我覺得現在零售行業的資金基本是三個方面的流向，第一個就是開一些新店，向三、四線城市擴展，比如大潤發基本每年新開大概40至50家店向下線城市拓展；第二個就是一些基礎建設，現在很多零售企業都希望做全渠道戰略，這些基礎建設很大一塊就是電商方面，包括收銀計算、倉庫物流等，這些方面都占用了非常多的資金，但投資回報周期比較長，比如大潤發的飛牛網，步步高的云猴網等；第三個就是兼并和收購，這些區域性的領導品牌都希望把勢力范圍更多的輻射蔓延到周邊，通過和地方的零售商合并，做大自己的輻射范圍。

　　但是目前來說，可能更多的零售商把注意力放在對中國下線城市的擴展方面。另外，在電商上的投資還是比較大。很多零售企業希望通過電商渠道彌補單店下滑的影響，通過O2O、電商把一些客流再帶回到實體店中。

　　電商“情結”

　　在一些發達國家，電商都是依托現有零售商的基礎建設，比如美國，前十位的電商只有亞馬遜是純電商的，其他大部分都像沃爾瑪，沃爾瑪的電商渠道是消費者最常用的一個渠道，也是美國最大的電商企業之一，但是中國的情況非常不一樣，不管淘寶、天貓還是京東、一號店都沒有線下企業做支持。

　　在這個時候，我們一直會問這樣一個問題，這些零售商建立的電商平臺和純電商相比，它的核心優勢在哪？如果沒有辦法在商品、價格、物流配送，或者顧客體驗方面建立特別明顯的優勢，我覺得和純電商平臺競爭是非常困難的。也許能夠幫助企業彌補一些流失到電商渠道的消費者，但是這個彌補可能沒有辦法做到完全的彌補。所以，實體零售商完全自己投入資金進行電商建設需要非常小心，要了解自己的優勢在哪里，然后怎么樣去建立一種核心的優勢。

　　從這個角度來說，可能一些區域性的零售商會更有機會在里面，因為區域性零售商覆蓋的區域相對有限，在價格或者配送上面比京東、天貓等純電商平臺有一定優勢。

　　不管是做實體門店，還是電商，要給顧客一個比較統一全面的消費者體驗。線下店在價格和商品選擇上是沒有辦法跟電商競爭的，消費者為什么要到線下店去買東西，最重要的是體驗，讓消費者愿意到店里面去買東西。比如宜家，每個城市開店并不多，但能夠真正讓消費者去體驗和感受所有的商品。同樣對某一些商品的話，讓消費者通過電商渠道訂購一些標準化的東西，從這些方面來說，電商可以作為企業對消費者進行全面服務中的一個部分，這樣的話，我覺得相對來說是比較成功。像永輝和京東的合作是一種借力的方式，現在其實也有很多零售商在京東或天貓平臺上開店，這種借力一方面能夠給這些零售商帶來流量，純電商平臺的流量資源是巨大的，相當于在北京或者上海最繁華的地段開了一家店，另一方面通過它們的廣告資源，吸引更多的人，其媒體效應能夠直接轉化到銷售上。

　　但是這樣的布局，是不是能夠成功？在電商平臺上，消費者也有很多不同的選擇，顧客最終到哪里去？最后的競爭，其實還是會把線下的競爭放到線上。所以如果大家都有一個很好的流量，或者都有這樣一個媒體平臺效應的話，最終競爭的肯定是商品或者其他方面。現在大部分的生產制造企業都跟電商企業建立一個親密的合作關系，從價格、促銷、或者各個營銷資源方面，其實他們都會給這些電商企業的自營平臺很大的優惠力度。從某種程度上來說，零售商在電商平臺上開店，既要考慮現有的流量是否最終能轉化成銷售，也要考慮跟電商平臺自營的商品相比到底有什么樣的優勢。

　　差在哪里？

　　在過去十年、二十年，中國的零售企業發展非常的快，也做了非常多的基礎建設，但是如果和國外的零售企業相比，有幾個方面是有差距的。

　　第一方面，過去受整個中國經濟紅利或者人口紅利的影響，零售企業其實是跑馬圈地式的發展，擴張非常快，但對顧客的體驗，或者真正讓顧客形成對零售企業的依賴方面做得不是很好。這樣的話就需要零售企業再回到基礎，回到真正怎么樣去把顧客服務好這樣一個理念。中國零售企業在很多的服務體系上面，跟日韓的零售企業還是有很大的差距。

　　第二個方面就是供應鏈，供應鏈需要花很長時間精耕細作。沃爾瑪為什么在美國幾十年都是一個市場領導，這跟沃爾瑪長期重視供應鏈、重視技術對零售企業核心力的打造是分不開的。沃爾瑪是美國私有企業里唯一擁有通訊衛星的企業，所有的數據都會通過DDI的交換平臺進行大規模的數據處理，跟供應商之間進行數據分享、交換。在這個方面，中國零售企業很難看到這樣在基礎建設的投入，或者是對供應鏈技術的投入。第三個方面，零售企業本身還是有一些定位的問題。從數據可以看出來，所有的大賣場其實吸引的基本上都是同樣類型的人，很難看到顧客結構有非常不一樣的地方，差異非常小。但是國外的零售企業，經過了多年的競爭，所有生存下來的這些企業一定是有顯著差異化的定位和特色。

　　比如沃爾瑪把天天低價這個理念做到極致；美國costco專門針對中產階級，甚至收入更高的階級銷售會員制的商品；歐洲現在增長非常好的一些折扣零售商，如德國的ALDI、LIDL，商品非常有限，但價格便宜，它的商場其實也非常簡單。所以，在幾十年的經營中，這些零售商形成了鮮明的企業品牌定位，或者是整個體驗的戰略。那么在中國，過去的擴張，其實都是地域和門店數量的擴張，所大家比較少真正去思考，自己的獨特競爭力到底在哪里。

　　所以在這個層面上來講，怎么樣去做好差異化和客戶體驗，真正了解消費者的基礎上的顧客體驗，以及供應鏈的建設。這些其實是零售企業的內功，是確實要去做的。

　　從企業的發展來說，人才其實也是一個基礎。國外的零售企業里面是有一些最優秀的人才，在中國，其實很長一段時間里面，零售企業吸引的人才相對比較有限，也會阻礙整個企業的發展。

　　如果零售企業能夠像電商一樣，在品牌、供應鏈，或者技術等方面吸引最一流人才加入，也是零售企業加強自身競爭力的一個非常有效的方法。

　　路在哪里？

　　零售業的春天會有的。更多的企業可能往兩個方面發展，一方面一些零售企業通過合并，規模越來越大。現在中國的零售企業非常區域化，比如北京的物美，上海的百聯集團，但是出了這個地區就沒有辦法特別有效的競爭。在未來，國內可能會形成全國性的像沃爾瑪一樣大的零售企業。

　　另外一方面，大部分的零售企業也許沒有辦法做得非常大，但是在某一個業態里面，或者某一個客戶的細分領域，能夠把客戶的體驗做到極致，創造更好的客戶的效益，我覺得這方面還是有很多機會的。

　　如果我們把顧客的體驗作為一個算式的話，分子是功能和情感，就是消費者是不是能夠買到合適的產品，消費者喜不喜歡你，情感上是不是忠于你，分母就是時間和成本的效應，時間花得越少、成本越低的話，相對來說價值需求越大。所以從這種情況來看，零售企業固然可以往時間和成本上面去發展，就是把這個分母做得越來越小，也可以下功夫，能夠把上面的分子做得更好，也就是在某一個特定的領域，能夠把自己的零售企業某些差異化的方面，打造成極致，同樣可以做得非常好。

　　比如服裝里面，像Zara、HM這些都沒有自己的生產，但是能通過快速的供應鏈轉移，對潮流的敏感捕捉，都是非常成功。在國外，很多零售企業通過自有品牌的定位，打造一個差異化的競爭優勢。我覺得中國企業更多得還是需要考慮怎么樣真正打造自己差異化競爭的優勢。另外，企業一定要著眼于新的消費者，不是說完全是年齡上，老齡化的消費者還是有非常大的優勢的，中國以后是一個老齡化的社會，所以企業怎么樣去挖掘這些人。90后的購物者又有鮮明的特色，是不是可以創造一些平臺、舞臺，專門迎合90后的消費者對個性化、標簽化，或者對分享的要求。

　　在這個方面，其實有很多企業細分的機會，所以做大也是有機會，做得更細、更極致也是有很多機會。零售企業一定要思考自己的企業定位到底是什么，比如costco，沃爾瑪，德國的ALDI都有非常鮮明的定位，而且可能十年，二十年都會堅持自己的定位，在這條路上把自己做的越來越大。

　　我覺得比較忌諱的可能是說，現在可能有很多的方向，每一個方向都去做，都去嘗試，最后可能在任何一個方向都沒有辦法做到最好，零售其實就是非常細節化的一個產業，這樣其實很難形成核心的競爭力。所以零售商一定要制定最適合自己的發展戰略，結合自身條件進行發展，而不要盲目的去一窩蜂的建設，比如把錢砸在電商平臺上或者砸在擴張上面，都會有一定的風險。