(yè)績(jī)更多來(lái)自投資上的收益，尤其是投資阿里股票，但在主營(yíng)業(yè)務(wù)的盈利能力仍有待提升。”不過(guò)，任何企業(yè)的轉(zhuǎn)型都要經(jīng)歷各種各樣的考驗(yàn)，有的是時(shí)間維度，有的則是激烈變化的環(huán)境，有些則超出純粹財(cái)務(wù)的判斷范圍。
2018年10月30日，蘇寧易購(gòu)（002024.SZ）發(fā)布的2018年三季度財(cái)報(bào)顯示：1~9月蘇寧易購(gòu)營(yíng)業(yè)收入為1729.70億元，同比增長(zhǎng)31.15%；實(shí)現(xiàn)商品銷售規(guī)模為2348.83億元，同比增長(zhǎng)41.91%。前三季度，蘇寧易購(gòu)歸母凈利潤(rùn)為61.27億元，同比增長(zhǎng)812.11%。
財(cái)報(bào)同時(shí)表示，公司若將投資理財(cái)業(yè)務(wù)收益納入公司經(jīng)常性損益項(xiàng)目，剔除報(bào)告期內(nèi)出售阿里巴巴股票帶來(lái)的投資收益影響，1~9月歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤(rùn)為1441.8萬(wàn)元。
顯然，這是可以作出雙向評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)，看好蘇寧轉(zhuǎn)型的人會(huì)認(rèn)為其盈利能力正在逐漸形成，而質(zhì)疑其轉(zhuǎn)型的人則可能會(huì)認(rèn)為其盈利能力依然較弱。然而，這并不會(huì)影響蘇寧轉(zhuǎn)型的決心。
觀察
蘇寧快速擴(kuò)張或?qū)⑼黄啤岸ㄎ焕碚摗?
幾年以前，無(wú)邊界競(jìng)爭(zhēng)曾經(jīng)讓很多企業(yè)感受到競(jìng)爭(zhēng)的壓力，原本不在同一業(yè)務(wù)線甚至不在同一行業(yè)的對(duì)手會(huì)從天而降，成為替代者，這極大地推動(dòng)了企業(yè)面向未來(lái)的轉(zhuǎn)型。從海爾開始，大量深處充分競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上的面向消費(fèi)者（用戶）的企業(yè)開啟了轉(zhuǎn)型的步伐。
蘇寧就是其中的一家，而且對(duì)比其歷史上的低調(diào)和沉穩(wěn)，近年來(lái)蘇寧的轉(zhuǎn)型變革不僅亮眼，更是大刀闊斧，應(yīng)接不暇，甚至在某種程度上超出了既有商業(yè)管理理論的限制，體現(xiàn)了其創(chuàng)新的銳度和勇氣。
比如企業(yè)的多元化戰(zhàn)略方面，很多跨國(guó)公司往往強(qiáng)調(diào)一定是相關(guān)度擴(kuò)張，不會(huì)涉及的領(lǐng)域太多，一定是主業(yè)掙錢，比如西爾斯百貨，主業(yè)面臨虧損就會(huì)破產(chǎn)。但在中國(guó)市場(chǎng)上則不同，互聯(lián)網(wǎng)模式讓人們看到了未來(lái)的多種可能性，資本市場(chǎng)也提供了對(duì)這種可能性進(jìn)行探索的支持，甚至幫助企業(yè)完成面向未來(lái)的變革，所以，企業(yè)的多元化布局有了更多的空間和可能性，這也是蘇寧進(jìn)行多元化快速擴(kuò)張的社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景。
事實(shí)上，早在多年前就有分析人士指出：“中國(guó)商業(yè)環(huán)境的變化及其市場(chǎng)容量，包括經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，正在提供面向未來(lái)的商業(yè)理論的土壤。”比如定位專家艾·里斯曾經(jīng)提出，“市場(chǎng)越小，產(chǎn)品線就要越廣，市場(chǎng)越大，產(chǎn)品線就要越窄。”但在平臺(tái)型公司或生態(tài)型公司里，又該如何理解這樣的定位理論呢？蘇寧以及一大批中國(guó)企業(yè)顯然正在突破這樣的定位理論。
深入研究可以看出，蘇寧易購(gòu)?fù)顿Y的多是圍繞零售主業(yè)核心能力的打造上，比如渠道端、供應(yīng)鏈端、用戶服務(wù)能力方面的拓展，從家電、3C到快消、國(guó)際、百貨，構(gòu)建全場(chǎng)景、全品類的服務(wù)，可以說(shuō)是用戶看得見(jiàn)的投資；而京東的投資多是從商品出廠到消費(fèi)者手中的路徑，比如物流、IT、系統(tǒng)支撐等垂直鏈條上的拓展，更多是用戶看不見(jiàn)的投資。阿里的戰(zhàn)略拓展也多是在垂直領(lǐng)域，從淘寶到天貓，然后到螞蟻金服到支付寶，最終完成了對(duì)用戶數(shù)據(jù)鏈條上的不斷開發(fā)。
顯然，蘇寧、京東、阿里是三種截然不同的商業(yè)故事，但他們都用自己的模式吸引到了投資者。所以，當(dāng)前還很難從一個(gè)模式既有的成功性上去評(píng)判另外一個(gè)創(chuàng)新模式的成功與否。這就像資本市場(chǎng)上的商業(yè)故事一樣，各有各的投資邏輯。
