阿里1688零售通招募城市拍檔信息：

1、 需要繳納6000元年費，凍結押金5000元，必須全職做。

2、 商品以進口商品和淘品牌為主，目前大約1000個SKU。

3、 過期貨不能退，門店誰搞定就是誰的。

4、 好賣的商品基本1-2%的提成。

1、決策機制和基因依賴是催生零售通項目的原因

根據零售通項目的內部人講，目前零售通項目做的非常的痛苦，從去年啟動到現在，第一批城市合伙人和第一批城市拍檔基本上都流失光了，與一線品牌聯系，基本上都拒絕合作。內行看零售通的合作條件、商品資源，和表現出的戰略思路明顯不具備可行性，整體來看，這個項目現階段應該是失敗的。

我覺得阿里是用開放平臺的思路來做零售通，商品來源和城市拍檔是入駐平臺的兩端，之所以推出這樣的業務思路和合作條件，很可能和大公司的結構有關，和阿里的基因有關。

零售通這樣的項目，是會向多個總裁級別的領導匯報。你覺得在決策會議上總裁們會不會發言，如果他們不發言，就坐不到這個位置。雖然他們在自己熟悉的領域很專業，但對快消B2B只能是靠常識認知和基因習慣做決策，這會帶來很多問題。

什么是常識認知，比如常識認為個體超市商品的進價高于連鎖超市，因為連鎖超市進貨量更大。但是實際情況是因為稅費和賬期的原因，個體超市商品進價普遍低于連鎖超市。比如常識認為超市一定是依靠ERP系統下訂單進貨，但實際情況是，個體超市的ERP系統不管庫存，只管價格，所以個體超市普遍依靠手抄+打電話進貨。

總裁雖然高大上，但沒有對快消行業小店經銷的深度理解，他們依靠常識做判斷，而大公司的執行者會優先聽從決策者的命令。因為項目做失敗沒有關系，但執行力被認為有問題就徹底完蛋，阿里雖然是互聯網公司，但畢竟個人的發展最大影響因素還是在上級，對崗位負責比對項目負責更重要。也許阿里零售通和京東新通路本身的啟動就來之決策者的常識認知，他們感覺這事能行，于是就啟動起來。反而內行提出的更可行方案，在他們眼里是違反常識的奇怪提議。

總裁們除了依靠常識做決策外，還善于依賴基因習慣下命令。阿里的基因就是開放平臺，因為阿里最核心的淘寶就是開放平臺，所以不管推出什么業務，都會走開放平臺的路徑依賴。

天貓超市在推出之初也是用開放平臺的方式運作，阿里要求所有供應商把商品寄放到倉庫，由供應商定售價，阿里收扣點，根據銷售額結算。供應商看這條件，這不就是代銷扣點嗎。A類品牌是從來不做代銷的，而且A類品牌的價格也比較透明，是價格印象單品。如果定價太高，會讓顧客認為所有商品價格都高。于是起始階段的天貓超市也很艱難，停擺幾個月后重新上線，把一些A類品牌變成經銷自營，才解決這個問題。

常識認為代銷一定比經銷好，其實未必，現在天貓超市太多商品是代銷，這未必是好事。天貓超市部分商品銷量極大，周轉很快。如果天貓超市與某供應商簽訂合同是經銷30天結款，假設此供應商的商品周轉天數是10天，則用經銷的合作方式能占用供應商3倍庫存貨款。如果天貓超市與供應商簽訂合同是代銷30天結款，在第30天結算之前所有銷售額，那么第31天就基本占用不了供應商貨款了，平均也只能占用1.5倍庫存貨款。所以在高速周轉的情況下，其實經銷比代銷對阿里更有利，但阿里還在到處宣揚天貓超市是開放平臺，自己不承擔庫存資金，又有多少人認識到，其實經銷體系更適合天貓超市業態了。

總之天貓超市的成功其實是阿里流量的成功，而不是開放平臺模式的成功，把開放平臺的模式引入快消B2B領域未必有效。

2、 互聯網+經銷商，到底要解決那些痛點?

阿里零售通的定位是代替經銷商，做B端電商。我覺得品牌商、經銷商、個體超市其實是穩定的三角結構，而做B端電商才是第三者。

B端電商的價值在于幫經銷商節約通路成本，節約的程度就是價值的上限。想強行進入別人的穩定結構中，一定要思考自己的價值在哪里。其實傳統經銷商已經把通路成本做得比較低了，在大幅降低的空間并不大。

所以張陳勇覺得思考點不應該僅僅在節約成本，圍繞小店可挖掘以下3個價值點：

1、 降低經銷渠道通路成本;

2、 提升門店銷售和利潤水平，讓優質商品更易進入終端;

3、 把小店人流引到線上，把人流量變現。

這3者是價值遞增關系，僅僅聚焦在降低經銷渠道通路成本會限制自己的空間。目前B端電商大部分企業都是想從第1點切入，也有少部分在嘗試第2點，而筆者大部分精力在思考如何實現第3點。

降低通路成本的最常見辦法就是統倉統配，把訂單集合起來配送，減少經銷商的車輛和人力。同時把業務員從送貨中解放出來，專注門店服務，覆蓋更多門店。但個體超市的系統不管理庫存，阻擾了統倉統配。

個體超市和連鎖便利店是不同的業態模型，個體超市低成本低毛利，連鎖便利店高成本高毛利。無稅費和低人力成本決定個體超市每天3500元銷售額就能盈利。而需要分攤總部成本的連鎖便利店每天最少要銷售7000元才可能盈虧平衡。所以連鎖便利店要用良好的形象，規范的服務為商品背書，提高毛利率，經營差異化商品。

那么我們是否能把個體超市的低成本和連鎖便利店的高盈利結合起來了，是否能用互聯網透明特性把更優質的商品流通到終端，畢竟傳統暢銷商品未必一定是性價比最高的商品，暢銷的原因可能是進入市場比較早或者營銷做得比較好。如何用互聯網的方式為渠道背書，在消費者心目中建立渠道品牌，這是一個很有價值的思考點。

小店具有低單價高頻的特性，位于社區出入口的小店，此社區90%的住戶都會光顧。每天服務200-500個顧客，每月服務2000-5000顧客。如何把這些人流引入線上，建立社區閉環，把流量變現，這是筆者一直關注和研究的主題，感興趣者可搜看筆者以前的文章，這里就不介紹了。

快消B2B、提升個體超市盈利、挖掘個體超市流量價值這三者可以結合到一起來做，相互協同產生價值，融合互促 疊加高頻。比如引入庫存管理不但有利統倉統配降低通路成本，還能支持經營分析，降低庫存周轉，模仿連鎖便利店經營方式提升小店盈利。小店補貨進貨的物流也能融合網訂自提或C2B生鮮預售。總之研究如何挖掘小店價值很有潛力，一旦做成功，足以重塑零售格局，這正是筆者的職業追求。